Mon travail doit être jugé selon les critères suivants. Critères d'évaluation du personnel qui donneront le meilleur résultat

Les critères d'évaluation sont des paramètres clés (travail, comportement, indicateurs personnels et caractéristiques) par lesquels la performance d'un employé est évaluée. Les critères d'évaluation déterminent comment chaque fonction et chaque action doit être réalisée afin de répondre aux exigences de l'entreprise et des clients.

Les critères d'évaluation sont divisés en plusieurs motifs, parmi lesquels les groupes suivants peuvent être distingués :

Critères organisationnels (applicables à tous les salariés de l'entreprise, par exemple : ponctualité, exhaustivité des tâches, etc.) et critères spécialisés (c'est-à-dire correspondant à un lieu de travail, à un type d'activité spécifique) ;

Critères quantitatifs (évaluation basée sur Résultats obtenus) et des critères de qualité (caractéristiques individuelles du salarié et qualité du travail);

Critères objectifs (normes, normes de qualité et de performance pouvant être fixées pour presque tous les emplois) et critères subjectifs (indicateurs et caractéristiques évalués sur la base d'avis et d'appréciations d'experts) ;

Critères intégraux et simples. Si, lors de l'évaluation, un indicateur prend en compte ou combine des informations obtenues à la suite de l'évaluation de diverses caractéristiques du travail et du comportement au travail, alors un tel indicateur est un critère intégral. Si, toutefois, des aspects individuels du travail ou du comportement au travail sont évalués, tels que le niveau de productivité ou l'absence de retard au travail, ces indicateurs peuvent être considérés comme de simples critères.

Le choix des critères d'évaluation spécifiques dépend des catégories d'employés évalués et de la manière dont les résultats sont censés être utilisés.

L'algorithme des actions dans le développement des critères est le suivant Uskova G. Technologies d'évaluation: un examen des méthodes modernes // Kadrovoe delo. -2010. -№1.- P.5. :

1. un groupe de postes est déterminé pour lequel des critères seront élaborés (en fonction des caractéristiques professionnelles) ;

2. des facteurs essentiels d'activité pour ces groupes se révèlent ;

3. Les critères suivants sont évalués :

o si les critères sélectionnés sont vraiment importants ;

o y a-t-il suffisamment d'informations pour évaluer selon les critères sélectionnés ;

4. Les critères sont décrits. Vous ne pouvez décrire que le critère lui-même ou par rapport à l'échelle de notation ;

5. Les critères sont regroupés et classés (c'est-à-dire que le poids des facteurs influençant le résultat de l'activité est déterminé). Cela est nécessaire pour séparer les indicateurs de performance principaux et auxiliaires de l'employé.

En règle générale, de nombreux gestionnaires essaient d'identifier autant de facteurs significatifs que possible pour l'évaluation du personnel, estimant que dans ce cas, l'évaluation sera la plus complète. Mais en réalité, tout s'avère être loin d'être le cas. L'évaluation de tous les facteurs possibles prend du temps et donne des résultats flous. Pour éviter cela, il est nécessaire d'évaluer les critères sélectionnés, c'est-à-dire de déterminer quels critères sont les plus importants et lesquels sont superflus - cela permettra d'économiser du temps et des efforts lors de l'évaluation du personnel.

Les critères d'évaluation peuvent être élaborés par le responsable et le spécialiste RH ou conjointement avec les employés qui effectuent le travail concerné. Dans le premier cas, il est important que le supérieur hiérarchique participe également à l'élaboration des critères, car c'est lui qui fixe les objectifs de l'employé et évalue les résultats du travail. L'élaboration conjointe de critères pour le supérieur hiérarchique avec les employés a ses avantages. Premièrement, les critères seront compréhensibles à la fois pour le manager et les employés, deuxièmement, ils seront plus appropriés aux spécificités d'un travail particulier, troisièmement, ils refléteront, prendront en compte les conditions et le contenu du travail, et, enfin, ils seront acceptés par les employés. Mais il convient de noter que le gestionnaire prend la décision finale après avoir discuté des critères élaborés avec la haute direction et les spécialistes du service du personnel. Rappelez-vous que la reconnaissance et la compréhension générales des critères d'évaluation sont nécessaires, donc avant la réunion, chaque participant doit expliquer quels sont les critères d'évaluation, pourquoi ils sont importants et comment ils seront utilisés dans le processus d'évaluation du rendement des employés.

L'élaboration des critères de performance du personnel doit être basée sur un ou plusieurs des documents suivants : plan stratégique entreprise, des processus commerciaux clairement définis, la mission et les objectifs de l'entreprise, les descriptions de poste, les normes et réglementations pour l'exécution du travail, etc.

Il est nécessaire de se concentrer sur ce qui est vraiment important pour un poste particulier et de déterminer le minimum acceptable de tâches et de résultats à atteindre.

Une fois les critères d'évaluation rédigés, il est nécessaire de déterminer s'ils répondent à certaines exigences. Ainsi, les critères devraient être Uskova G. Les exigences de la profession ont-elles changé? Reconsidérer les compétences // Affaires du personnel. - 2009. - N° 7. -S.12 :

1. Soyez réalisable, ce qui est nécessaire pour faire le travail.

2. Soyez objectif et justifié et ne dépendez pas de qui les exécute (c'est-à-dire qu'ils doivent être développés pour un poste spécifique, et non pour une personne).

3. Informez l'employé des actions et des résultats spécifiques attendus de lui.

4. Correspondre au contenu de l'œuvre.

5. Motiver l'employé pour obtenir les meilleurs résultats.

6. S'aligner sur les objectifs de l'organisation.

7. Soyez compréhensible et clairement lié à les caractéristiques les plus importantes comportement au travail et (ou) les résultats les plus importants du travail.

8. Être dynamiques, c'est-à-dire qu'ils doivent évoluer et s'adapter aux changements existants dans l'entreprise.

Des critères d'évaluation clairs aident à la fois le gestionnaire et le personnel à comprendre ce que l'on attend de leur travail. Cette compréhension fournit une base pour établir une rétroaction, donne l'occasion d'évaluer les perspectives personnelles et contribue à la performance efficace de chaque employé. De plus, les critères vous permettent de déterminer comment les employés s'intègrent à l'organisation et comment l'organisation répond aux attentes de l'employé. Ainsi, les critères d'évaluation permettront d'évaluer la contribution de l'employé à l'atteinte des objectifs de l'organisation, ce qui permet à la direction de prendre les bonnes décisions administratives.

Évaluation de la qualité du travail des employés de l'entreprise est un outil puissant sur la voie de l'augmentation de la productivité du travail et de la compétitivité de l'entreprise au regard du principal indicateur financier - la rentabilité de l'entreprise.

L'évaluation de l'efficacité de l'activité de travail est analyse comparative, comparant les caractéristiques du travail vivant, présenté comme un standard. Une telle analyse permet de développer à la fois les qualités professionnelles et individuelles des salariés.

Les exigences d'évaluation de la qualité du travail comprennent les compétences professionnelles, les qualifications et les compétences commerciales qui déterminent l'aptitude de l'employé à ce type de travail. C'est pourquoi l'évaluation la main d'oeuvre implique une étude approfondie et constante de la qualité du travail afin de la développer en permanence en changeant, en augmentant et en améliorant les qualifications. Ce n'est pas pour rien que les pays économiquement développés accordent une grande attention à l'analyse de la main-d'œuvre effective dans l'entreprise. Un tel processus est un élément majeur de l'amélioration de la gestion et de la formation de la main-d'œuvre.

Les États-Unis ont été les premiers à évaluer l'efficacité de l'activité de travail. Là, cela s'appelait «évaluation du mérite», et bientôt il a commencé à être utilisé partout dans différents pays paix.

DANS Entreprises russes un tel terme est utilisé pour stimuler le travail - dans la distribution des primes générales entre les employés, mais il est également utilisé dans le calcul du revenu à la pièce.

L'évaluation du rendement est le processus d'établissement de la conformité des qualités et des connaissances du personnel aux exigences de son poste.

En évaluant la qualité du travail, les tâches suivantes sont résolues:

1. Évaluer le potentiel de promotion et de réduction du risque d'abandon des travailleurs analphabètes.
2. Réduction des coûts de formation.
3. Maintenir l'honnêteté des employés et accroître la motivation au travail.
4. Organisation des retours des collaborateurs sur la qualité de leur travail.
5. Élaboration de programmes de perfectionnement et de formation du personnel.

3 objectifs principaux de l'évaluation de la performance

Administratif. Afin de prendre des décisions administratives, une évaluation de la qualité du travail d’un employé est effectuée :

1. Croissance ou déclin du travail.
2. Changement d'emploi.
3. Primes, amendes.
4. Direction du développement professionnel.
5. Résiliation de la coopération (contrat de travail).

Informationnel. En évaluant la qualité du travail d'un employé, vous pouvez déterminer son niveau de travail relatif, en apprendre davantage sur les forces et les faiblesses de la qualité du travail et corriger votre propre comportement.

Motivationnel. L'évaluation de la qualité du travail est le motif comportemental le plus important. La possession d'informations sur les principaux employés leur permet d'être équitablement récompensés. Basée sur la recherche, une analyse régulière et systématique de l'équipe a un effet positif sur la motivation des employés, leur développement professionnel et leur croissance.

De ce qui précède, il découle que l'évaluation de la qualité du travail d'un employé est une composante obligatoire de la comptabilité de toutes les entreprises. C'est pratiquement la fonction principale de la gestion d'une équipe, ce qui vous permet de déterminer le niveau d'efficacité du travail. Une analyse de la qualité du travail vous permet de connaître l'impact direct d'un employé sur le travail d'une partie particulière de l'entreprise ou sur celle-ci dans son ensemble.

Pourquoi devons-nous évaluer la qualité du travail d'un employé?

Le concept de « qualité du travail » a deux significations :

1. Un indicateur général de la complexité professionnelle du travail, qui permet de construire un système tarifaire de rémunération.
2. Le résultat de l'activité de travail par rapport aux dépenses économiques.

Les motifs internes justifiant la nécessité d'évaluer la qualité du travail du personnel sont les suivants :

• prolongation des délais d'entretien des équipements;
• prolongation de l'indisponibilité des équipements ;
• augmentation du mariage pourcentage.

La cause externe est considérée comme l'insatisfaction du client.

L'évaluation de l'efficacité de la qualité du travail est basée sur les résultats obtenus grâce au contrôle des systèmes de gestion de la qualité, leur conformité aux normes GOST. Cette orientation améliore la satisfaction des clients grâce à l'utilisation efficace du système de gestion de la qualité, ainsi que des processus qui l'améliorent en permanence. Le reste des normes se tournent vers la gestion de la qualité pour améliorer les besoins de toutes les parties impliquées, ce qui contribue à un succès accru.

La base de l'introduction de la gestion de la qualité du travail en tant que partie publique de la gestion globale de la qualité est que les objectifs des employés et les objectifs de l'entreprise doivent coïncider les uns avec les autres.

Ainsi, la vision du monde des employés joue un grand rôle lorsqu'il s'agit d'évaluer la qualité du travail des organisations.

À cette fin, différents schémas de motivation sont utilisés.

Les motifs externes comprennent :

• travail stable;
• termes du contrat;
• carrière;
• montant du salaire;
• amendes, primes et indemnités.

Les motifs internes sont :

• évaluation de la gestion;
• évaluation des collègues;
• estime de soi et expression de soi;
• envie d'être responsable.

Néanmoins, le principal problème des organisations d'aujourd'hui est le manque d'intérêt de toutes parts et le manque de volonté d'utiliser les ressources intellectuelles. Par conséquent, il est requis :

• stimuler le personnel;
• déterminer la correspondance des capacités intellectuelles avec les responsabilités professionnelles ;
• promouvoir le personnel.

Les principes de base de l'évaluation moderne des performances comprennent :

• compréhension par le personnel de travail des exigences d'un travail de qualité;
• l'utilisation de décisions fondées scientifiquement, qui sont prises en analysant toutes les informations ;
• répartition des tâches entre les employés responsables et professionnels ;
• éducation stable et générale;
• démarche de gestion responsable.

L'augmentation de la qualité du travail est le principal problème des organisations et des entreprises du secteur industriel, qui nécessite des efforts conjoints pour être résolu.

Quelle est l'évaluation de la qualité du travail

Un contrôle de la qualité du travail devrait être introduit pour chaque catégorie d'employés, mais il est plus facile d'évaluer le travail des travailleurs et plus problématique - le travail des spécialistes et des gestionnaires.

Le chef d'une unité structurelle est un concentrateur qui doit identifier et valoriser les qualités professionnelles positives de ses subordonnés. Le succès de ce processus peut être jugé par les critères suivants :

1. La rapidité avec laquelle les employés se développent - le développement personnel et professionnel des employés sera une contribution précieuse à la trésorerie de l'entreprise.
2. Les employés proposent-ils de nouvelles idées ? Retour et la prise en compte des opinions des employés ordinaires parle de l'alphabétisation et de la prévoyance du gestionnaire.
3. Les employés connaissent-ils les objectifs personnels du mois - pour qu'une personne s'efforce d'améliorer ses résultats, elle doit clairement savoir ce qui lui est demandé et selon quels critères son travail sera évalué. La planification du travail à court terme (pour une semaine, pour un mois) est une tâche obligatoire pour le chef de service.
4. Les salariés ont-ils peur de faire des erreurs ? Absolument n'importe lequel travail utile, quels que soient le professionnalisme et la diligence de l'employé, n'est pas à l'abri d'erreurs. Ils doivent être traités calmement. Si le manager comprend cela, alors une atmosphère d'affaires régnera dans son unité, stimulant les employés à prendre des initiatives. Cela ne signifie pas que les erreurs passeront inaperçues. L'employé doit répondre de chaque erreur, mais de manière à ne pas le décourager de travailler, mais au contraire à le stimuler vers de nouvelles réalisations professionnelles.
5. Les salariés sont-ils engagés ? L'indicateur le plus éloquent de l'enthousiasme pour le travail est le travail en l'absence d'un leader. Si rien ne change, alors les gens sont vraiment occupés par leur travail. Si, au contraire, une imitation d'activité violente ne se produit qu'au moment du contrôle direct par le patron, on peut affirmer avec certitude qu'il n'y a aucune implication dans le processus de travail et que le chef n'est pas une autorité pour les subordonnés dans les domaines professionnel et termes personnels.
6. Les employés respectent-ils les règles de l'entreprise ? La culture d'entreprise aide à organiser le processus d'interaction entre les employés. L'introduction dans l'esprit des gens de la nécessité d'un règlement intérieur et d'un code vestimentaire est la tâche du directeur. Ce processus doit être abordé avec discernement afin que l'éthique de l'entreprise ne soit pas un ensemble de devoirs stupides, mais un outil de mobilisation de l'équipe de l'entreprise.

Caractéristiques quantitatives de l'évaluation de la qualité du travail des employés

Postes	Liste des indicateurs pour évaluer les résultats du travail
Gestionnaire d'entreprise	croissance des revenus Résultat d'exploitation Caractéristiques du capital de chiffre d'affaires Part de marché La capacité des produits à être compétitifs sur le marché
Responsables de ligne (contremaîtres, chefs d'ateliers, productions)	Mise en œuvre des tâches prévues en termes de nomenclature et de volume Développement des volumes de production Développement de la productivité du travail Réduction des coûts de production Caractéristiques de qualité du produit Temps d'arrêt et pertes Taux de rotation du personnel
Directeur des Ressources Humaines	La dynamique de l'activité de travail et sa productivité Réduction de l'intensité de travail dans la production de biens Part des normes techniquement solides Dynamique et degré de salaire par unité de bien Le taux de rotation du personnel et sa dynamique Nombre de places demandées Nombre de candidats pour 1 place demandée Caractéristiques du développement et de la formation des employés Frais de personnel dans les coûts de production (part et dynamique)
Chef du Département Financier	Chiffre d'affaires du fonds de roulement Niveau de fonds de roulement excédentaire
responsable des ressources humaines	Nombre de places demandées dans l'entreprise Nombre de candidats pour un poste en demande Taux de rotation du personnel dans les départements et les catégories individuelles.

Il existe également un certain nombre de critères typiques utilisés par la plupart des entreprises. Ce:

1. Initiative et professionnalisme.
2. Cohérence de travail.
3. Stabilité et haute intensité de travail.
4. Connaissance des métiers connexes.
5. Participation à un travail rationalisé, inventif, etc.

Ne négligez pas les critères d'évaluation de la qualité du travail tels que le respect des règles de sécurité, la connaissance du métier, l'attitude envers les outils et équipements, la vivacité d'esprit, le respect, la fiabilité, la coopération et la capacité d'adaptation. Les critères d'évaluation du mérite doivent être sélectionnés et justifiés sur la base des méthodes de la physiologie et de la psychologie du travail, des données mathématiques et autres.

L'évaluation de la qualité du travail effectué est utilisée dans l'entreprise afin de stimuler financièrement l'équipe, et est réalisée sur la base d'une pondération statistique de la comptabilité, qui caractérise les qualités individuelles de leur association de groupe. Il existe plusieurs groupes de ce type dans lesquels la part est répartie sous la forme d'un pourcentage de 100. Par exemple :

• qualité du travail 25 ;
• attitude au travail 10;
• compétence 20;
• adaptabilité 15;
• fiabilité 10 ;
• fabrication 20.

Lorsqu'une évaluation de la qualité de la performance au travail est utilisée pour récompenser en plus, une évaluation ponctuelle du niveau d'efficacité du travail est utilisée.

Diverses évaluations de la qualité du travail prévoient un nombre précis de points :

• 341-400 (excellent);
• 281-340 (bon);
• 221-280 (satisfaisant) ;
• 161-220 (mauvais);
• 100-160 (insatisfaisant).

En fonction du nombre de points reçus, le salarié perçoit également une prime sur son salaire de base. Si l'employé a reçu un bon nombre de points selon les critères spécifiés, son indemnité sera de 5% du salaire, dans le cas d'excellents indicateurs - 10%, etc.

Comment créer un système efficace d'évaluation de la qualité du travail

L'évaluation du travail du collectif de travail est nécessaire pour le gestionnaire, tout d'abord, afin de comprendre la qualité de son propre travail et la capacité d'augmenter la productivité du travail. L'évaluation s'effectue dans deux directions. Le premier est lié aux qualités professionnelles de chaque employé individuellement - l'efficacité avec laquelle il exécute son travail. La seconde est l'évaluation de la relation entre les employés et l'efficacité du travail d'équipe. Existe-t-il des poches de tension au sein de l'équipe et à quoi cela est-il lié ? S'il s'agit d'une mauvaise organisation du travail, par exemple des lacunes dans l'exécution de toutes les fonctions, la duplication des tâches, des canaux d'échange d'informations peu pratiques, ces points doivent être éliminés. Si les problèmes sont liés à l'incompétence professionnelle ou à l'inimitié personnelle des salariés, il faut ici penser à la reconversion, à la rotation du personnel ou à son remplacement.

La tâche du chef est d'identifier goulots d'étranglement dans le travail de l'équipe et leur élimination. Ainsi, la qualité du travail du leader est en corrélation avec le succès de l'équipe. Le plus haut niveau de compétence d'un administrateur est de motiver les employés à travailler dans l'intérêt de l'équipe, et pas seulement pour satisfaire des ambitions personnelles.

Organiser système efficaceévaluation de la qualité du travail des employés, vous devez :

1. Déterminer le niveau de qualité du travail pour un lieu de travail particulier et comment il sera évalué.
2. Établissez un calendrier pour les évaluations de performance (qui, quand et à quelle fréquence procéder à l'évaluation).
3. Laissez un certain nombre de personnes pour effectuer l'analyse de la qualité.
4. Inclure dans les responsabilités des examinateurs la collecte de données sur la qualité du travail.
5. Communiquez votre évaluation à l'employé.
6. Arrivez à une conclusion et documentez l'évaluation.

En ce qui concerne l'efficacité du niveau de travail, trois principaux niveaux d'évaluation doivent être distingués.

	Niveau d'évaluation	Périodicité	Méthode	Possibilités d'utilisation
	Analyse quotidienne du niveau de professionnalisme (traits faibles et forts)	Une fois par jour, une fois par semaine	Remplir des questionnaires sur des cas terminés Résumé	Mener une conversation avec la personne évaluée pour modifier son comportement et l'éduquer
	Analyse du temps pour l'exécution des tâches	Une fois tous les six mois ou par an	Remplir des questionnaires sur les cas terminés et la qualité du travail Enquête personnelle Résumé	Voir l'avenir et développer des objectifs communs
	Analyse de potentiel	Le seul permanent	Réalisation de tests Centre d'évaluation	Création de prévisions de personnel, élaboration d'évolution de carrière

Un employé ne pourra démontrer une croissance professionnelle que si son travail reçoit une bonne évaluation. Et pour cela, le chef et ses subordonnés doivent agir dans le même système de coordonnées, c'est-à-dire qu'ils doivent avoir des critères identiques pour la qualité du travail.

Critères d'évaluation de la qualité du travail des employés

L'évaluation des performances des employés est basée sur indicateurs normatifsétablis au niveau de l'industrie (normes de l'industrie) ou au niveau de l'entreprise (normes de l'entreprise). Le résultat final de la qualité du travail des employés sera la réalisation de leurs plans établis. De plus, le manager doit évaluer à la fois chaque employé individuellement et l'équipe dans son ensemble.

Les normes de l'entreprise doivent toujours être supérieures aux normes de l'industrie pour que l'entreprise soit compétitive sur le marché. Ainsi, la norme de qualité de l'entreprise sert en quelque sorte de ligne de partage entre une évaluation élevée de la qualité du travail des employés et insatisfaisante.

L'évaluation de la qualité du travail sera adéquate si le responsable, en plus du contrôle personnel, impliquera périodiquement d'autres personnes pour cela, par exemple des chefs d'autres départements ou des autorités supérieures. Travailler dans une équipe fermée brouille les yeux et l'évaluation de la qualité peut être biaisée.

Les critères d'évaluation doivent répondre à certaines exigences :

1. Planification de l'horizon temporel. Il est divisé en deux étapes. La première étape est à court terme - couvre une période allant d'une semaine à un trimestre et dépend des spécificités du travail. Il est associé à l'exécution d'une certaine quantité de travail achevée par un employé. La deuxième étape est à long terme - s'étend sur une période de un à trois à cinq ans. Cette étape est liée au cycle de vie du développement de l'entreprise. Ici, ce n'est généralement pas l'activité d'un employé individuel qui est évaluée, mais le travail du département dans son ensemble.
2. Implications financières des résultats des travaux. Dans certains cas (service commercial, atelier de production), vous pouvez simplement calculer l'équilibre : recettes-dépenses. Cependant, dans certains cas, cette approche n'est pas applicable. Par exemple, si vous prenez le bureau d'études ou le bureau d'études. Dans ce cas, seuls les coûts peuvent être calculés et le bénéfice d'un tel travail peut n'apparaître qu'après quelques années.
3. Prise en compte des indicateurs de performance relative qualitatifs. Chaque spécialité a sa propre évaluation de la qualité spécifique. Ce qui s'applique au travail d'opérateur de fraiseuse ne s'applique pas au travail de comptable. Cependant, dans chaque travail, il est possible de faire des estimations relatives. Par exemple, un travail a été effectué deux fois plus vite que le même travail le mois dernier, ou un travail a été effectué 30 % plus lentement qu'un travail similaire sur un terrain voisin.
4. Évaluation ciblée des résultats professionnels, liée aux responsabilités professionnelles.
5. Développement d'un système d'indicateurs quantitatifs, réduit à une seule méthode de calcul. En règle générale, un tel système d'indicateurs se trouve dans chaque entreprise et vous permet d'évaluer la qualité du travail sur différentes périodes et de comparer les résultats.
6. L'évaluation du travail d'un employé doit être effectuée dans les domaines prioritaires du développement de l'entreprise et contribuer à leur réalisation (par exemple, réduire les coûts par unité de production, augmenter la part de marché, améliorer la qualité des produits, etc.).

Tous les critères d'évaluation de la qualité du travail du personnel peuvent être divisés en groupes:

1. Critères organisationnels et spécialisés.

L'évaluation globale comprend les indicateurs universels compte tenu de la qualité de tout type de travail: achèvement dans les délais fonctions officielles, discipline, respect du règlement intérieur et des horaires de travail, etc. Ces critères sont précisés dans la convention collective de travail et s'appliquent à toutes les catégories de travailleurs. Un autre groupe d'indicateurs est une évaluation des paramètres spécifiques uniques inhérents à chaque type de travail et prescrits dans la description de poste.

2. Critères quantitatifs et qualitatifs.

Pour le traitement automatisé des résultats de la qualité du travail, seules des estimations quantitatives peuvent être utilisées. Un manager peut être confronté à ce problème s'il doit travailler avec un grand nombre de personnes. Dans une description orale, toutes les qualités d'un employé peuvent être décrites, mais il est difficile de les traduire sous une forme automatisée. Pour cela, il est nécessaire de développer des évaluations de caractéristiques qualitatives allant du « travail bien fait » à « la qualité du travail n'est pas satisfaisante » et de créer des divisions intermédiaires sur cette échelle. Ainsi, il est possible de traduire en valeurs numériques de tels indicateurs qui, à première vue, ne peuvent être évalués que qualitativement. Par exemple, la convivialité d'un employé (une qualité très importante lorsque l'on travaille avec des clients), la résistance au stress (nécessaire lorsque l'on travaille dans le service des sinistres), la capacité à penser de manière analytique (nécessaire pour un traitement de haute qualité de grandes quantités d'informations), etc. Après cela, le patron peut construire en toute sécurité une échelle des qualités personnelles nécessaires pour travailler à un endroit ou à un autre et l'utiliser pour embaucher des personnes. De plus, cette forme d'évaluation de la qualité du travail permet l'utilisation d'algorithmes automatisés pour créer une équipe de personnes en fonction de leurs qualifications, de leurs qualités personnelles et de leur compatibilité au travail.

3. Critères objectifs et subjectifs.

La qualité du travail est une catégorie complexe complexe, qui se compose de groupes d'éléments plus simples. Deux grands groupes sont une évaluation objective et une évaluation subjective. Ils diffèrent, tout d'abord, dans leur approche. Une évaluation objective peut être faite pour une quantité de matière spécifique et ne dépend pas de l'identité du responsable du traitement. La différence entre les estimations objectives ne peut être que par le montant de l'erreur de la physique appareil de mesure. La portée de ces évaluations est limitée à la sphère de la production matérielle, dans laquelle un produit réel est créé et qui est réglementé par les normes de qualité pertinentes.

Le deuxième groupe d'indicateurs permet d'évaluer la qualité du travail, qui ne se mesure pas en centimètres ou en kilogrammes, mais qui est néanmoins très importante pour le développement de l'entreprise. On parle ici principalement des qualités professionnelles de l'équipe dirigeante, y compris du top management. Le chef lui-même ne produit pas d'articles d'inventaire, mais crée les conditions et les conditions préalables à leur apparition. La compétence et l'efficacité avec lesquelles il le fait peuvent être évaluées à l'aide d'expertises. Un expert est une personne qui a de l'expérience dans le travail ou l'analyse du travail dans un domaine particulier de l'économie et, sur la base de son expérience, peut auditer la qualité de la gestion d'une entreprise particulière. La différence fondamentale entre la méthode d'expertise et les mesures directes réside dans sa subjectivité, c'est-à-dire que les opinions de deux experts différents peuvent différer.

4. Critères intégraux et simples.

L'évaluation des performances peut inclure un ou plusieurs paramètres mesurables. En fonction de cela, les critères d'évaluation sont divisés en valeurs simples et intégrales. Des valeurs simples sont utilisées pour calculer la moyenne d'une grande quantité de travail ou d'un grand nombre d'employés. Par exemple, la durée de la journée de travail, la productivité du travail, le nombre de violations de la discipline pour un certain intervalle de calendrier, etc. Travailler avec des critères simples est réduit au calcul de valeurs moyennes et est moins souvent nécessaire pour calculer d'autres grandeurs statistiques (dispersion, distribution, etc.).

La réduction des valeurs simples en combinaison avec un poids donné de chaque paramètre donne une évaluation intégrale de la qualité du travail. Des évaluations intégrales sont nécessaires pour une analyse plus approfondie de la qualité du travail effectué. De simples évaluations ne permettent pas toujours de comprendre pourquoi certains processus se produisent. Par exemple, dans un magasin de l'entreprise, plus de personnes travaillent que dans un autre, plus d'heures de travail et le nombre de produits fabriqués est moindre. Il est nécessaire de découvrir les raisons de ce phénomène. Qu'est-ce qui vous empêche de produire plus ? Ainsi, le gestionnaire procède à une analyse plus détaillée et se penche sur la formation professionnelle des salariés, la productivité du travail, l'amortissement du parc machine, la productivité des équipements, etc. Autrement dit, de simples indicateurs ne peuvent pas être utilisés ici pour répondre à la question des faibles volumes de production.

Une évaluation intégrale peut inclure un très grand nombre d'indicateurs simples (primaires) et chacun d'eux peut avoir une certaine influence sur la qualité du travail. La contribution de chaque élément à la note globale doit être prise en compte en multipliant par un facteur correspondant à son poids dans le résultat global. C'est la tâche du gestionnaire en tant qu'expert - d'évaluer ce qui est important pour atteindre les objectifs fixés dans le département et quelle est l'importance et ce qui est secondaire. Une autre caractéristique des indicateurs intégraux est que différents composants peuvent être contrôlés pour les augmenter. Par exemple, pour augmenter la productivité du travail, vous pouvez recruter des travailleurs plus qualifiés, vous pouvez augmenter le rythme de travail ou réduire le nombre de temps d'arrêt. Ainsi, le gestionnaire peut compenser points faibles au détriment d'avantages sous d'autres aspects.

Par qui et comment sont élaborés les critères d'évaluation de l'efficacité de la qualité du travail ?

Le directeur de l'entreprise, qui rend compte du travail effectué aux fondateurs, sera chargé d'élaborer les critères. Le travail d'élaboration des critères d'évaluation est généralement effectué par les chefs des divisions structurelles, ainsi que par des spécialistes de la gestion des dossiers du personnel.

La qualité du travail, évaluée avec l'implication des supérieurs hiérarchiques, sera la plus objective, car ils connaissent parfaitement les spécificités du travail de leur service et le niveau des plans établis et de leur mise en œuvre. De plus, le chef de service, connaissant bien ses employés, devrait utiliser leurs compétences professionnelles pour élaborer des critères. Cela offre un certain nombre d'avantages :

1. Évaluation des spécificités du travail d'une unité particulière.
2. La qualité du travail est vérifiée sur la base des pratiques établies dans l'entreprise.
3. Le travail d'évaluation de la qualité est compréhensible pour de simples exécutants.
4. Engagement du personnel et augmentation de sa motivation au travail.

Le projet de critères d'évaluation de la qualité du travail préparé est approuvé par le chef d'entreprise (directeur général ou exécutif).

Les employés doivent être très clairs sur le travail qu'ils font pour développer des évaluations de qualité afin qu'ils comprennent leur signification et la demande de non-performance.

La procédure d'élaboration des critères d'évaluation de la qualité du travail du personnel est la suivante (en prenant l'exemple d'un directeur commercial):

1. Déterminez pour quels postes vous devez élaborer des critères d'évaluation. Le service commercial est composé d'un responsable et de responsables commerciaux. Considérez les critères d'évaluation de leur travail.
2. Choisissez quelles connaissances, compétences professionnelles et traits de personnalité affectent de manière significative la qualité de l'exécution de cette fonction officielle. Pour un tel travail, les compétences en communication, une bonne connaissance du sujet de la vente, la résistance au stress, etc. seront primordiales.
3. Notez les critères sélectionnés par ordre d'importance. Chacun des critères doit être classé en termes d'importance, et après cela, un classement de leur importance doit être construit. Un grand nombre de critères rend difficile la recherche d'employés et brouille également l'évaluation de la qualité du travail. Pour un employé du service des ventes, les critères peuvent être construits comme suit : compétences en communication, culture technique, souci des résultats.
4. Développez les critères. Les critères doivent être rédigés dans un langage compréhensible pour les employés. Sinon, ils ne feront que provoquer une opposition de leur part. Par exemple, un critère tel que les compétences en communication est mieux décrit comme "la capacité de trouver une approche pour le client et de l'amener à une conversation sur les produits dont l'entreprise a besoin".
5. Critères de groupe et de rang. La dernière étape consiste à regrouper les critères et à en faire une liste.

Méthodes et programmes d'évaluation de la qualité du travail de toute l'équipe

En évaluant la qualité du travail du personnel, il est possible d'assurer le bon fonctionnement de l'ensemble de l'entreprise et de résoudre avec succès les problèmes de production grâce à l'utilisation de telles méthodes d'évaluation du travail collectif:

1. Création de normes et standards. Le travail est évalué à l'aide de normes ou de standards établis et les caractéristiques de travail de chaque employé sont comparées à ces normes. Cette méthode est principalement utilisée en production.
2. L'évaluation est effectuée sur la base de caractéristiques écrites. En règle générale, cette méthode est utilisée lors de la préparation de la certification, de la décision de créer une réserve pour remplacer la direction et lors de la nomination et de l'envoi dans une autre unité. Une telle caractéristique est préparée par le manager lui-même pour son employé. Lors de la compilation, vous devez utiliser spécifications standards qui ont été établis par le comité de certification afin que les formulaires établis soient respectés, y compris les questions qui doivent être couvertes (par exemple, le besoin de formation et de formation avancées, l'évaluation des capacités professionnelles de l'employé, les réalisations professionnelles, etc.).
3. À l'aide de l'échelle d'évaluation, les gestionnaires peuvent évaluer le niveau de développement des qualités commerciales des employés, les types de comportement au travail auxquels ils sont plus enclins, les résultats qu'ils peuvent obtenir. Cette méthode utilise des formulaires spéciaux. Le formulaire d'évaluation (formulaire) comprend un certain nombre d'échelles qui caractérisent divers aspects du travail : la quantité et la qualité du travail, les connaissances professionnelles, le développement des compétences professionnelles, etc.
4. Méthodes de classification - méthodes d'évaluation de la qualité du travail du personnel, vous permettant de comparer les employés entre eux, et pas seulement avec les normes ou normes fournies. Ces méthodes se caractérisent par leur facilité d'utilisation, leur capacité à distinguer les mauvais employés des bons employés, à fournir les informations nécessaires à la prise de décisions administratives (augmenter, licencier, rétrograder ou promouvoir, etc.). À son tour, cette méthode a plusieurs variétés : comparaison par paires, classement alterné et direct.
5. La répartition prédéterminée représente une évaluation comparative qui permet au gestionnaire d'affecter ses employés à une catégorie spécifique, selon une règle prédéterminée. Ainsi, la manifestation de l'évaluation des performances dépend de la loi de la distribution normale.
6. L'évaluation du comportement au travail est effectuée lorsque des formulaires d'évaluation, qui contiennent des règles ou des énoncés, décrivent des types de comportement efficaces et inefficaces au travail. Cependant, l'évaluation dépend d'un certain nombre de paramètres qui sont liés à l'atteinte des objectifs visés ou à la réalisation des travaux.
7. La capacité à gérer des objectifs, comme l'un des critères d'évaluation de l'efficacité de la qualité du travail, consiste à définir des tâches pour les subordonnés qui doivent être réalisées dans un certain laps de temps (année, trimestre, mois). En règle générale, cette méthode est utilisée pour évaluer le travail des gestionnaires et des spécialistes dans divers domaines. La capacité à gérer des objectifs vous permet d'utiliser largement des indicateurs objectifs, tels que : le nombre de sinistres, les revenus en roubles, le volume des ventes, etc. Parmi les principaux éléments de cette méthode figurent la fixation d'objectifs, la synthèse, l'évaluation des résultats obtenus, le suivi continu et l'élaboration de plans de travail.

L'évaluation de la qualité du travail peut être effectuée à l'aide d'un formulaire ouvert. Les formulaires ouverts représentent :

1. La certification est un audit du personnel, qui permet d'évaluer comment les ressources humaines de l'entreprise feront face aux tâches qui leur sont présentées.
2. Évaluation complète - la compétence du travailleur est construite sur la base de l'opinion exprimée par les supérieurs, les collègues et les subordonnés. Ce programme, en règle générale, fonctionne avec des questionnaires qui proposent d'évaluer un employé en fonction d'un certain ensemble de caractéristiques.
3. juges indépendants. Les membres indépendants de la commission, composée de six à sept personnes, posent toutes sortes de questions à la personne certifiée. Cela s'apparente à un interrogatoire adjacent dans divers domaines du travail de la personne évaluée. Le juge dispose d'un ordinateur spécial, où l'évaluateur affiche les signes "+" pour une réponse correcte et les signes "-" pour une réponse incorrecte. Après la fin du processus, un programme spécial donne le résultat. Il convient de noter qu'une telle enquête peut également être réalisée manuellement, cependant, il est nécessaire de préparer des formulaires préliminaires pour la saisie des réponses.

La forme implicite est familière à l'usage de « client mystère ». Cette méthode bien établie et populaire fournit un outil de diagnostic de la qualité du service et de l'art de la vente. L'objectif principal du programme est qu'une personne spécialement formée effectue un achat dans un magasin, puis marque le niveau de qualité du service sur un certain formulaire. Le principal avantage de cette méthode est que l'achat est effectué avec l'aide d'une organisation tierce, qui est représentée par une personne désintéressée, n'est pas un ami, un parent ou un employé, un directeur ou un propriétaire de l'entreprise du client et, par conséquent, peut fournir une évaluation indépendante de la qualité du travail.

Audit en tant qu'évaluation indépendante de la qualité du travail des employés

L'audit est une méthode expertise indépendante et l'évaluation analytique des capacités du personnel de l'entreprise, une méthode d'assistance-conseil qui, associée à l'audit économique financier, montre:

1. Le potentiel du personnel de l'entreprise correspond-il à ses objectifs et à ses stratégies de développement.
2. L'activité de l'équipe et des structures de gestion de l'entreprise est-elle conforme au cadre légal réglementaire existant.
3. Quelle est l'efficacité du travail du personnel dans la résolution des problèmes auxquels sont confrontés les employés de l'organisation, sa direction et les différentes parties de l'entreprise.
4. Quelles sont les causes qui contribuent à l'émergence de risques sociaux (problèmes) dans l'entreprise et ce qui est nécessaire pour résoudre ou réduire leur impact négatif.

L'audit organisationnel et du personnel comprend un audit des employés, proposant d'analyser les processus du personnel et la structure de l'entreprise.

L'évaluation de l'efficacité de la qualité du travail de l'équipe est l'objectif principal de l'audit et est considérée comme le principal facteur qui assure le profit de l'entreprise.

En management, l'audit d'équipe est considéré, d'une part, comme une méthode d'analyse, à l'instar d'un audit financier ou comptable, et d'autre part, comme un levier de contrôle qui permet de résoudre tout problème qui se pose dans le domaine des relations de travail.

L'audit des employés a pour objet le personnel de l'entreprise, divers aspects des activités de production, les méthodes et les principes de gestion d'équipe dans l'entreprise. Des audits du personnel sont effectués dans les domaines suivants :

• évaluer le potentiel du personnel de l'entreprise, les indicateurs qualitatifs et quantitatifs de l'équipe;
• diagnostiquer les processus du personnel et les procédures de gestion, évaluer leur efficacité.

L'audit des capacités du personnel a un objectif - identifier:

• si l'organisation dispose des ressources humaines nécessaires et suffisantes pour fonctionner et se développer ;
• si l'équipe de l'entreprise peut effectuer un travail efficace à l'aide de la stratégie choisie.

Pour identifier cela, vous devez d'abord évaluer la composition réelle des employés, ainsi que les caractéristiques de l'équipe elle-même, trouver des qualités et des caractéristiques importantes chez les subordonnés pour la mise en œuvre des activités professionnelles.

L'évaluation de la qualité du travail d'un employé comprend :

1. Effectuer une analyse de la composition des employés en fonction de la liste d'augmentation, de l'éducation, du sexe et d'autres caractéristiques.
2. Évaluation de la dotation en personnel par degrés de gestion et en général, en tenant compte de l'évaluation de la dotation de l'équipe avec le processus technologique.
3. Analyse de la conformité des niveaux de qualification professionnelle et pédagogique de l'équipe, de son degré de préparation aux exigences des activités de production.
4. Évaluation de la qualité du travail du gestionnaire et du personnel pour répondre aux conditions de la technologie et de la répartition des postes.
5. Analyse et vérification des informations sur l'utilisation du temps de travail.
6. Analyse de la rotation du personnel et de l'absentéisme, prise en compte de la dynamique et des formes, des possibilités de mouvement de la main-d'œuvre, évaluation des flux de mouvement dans l'entreprise, état de la discipline du travail.
7. Estimation du nombre d'employés qui sont engagés dans des travaux peu qualifiés ou non qualifiés, travail manuel lourd.
8. Analyse de l'état civil, de la motivation au travail, de la croissance des qualifications professionnelles, des conditions de logement, etc.
9. Collecte et évaluation d'informations sur le degré de conditions sanitaires, domestiques et hygiéniques dans l'entreprise.
10. Analyse des capacités innovantes et managériales de l'équipe de l'entreprise, sa capacité à apprendre.

Afin de développer et d'étayer les recommandations, lors de l'audit, il est nécessaire d'étudier non seulement les indicateurs qualitatifs et quantitatifs des employés, mais également l'ensemble des fonctions de gestion de l'équipe, à l'aide desquelles il est possible d'atteindre les intérêts de l'entreprise.

Un rôle méthodologique important dans l'audit consiste à effectuer un suivi dans le domaine du personnel - un système scientifiquement fondé de collecte, d'analyse et de généralisation périodiques de données sur le personnel et la fourniture d'informations disponibles pour la prise de décision (tactique et stratégique) par la direction de l'entreprise et d'identifier une évaluation de la qualité du travail.

Les principales sources d'informations utilisées dans le cadre des audits du personnel sont les réglementations et les lois dans le domaine des relations de travail et de la gestion du travail, les performances de l'entreprise, les résultats des entretiens avec les employés et les questionnaires.

Quelle est la procédure d'évaluation indépendante de la qualité du travail des employés

Étape 1. Préparation

La phase préparatoire porte sur :

• formalisation des idées pour la création d'un audit, prise en compte de ses objectifs, efficacité nécessaire pour l'entreprise;
• sélection du personnel (extérieur à l'entreprise et au sein de celle-ci) pour organiser l'audit, sa formation si nécessaire ;
• élaboration d'un document pour l'entreprise (instruction, commande), placement des artistes interprètes, des tâches, des personnes impliquées dans la vérification, instruction des participants et des artistes interprètes;
• élaboration d'un plan de livraison, de collecte et de programmes d'évaluation de la qualité du travail.

Étape 2. Collecte d'informations

Cette étape représente la collecte d'informations et la vérification des rapports, la documentation, l'analyse des employés, les observations, les enquêtes, les questionnaires, les conversations avec l'équipe, le traitement des statistiques préliminaires, etc. N'oubliez pas qu'il est plus facile et plus pratique d'analyser des données statistiques et autres lorsqu'elles sont stockées et traitées sur un équipement informatique utilisant les technologies de l'information modernes.

Étape 3. Analyse des données reçues

Cette étape traite du traitement et de l'analyse des données reçues et les distribue dans des tableaux, des diagrammes, des diagrammes, des graphiques et d'autres formes de fourniture d'informations. Cette étape analyse et évalue également la qualité du travail du personnel en le comparant à des entreprises prospères similaires, en utilisant la FSA, des méthodes d'examen par les pairs, etc.

Les objets et objectifs multiformes et complexes de l'audit du personnel permettent l'utilisation d'outils méthodologiques d'analyse et de vérification, répartis dans les groupes de méthodes suivants:

1. L'analyse organisationnelle consiste à vérifier les rapports et les documents, à analyser les indicateurs de travail qui indiquent les résultats de l'entreprise et de l'équipe. Cependant, le nombre total de caractéristiques de performance ne met en évidence que celles qui affectent le plus le profit (efficacité) de l'entreprise, voici les caractéristiques de l'utilisation du processus de travail, du temps, de la qualité du travail, de la productivité du travail et de la rémunération du travail. Ces informations peuvent être obtenues via la documentation et les rapports de l'entreprise, le solde du stock de travail de l'entreprise, les descriptions et spécifications de poste, les descriptions d'emploi, des données sur les coûts d'embauche, les licenciements, etc.
2. La méthode socio-psychologique consiste à mener des enquêtes sociologiques indépendantes, des questionnaires, des conversations collectives et individuelles, des entretiens avec des salariés de diverses industries. Cette méthode vous permet de mieux évaluer la satisfaction au travail, l'attitude au travail, les relations collectives, la motivation au travail, les performances de gestion efficaces et les systèmes de bonus.
3. La méthode économique permet, en comparant les caractéristiques sociales et économiques des activités de l'entreprise à l'aide des normes et standards établis par la loi ou de la moyenne, ou des meilleures dans le domaine des caractéristiques, d'évaluer ce qui suit : la capacité de l'entreprise à être compétitive dans le marché du travail, le fonctionnement efficace des services du personnel, l'efficacité de l'audit du personnel.

L'étape finale - l'étape de fourniture et de synthèse des résultats de l'évaluation, des recommandations et des conclusions, prépare le document final, qui présente généralement un rapport sur les résultats des audits. Ce rapport peut contenir différentes possibilités comment améliorer le travail de l'équipe, introduire de nouvelles technologies, modifier les procédures de gestion existantes, etc. La même étape évalue le résultat d'un audit du personnel, qui consiste, tout d'abord, dans l'efficacité socio-psychologique et socio-économique des mesures, la rationalisation de l'organisation du travail de l'équipe, l'amélioration des activités du personnel en termes de personnel qui ont été élaborés au cours de l'audit.

En conséquence, dans une économie de marché, l'audit du personnel augmente le revenu de l'entreprise en raison de l'identification de réserves intra-organisationnelles pour augmenter les résultats du travail et le travail des employés de l'entreprise.

Quelles erreurs faut-il éviter pour évaluer efficacement la qualité du travail des collaborateurs ?

Erreur 1. Différentes normes établies pour la même spécialité. Bien que dans certains cas, un dirigeant expérimenté puisse jouer là-dessus afin de mettre les employés en concurrence et d'améliorer les performances.

Erreur 2. La similitude des croyances et des points de vue est davantage un facteur personnel. Par conséquent, il est nécessaire d'en faire abstraction autant que possible lors de l'évaluation des qualités professionnelles d'un employé.

Erreur 3.Évaluation d'un employé sur une caractéristique. La qualité de l'évaluation est déterminée, tout d'abord, par l'évaluation intégrale, qui est dérivée du groupe d'évaluations simples en dérivant une valeur moyenne pondérée. La tâche du manager est de choisir le juste équilibre des qualités nécessaires pour chaque employé.

Erreur 4. Modification des normes lors de la certification.

Erreur 5. Donner plus d'importance au comportement de l'employé dans la période précédant immédiatement l'évaluation. Il faut toujours tenir compte de l'agitation et de l'écart par rapport au comportement habituel d'une personne avant l'attestation ou l'évaluation de son travail.

Erreur 6. Le leader doit également éviter l'autre extrême - l'erreur de "pression du passé". L'évaluation doit être pertinente pour le temps et la position en question. Si un employé s'est bien montré sur le lieu de travail précédent ou dans un autre poste, ses qualités ne seront pas nécessairement adaptées aux nouvelles conditions.

Erreur 7. Utilisation d'une fourchette étroite d'estimations. L'erreur dépend directement du professionnalisme et de l'expérience de vie du leader. L'évaluation a toujours un certain degré de subjectivité, il est important de ne pas la mettre au premier plan, mais de se concentrer sur les qualités professionnelles des artistes interprètes ou des candidats. Une évaluation inadéquate peut provenir à la fois de la volonté du manager de ne pas blesser le psychisme des employés et de mettre des notes gonflées, ou, à l'inverse, de la volonté de s'affirmer et, à l'aide de notes basses, de montrer qu'il est le meilleur le meilleur spécialiste dans leur domaine professionnel.

Erreur 8."L'effet de halo". Cela se produit chez un leader inexpérimenté lorsqu'il se concentre sur une caractéristique brillante d'un employé. Après cela, le patron ne peut plus percevoir adéquatement son subordonné et ne le voit qu'à la lumière de cette caractéristique.

Erreur 9. Le désir de surestimer. Une des façons d'augmenter l'estime de soi des employés. Conduit souvent à son amortissement et à ses performances inférieures.

Erreur 10. Comparer les employés entre eux. Une méthode très dangereuse. Après cela, les employés travaillant dans le même service deviendront des ennemis, car la comparaison des résultats professionnels se transforme en douceur en une guerre d'ambitions personnelles et nuit au travail de l'équipe dans son ensemble.

Erreur 11. Et vous devez prendre en compte l'erreur de surcharge. Le travail d'évaluation de vos collaborateurs est un processus psychologique complexe pour un manager. Une évaluation incorrecte réduit la motivation des employés et a un effet néfaste sur travail communéquipe. La diminution de la qualité du travail du département est déjà un inconvénient dans le trésor des qualités professionnelles du manager. Par conséquent, il est nécessaire d'aborder l'évaluation de la qualité du travail de vos employés avec beaucoup de prudence et sans hâte.

Toutes ces erreurs réduisent la qualité du travail du manager lui-même, vous devez donc vous en souvenir et auditer périodiquement votre travail, en évitant ces erreurs à l'avenir.

En particulier, il a été dit que tout travail a des indicateurs de qualité. Aujourd'hui, nous allons en parler plus en détail.

Pour le personnel clé, la qualité du travail peut souvent être évaluée objectivement. Par exemple, pour un ouvrier industriel, la qualité se mesure par la proportion de produits défectueux, pour un ingénieur de service de réparation d'équipement - par la proportion de pannes répétées pour la même raison, pour une équipe de développeurs de logiciels par le nombre de "bugs" identifiés ou le budget pour leur amélioration. Il existe également des processus de soutien dans une organisation où la qualité est objectivement mesurable. Par exemple, la qualité du travail d'un recruteur peut être mesurée par la proportion de candidats sélectionnés qui réussissent la période d'essai.

Mais il y a aussi des travaux dont la qualité ne peut pas être évaluée objectivement ou tout simplement déconseillée (trop laborieuse et coûteuse). Par exemple, un comptable, un contrôleur financier, un conseiller juridique, un analyste marketing, un agent de sécurité, etc. Mais la qualité du travail est un paramètre clé qui distingue un employé d'un autre. Une personne peut accomplir une tâche de manière à ce qu'il n'y ait aucune plainte concernant le résultat, tandis qu'une autre personne doit constamment revérifier, corriger les erreurs et passer plus de temps. La qualité est extrêmement importante, et elle l'est dans tout travail. C'est pourquoi le monde est si répandu divers systèmes gestion de la qualité (SMQ), technologies de fabrication au plus juste basées sur contrôle total qualité, etc... Si la qualité ne peut être mesurée objectivement, elle peut être évaluée subjectivement par le responsable, les collègues ou les clients externes de l'employé. Cependant, les évaluations subjectives comportent des risques évidents. Ainsi, un employé peut se plaindre qu'il a été évalué injustement, que l'évaluateur utilise des critères différents pour évaluer différents employés, que différents gestionnaires ont des critères d'évaluation différents et incohérents, en fin de compte, que les goûts et les dégoûts personnels interfèrent avec l'évaluation. En ce sens, la tâche principale de l'évaluation subjective est d'assurer la validité, l'absence d'ambiguïté et la clarté du jugement de valeur. Pour résoudre ce problème, les critères et la procédure d'évaluation revêtent une importance particulière.

Méthodes d'évaluation subjective

R. Henderson identifie 8 méthodes d'évaluation subjective qui se sont généralisées dans la pratique de la gestion du personnel :

1. Classement des employés
2. Revue narrative-descriptive
3. Évaluation selon une simple check-list (oui/non)
4. Liste de contrôle avec la sévérité des paramètres (peut contenir le poids de chaque paramètre)
5. Liste de vérification des choix forcés
6. Tableau des normes mixtes (généralement utilisé dans la procédure d'évaluation des compétences)
7. Échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS)
8. Gestion des objectifs

Certaines de ces techniques s'avèrent très gênantes ou tout simplement absurdes en pratique (par exemple, classement, examen descriptif, liste de contrôle à choix forcé), certaines sont trop lourdes pour l'évaluation de la qualité actuelle (tableau de normes mixtes). Certaines techniques semblent trompeusement attrayantes. Par exemple, la gestion des objectifs. Le monde anglo-saxon a expérimenté cette technique pendant 15 ans avant que tout le monde ne soit convaincu qu'elle faisait plus de mal que de bien. Je vais devoir écrire plus à ce sujet aussi. En conséquence, deux méthodes sont devenues relativement répandues dans la pratique - l'évaluation par liste de contrôle et les échelles comportementales (BARS). Les listes de contrôle sont largement utilisées dans les procédures de client mystère ou dans les services hautement standardisés. Par exemple, lors de l'évaluation des performances du personnel de la station-service. Mais la technique BARS convient à presque toutes les situations. Il se démarque de l'arrière-plan des autres par la plus grande sophistication, l'harmonie logique et l'évaluation détaillée. Par conséquent, nous allons examiner cette approche en détail.

Échelles comportementales pertinentes (BARS)

L'essence de la méthode BARS peut être brièvement décrite comme suit :

1. Un aspect spécifique de la performance est identifié et doit être évalué. Par exemple, « qualité de service pour un client interne » ou « indépendance et responsabilité dans la résolution des problèmes ».
2. Pour l'aspect de performance sélectionné, plusieurs modèles spécifiques de comportement ou de situations comportementales sont décrits, qui sont sur une échelle croissante de «médiocre» à «excellent» (divers adjectifs peuvent être utilisés pour décrire).
3. Chaque gradation d'une telle échelle se voit attribuer un certain score ou pourcentage.

L'échelle ainsi formée fixe la norme de qualité pour un aspect spécifique du travail. Des exemples spécifiques de telles descriptions sont donnés ci-dessous.

Le nombre optimal de points pour une échelle d'évaluation subjective est un problème dont les chercheurs débattent encore. R. Henderson recommande d'utiliser 7 ± 2 divisions. Un vulgarisateur bien connu de cette technique en Russie, A. Lityagin, suggère d'utiliser des échelles à 5 divisions. Dans la pratique de la société de conseil Delphi Project, 4 divisions de l'échelle sont généralement utilisées, comme le montrent les exemples ci-dessus. Compte tenu de la procédure d'évaluation proposée ci-dessous, il est souhaitable que le barème contienne une indication explicite du niveau moyen ou attendu. L'exactitude et la validité de l'évaluation ultérieure dépendront de la qualité de l'échelle. Lors de la compilation de l'échelle, il est important de tenir compte des recommandations suivantes :

• Les descriptions des divisions d'échelle doivent être aussi précises et reconnaissables que possible pour les situations typiques rencontrées dans le travail quotidien.
• Les descriptions des divisions d'échelle doivent être aussi claires que possible et ne doivent pas permettre de doubles interprétations.
• Les divisions doivent être clairement distinctes les unes des autres et ne pas permettre la confusion des points adjacents sur l'échelle.
• Lors de la compilation de l'échelle, les jugements de valeur explicites, tels que « souvent », « rarement », « beaucoup », « peu » et ainsi de suite, doivent être évités.

Procédure d'évaluation de la qualité

L'évaluation de la qualité du travail selon la méthodologie BARS implique la procédure suivante :

CHAPITRE 3

CRITÈRES D'ÉVALUATION ET NORMES DE TRAVAIL

3.1. QU'ÉVALUONS-NOUS ?

Tout dirigeant dans son travail est constamment confronté à la nécessité de

la capacité d'évaluer les subordonnés - de prendre des décisions concernant les récompenses,

promotion, formation, résultats probatoires, évolution

salaire ou prime.

Il est facile pour un dirigeant que le service du personnel a « armé » d'un tel

instrument comme procédure de validation. La pratique, hélas, montre qu'en-

loin de tout le monde a cet outil, et sa qualité laisse parfois la même

faire le meilleur.

Celui qui n'a pas de chance coupe des heures dans son travail chargé

calendrier (personne n'a annulé le plan !) et commence à évaluer le personnel de l'auto-

digne. "Alors - comment ça va avec Ivanov-Petrov-Sidorov avec le

responsabilités professionnelles, comportement, efficacité, composition

ténacité, traits de caractère, capacité à diriger, respect des

discipline, initiative, responsabilité, etc.? Peut-être,

vaut encore la peine d'être apprécié apparence, loyauté envers l'entreprise, exactitude et précision

ness." La liste peut être continuée indéfiniment.

Hélas, avec cette approche, seulement colossal

le coût du temps et des nerfs, la probabilité d'erreur, les problèmes avec d'autres

répondre aux questions du subordonné : « Pourquoi mon voisin a-t-il reçu une prime pour 3

frotter. 62 cops. plus que moi?".

Pour ceux qui n'ont pas assez de temps pour se transformer d'un supérieur hiérarchique

en cannibale et amoureux de l'âme (ou gestionnaire de personnel), nous proposons un algorithme

évaluations des employés.

1. Nous savons ce qu'un employé dans ce poste doit faire.

Nous savons quels sont les facteurs clés pour ce poste. Nous sélectionnons

critères d'évaluation correspondant à des facteurs clés.

2. Décrivez les critères d'évaluation. Puisque nous investissons souvent dans un et

les mêmes mots ont des sens différents, il est utile de décider à l'avance des règles du jeu.

Si nous le pouvons, nous introduisons une échelle allant de « très mauvais » à « très bon ». Escalader

nous déterminons nous-mêmes - l'échelle peut être d'au moins deux points, d'au moins dix

Tiball.

3. Nous vérifions la clarté de nos critères pour des applications spécifiques.

robot. (À cet égard, je me souviens des débats houleux de ma propre pratique

travail en marketing concernant le questionnaire sur les préférences des consommateurs pour

vis-à-vis des produits de la pêche. Les spécialistes du marketing ont essayé de comprendre, entre

si "la qualité du produit" dans les trois premiers critères. Avez-vous même vu

une personne qui dit qu'elle mange du poisson de mauvaise qualité ?)

Si le critère n'est pas clair (« un travail de qualité », par exemple, peut inclure

délai, créativité, etc.) ou trop complexe (sur-

exemple "obtenir un résultat positif dans un certain temps"), son

doivent être décomposés en critères simples ou décrits plus clairement.

4. Nous minimisons nos efforts. Considérez les critères qui sont importants pour

cette position et pas grand-chose (cette dernière devrait être abandonnée), quelles informations

nous avons la capacité d'évaluer la performance d'un employé dans ce

critère. Nous regroupons des critères similaires (à savoir, nous regroupons, et non pré-

tourner en un immense).

5. Encore une fois, nous évaluons les critères restants (sont-ils suffisamment compris ?

ny) et aligner l'échelle de notation sur la réalité (trop

des exigences élevées sont tout aussi dangereuses que des exigences trop faibles).

L'essentiel dans ce processus est de déterminer les facteurs clés

pour ce poste, dont le respect doit être apprécié dans

processus de certification.

C'est un désir assez naturel d'évaluer au plus haut possible

le nombre de critères pour "tout savoir". Par exemple:

Objet de l'évaluation :

* Compétences en communication.

* Création.

* Compétences en leadership.

* Fidélité à l'entreprise.

* Discipline.

* Faire des décisions.

* Relations avec les collègues.

* La vitesse de travail.

* Apprentissage.

* Précision.

* Accomplissement des devoirs officiels.

* Comportement dans des situations critiques.

* Efficacité opérationnelle.

* Compétences en leadership.

* Le niveau de réalisation des objectifs.

* Compétence.

* Caractéristiques de la personnalité.

* Apparence et ordre sur le lieu de travail.

* ...

Cette liste continue. Tu dois juste te souvenir qu'avec ça

approche et le processus de certification peut se poursuivre indéfiniment. Requis

nous devons chercher la solution optimale.

* Les critères doivent être importants pour ce poste, c'est-à-dire quand

non-respect de la norme de travail selon le critère retenu, le travail ne peut

effectuée au niveau requis. Par exemple, nous aimerions travailler

la personne qui nettoie le bureau avant le début de la journée de travail avait bien

compétences en communication, capacité à travailler rapidement, capacité à organiser

priorités. En fait, vous pouvez vous en passer. Beaucoup plus important de

elle était méticuleuse et méticuleuse dans son travail, complétant le nettoyage

au début de la journée de travail (peu importe le nombre d'heures qu'elle a passées à nettoyer

si elle n'a pas de paiement à la pièce), a clairement suivi les instructions du superviseur

tel (qui lui-même privilégiera le nettoyage), n'a pas outrepassé l'autorité

dont et n'a pas nettoyé dans les tiroirs des ordinateurs de bureau.

* Nous devons disposer de suffisamment d'informations pour évaluer

critères sélectionnés, c'est-à-dire avoir établi des normes de performance (COMMENT

travaux à effectuer, par exemple nombre de pièces à nettoyer

pour un nettoyeur, le début et la fin de la journée de travail pour l'évaluation par le critère

"discipline") et disposer des informations nécessaires pour comparer les actions

rendement des employés par rapport aux normes acceptées. Par exemple, nous

on ne peut pas évaluer un employé soit bon soit mauvais selon le critère « Compétence

planifier le travail" si nous ne savons pas comment cette planification est effectuée par lui

survenus au cours de la période sous revue. Curieusement, les problèmes sont plus souvent

surviennent tous avec la disponibilité de l'information. Insuffisamment préparé

le supérieur hiérarchique ne sait souvent pas en détail ce qu'il fait exactement et comment il le fait

son subordonné sur le lieu de travail. La certification permet ainsi, avec

d'une part, diagnostiquer les carences de l'activité du dirigeant, d'autre part,

d'autre part, pour montrer la nécessité de pallier à ces lacunes.

Pour vérifier les critères sélectionnés, je vous recommande de remplir

la forme courte suivante :

VÉRIFICATION DES CRITÈRES SÉLECTIONNÉS

Groupe de postes évalués (postes) : _____

Critère

Quelle information

macia avec nous

disponible

Critère

grades Très important Important Pas important

Quelle information

macia avec nous

disponible

1. Avez-vous suffisamment d'informations pour évaluer "Très important"

Critères "nym" ? Si ce n'est pas le cas, réfléchissez à la manière d'obtenir ces informations.

2. Avez-vous suffisamment d'informations pour noter "Important"

critère? Si ce n'est pas le cas, demandez-vous si ces critères sont si importants. Si ils

sont importants, réfléchissez à la manière d'obtenir ces informations.

3. Ne perdez pas de temps à classer par "Critères non importants".

Entreprise en direct

Dans un grand magasin, les chefs de rayon craignaient que

des informations sur ce qui se passe dans les départements via des canaux informels rapidement

se répand dans tout le magasin et devient le sujet de discussion

et les commérages. Lors du séminaire, ils ont proposé d'introduire un critère d'évaluation tel que

"Non-diffusion d'informations sur ce qui se passe dans le département." Je suis intéressé-

mais comment vont-ils obtenir des informations à ce sujet

dissémination d'information. Installer des caméras de surveillance et des écoutes clandestines

appareils dans le fumoir? Initier des dénonciations ? Il s'est avéré qu'éthique et

À ce jour, personne n'a été en mesure de proposer des voies légales. Correspondant-

En fait, le critère a dû être abandonné. Un autre important pour tout le monde

critère qui "apparaît" à presque tous les séminaires est un critère décent

ness. Mais jusqu'à présent, personne n'a proposé sur la base de quoi la production sera

note sur ce critère.

Plus tôt entreprises manufacturièresétait beaucoup plus facile

attestation de plomb. Les normes de l'industrie existaient et étaient disponibles -

combien le chargeur doit transporter par quart de travail, combien et quel type de produits vous

laisser un travailleur d'une certaine spécialité et catégorie, dans quel domaine et avec

quelles caractéristiques enlever la femme de ménage. Il y avait des délais

production, entretien, nombre, taux de coût des équipements physiques et nerveux

l'énergie des employés, etc. C'est-à-dire qu'il était clair ce qu'il fallait évaluer et comment. Maintenant

de telles règles existent, mais leur application est limitée. Normes

dépendent des conditions technologiques de travail, qui peuvent considérablement

varient d'une entreprise à l'autre, surtout compte tenu de l'émergence continue

de nouveaux équipements et des conditions de travail différentes. De plus, dans un vrai

situations, toutes les entreprises ne peuvent pas fournir un rythme et planifié

travail. Par conséquent, le respect des normes par un travailleur individuel dépend non seulement

sur la façon dont il travaille lui-même, mais aussi sur la façon dont la direction a fourni

pour lui le « front du travail » et la mise en place du système comptable dans l'entreprise.

Entreprise en direct

Lors du séminaire, nous discutons comment, selon quels critères évaluer le travail

chargeur d'entrepôt. L'entreprise est spécialisée dans la vente de vêtements d'extérieur. Pro-

l'induction vient de l'étranger, puis de l'entrepôt elle est distribuée dans tout le ma-

gazines (propres et concessionnaires). Les produits sont emballés dans des boîtes et des sacs de divers

volume, respectivement, le poids du colis en kilogrammes n'est pas le seul

stvenny définissant les normes de production. Le nombre de transferts

l'appel affecte également l'emplacement des racks et la disponibilité du chargement

matériel de déchargement. En outre, en raison de l'imprévisibilité des douanes et des non-

organisation suffisante des concessionnaires, le travail est irrégulier

rakter - il y a des périodes d'indisponibilité et de "travail pratique" sans que ce soit la faute des déménageurs. En mo-

le moment de l'arrivée et de l'expédition des marchandises la tâche principale est de terminer dès que possible

travaux de couture. Dans cette situation, l'évaluation du travail des chargeurs par le nombre

kilogrammes transférés semble peu pratique. Premièrement,

cela nécessitera la mise en place d'une unité d'état-major supplémentaire, dont les tâches

essaim comprendra la comptabilisation des résultats individuels du travail. Deuxièmement, dans

en raison des différentes dimensions des cargaisons sont inévitables ou des litiges,

ou la nécessité de calculs supplémentaires (il est peu probable que les coûts

ces calculs seront justifiés). Troisièmement, la tâche principale des chargeurs

n'est pas le transfert d'un endroit à l'autre d'une certaine quantité de kilogrammes

mov, et la mise en œuvre des travaux de chargement et de déchargement en fonction des

machines en marche. Par conséquent, lors de la certification, il convient de développer

un système de critères qui prend en compte la rapidité de travail, la responsabilité,

capacité à travailler en équipe, etc. Le principal « évaluateur » doit être

contremaître qui voit directement le fonctionnement des chargeurs.

1. DÉFINIR LES GROUPES DE TRAVAIL

(selon les caractéristiques professionnelles, par niveau d'encadrement)

ET RÉPONDEZ AUX QUESTIONS :

Quels sont les facteurs significatifs pour ces groupes

(basé sur l'analyse de l'emploi) ?

Les critères sélectionnés sont-ils vraiment importants ?

Avons-nous suffisamment d'informations

évaluer selon les critères sélectionnés ?

2. DÉCRIVEZ LES CRITÈRES

3. CRITÈRES DE GROUPE

ET GAMME SI NÉCESSAIRE

Remarque : marches de 2m3 selon le projet

peut être échangé.

Riz. 3.1. Élaboration de critères d'évaluation

Sur la fig. 3.1 présente un "plan" pour l'élaboration des critères. Suivant

Dans cette section, nous examinons en détail un exemple des critères développés.

3.2. EXEMPLE DE CRITÈRES D'ÉVALUATION ET DE DÉVELOPPEMENT DE SYSTÈME

CRITÈRE D'ÉVALUATION

Ces critères peuvent être utilisés lors de l'évaluation de moi-

méthodes et auto-évaluation. Il convient de souligner que ces critères ne sont pas

est la "vérité ultime" et peut varier selon

les besoins de l'organisation et les objectifs de la certification.

Évaluation des performances

Dépasse largement les exigences (5) :

Fait toujours un bien meilleur travail que nécessaire

position de noé.

Dépasse les exigences (4):

Effectue un travail à un niveau supérieur à celui requis pour ce

postes.

Conforme (3) :

Effectue les travaux selon les besoins.

Ne répond pas toujours aux exigences (2) :

Fait généralement bien le travail, mais dans certains cas fait des erreurs

ki.

Ne répond pas aux exigences (1) :

L'activité ne répond pas aux exigences minimales pour cette

postes.

Qualité de travail:

autocorrection), proprement et soigneusement.

(5) Des niveaux d'exactitude et de précision constamment très élevés, sans avoir besoin de

une vérification supplémentaire est en cours, vous pouvez vous fier à son travail, peut-être

effectuer des travaux sans l'aide d'un superviseur.

(4) Précision et exactitude au-dessus du niveau attendu, des erreurs sont rencontrées

très rarement, suit bien les instructions, a besoin de peu

soutien du chef.

déchirer son travail.

ny vérifications et corrections.

Portée des travaux (quantité):

Les travaux se déroulent comme prévu.

(5) Employé très rapide et énergique. Constamment et avec facilité

fait plus que ce qu'on attend de lui.

(4) Fonctionne rapidement. Travaille souvent plus que

prévu.

(3) Travailler de manière stable. Atteint les objectifs prévus.

(2) Fonctionne lentement. Vous devez "personnaliser".

(1) Travaille lentement, perd beaucoup de temps, ne peut pas faire face

portée prévue des travaux.

Connaissances professionnelles :

Possède les connaissances requises pour le poste.

(5) Excellente connaissance de son entreprise, bien au-delà de ce qui est requis

niveau de luminosité. Des clarifications du gestionnaire sont requises au minimum.

non.

(4) Les connaissances professionnelles sont supérieures niveau requis. Ho-

il comprend bien ses devoirs. Nécessite rarement des éclaircissements de l'extérieur

chef.

(3) Les connaissances sont pertinentes pour le travail effectué. Dans certains cas

a besoin de plus d'instructions.

(2) Pas toujours assez de connaissances. De nombreuses questions de travail nécessitent

explications supplémentaires.

(1) Un manque évident de connaissances. Mauvaise compréhension de son travail. A besoin de

clarification constante.

Présence au travail/discipline :

raisons précisées à l'avance. (5) Extrêmement fiable. Toujours au travail et

pendant.

raison. Prévient toujours à l'avance l'absence du chef et

collègues.

avoir du sérieux conséquences négatives pour le travail. À propos de l'absence

prévient à l'avance.

(2) Peu fiable. Pas toujours ponctuel. Oublie parfois l'absence

avertir à temps.

Capacité d'analyser, d'évaluer les faits, d'appliquer la logique :

Dans son travail, il est logique, attentif aux faits, analyse et évalue

reçoit des données (tâche, situation).

(5) Affiche toujours la logique, analyse toutes les informations disponibles

sur la base desquels il propose les bonnes solutions et recommandations.

S'efforce de collecter et d'utiliser le plus d'informations possible, même en dehors

leurs responsabilités immédiates.

(4) Se rapporte à l'exécution du travail avec soin et équilibre, conclusions

et les décisions sont étayées par des analyses et des faits.

(3) Évite les décisions hâtives. Dans le cadre des tâches effectuées

prêts à justifier leurs actes.

(2) Ne justifie pas toujours ses conclusions et ses décisions. Peut-on agir-

aller trop vite.

(1) Aborde son travail superficiellement. Les offres sont généralement

déraisonnable et précipité. N'essaie pas d'aller au fond du problème

Nous. Saute l'évidence. Insouciant avec les informations.

Capacité à prendre des décisions et à assumer ses responsabilités

s'éloigne de la responsabilité.

dstva.

(2) Préfère ne pas prendre de décisions par lui-même. Même en non-

questions importantes demandant l'approbation de la direction.

marcher dans l'exercice de leurs fonctions. Se déresponsabilise

ness dans tous les sens.

Capacité d'apprentissage / attitude face au nouveau :

Capable d'accepter de nouvelles tâches, connaissances, conditions.

les mettre en pratique.

(4) Apprend rapidement de nouvelles choses. Commence à travailler sur de nouvelles tâches

sans grande difficulté.

(3) N'évite pas la nouveauté, mais ne s'y efforce pas non plus. Peut effectuer non-

combien de tâches différentes, mais quand de nouvelles apparaissent, elles ont besoin de soutien et

éclaircissements.

(2) Est lent à apprendre de nouvelles tâches et a de la difficulté à s'adapter

conditions changeantes. Difficulté à passer d'une tâche à une autre. Pas

cherche à acquérir de nouvelles connaissances.

(1) Incapable d'apprendre de nouveaux domaines. Refuse d'étudier. Accent-

etsya tout changement.

Fidélité à l'organisation (département):

(5) Connaît très bien l'organisation et s'y engage. Met toujours inté-

les ressources de l'organisation sont supérieures aux leurs. Même si les choses ne vont pas bien,

parle avec enthousiasme de l'organisation, du management, des collègues comme au travail,

ainsi qu'au-delà. Il est vraiment fier de son organisation.

(4) Perçoit positivement l'organisation et lui-même dans l'organisation. Pas

se permet des critiques non constructives ou des grognements. Satisfait que

travaille dans l'organisation.

(3) Satisfait du fait qu'il travaille dans l'organisation. Évite l'expression publique

récolter l'insatisfaction vis-à-vis de l'organisation, des collègues, du patron.

(2) Ne se sent pas intégré à l'organisation. Parfois, il ne retient pas la néga-

émotions positives envers l'organisation.

(1) Extrêmement négatif sur l'organisation. Poursuit son personnel

nouveaux objectifs. Critique l'organisation et ses collègues au travail et à l'extérieur

lamie.

Capacité à planifier/organiser le travail

Organisation et planification de votre temps de travail.

priorités, établir un plan de travail actuel. Pas une minute de temps de travail

ne se perd pas. Les collègues qui lui sont associés au travail savent toujours à l'avance

savoir de quels matériaux il aura besoin et quand ils recevront les résultats de son travail.

Effectue toujours les tâches à temps sans supervision supplémentaire.

(4) Capable de planifier de manière indépendante et efficace son temps et

coordonnez vos plans avec ceux de vos collègues.

(3) Avec l'aide du patron, il planifie son horaire de travail,

coordonné avec le plan de travail des collègues. Dans la grande majorité des cas,

ev s'en tient au plan.

(2) A besoin que son patron élabore un plan pour lui. Souvent

s'écarte du plan, oublie le nécessaire.

(1) Désorganisé et ne parvient souvent pas à terminer les tâches à temps. En retard et pour

Ça arrive. Il laisse régulièrement tomber ses collègues.

Initiative / créativité :

Essaye d'améliorer ses activités, de la rendre plus

efficace. (5-4) Recherche constante de nouvelles opportunités pour améliorer l'efficacité

l'efficacité de leur travail et du travail de leur équipe. Pas peur des expériences

développer et proposer de nouvelles idées. Suite à ses propositions

les processus se sont accélérés (le volume de travail a augmenté, les coûts ont diminué). "Générateur

des idées."

(3) Pour améliorer l'efficacité de son travail, contribue régulièrement

des offres.

(2-1) Évite de prendre des initiatives même quand ce n'est pas-

nécessaire. Adepte de la routine. Aussi évidente que soit l'inefficacité

travail, préférez les "échantillons" obsolètes. Jamais cotisé

beaucoup d'offres, se montre indifférent au travail. Réalisation de clé

résultats/priorités :

(5-4) Sait comment hiérarchiser et mettre en évidence les tâches du travail qui

qui sont les plus importantes pour l'organisation. Initie et participe à

des projets importants pour le développement de l'organisation.

répartit les domaines prioritaires dans son travail en fonction de leur importance

passerelle pour l'organisation.

a pour l'organisation. Malgré les consignes, il préfère le faire en per-

Je tourne ce qu'il juge nécessaire. De ce fait, sa contribution à la cause commune

pas perceptible.

Communication, verbale et écrite :

Non agressif. Logiquement et raisonnablement capable de convaincre de son innocence avec

en tenant compte des intérêts de l'organisation, du manager, des collègues. Rapports écrits et

les mémorandums n'ont pas besoin de commentaires supplémentaires. Quand il

exprime ses pensées, évite les belles poses et va droit au but.

(3) Sait expliquer sa position et préparer un rapport compétent.

nuyu ou position défensive. Les rapports écrits abondent en erreur-

mi, ils manquent de logique et de structure, préparés avec insouciance. Travailler dans

commande:

Capacité à travailler avec des collègues au profit de l'équipe.

(5-4) Met toujours les intérêts de l'équipe avant les siens, constant

extrêmement fiable. Amical, prêt à soutenir à la fois dans le travail et

dans des situations personnelles difficiles. Intéressé par le développement d'équipe, pas par

propre affirmation de soi.

(3) Correct et amical. Aide les collègues, montre de l'intérêt

résonance dans le succès global. Fiable.

(2-1) Poursuit ses propres intérêts, peu importe comment

ses intérêts sont alignés avec les intérêts de l'équipe. Effectue une section claire-

entre son propre travail et celui des autres. Pas intéressé par le résultat global, ob-

ne prête attention qu'à son domaine de travail étroit. Refuse d'aider

aux autres membres de l'équipe, compromettant souvent le résultat global.

Capacité à contrôler les émotions

La capacité à se contrôler et à se comporter en fonction de la situation.

(5-4) Fonctionne bien non seulement dans des situations normales, mais aussi dans des situations stressantes

tion, maintient toujours l'optimisme, l'endurance et une attitude positive envers le travail

et ceux qui l'entourent. Personne ne l'a jamais vu « s'emporter ». Quand les choses sont

aller mal, il calme son entourage par son comportement. Sa maturité et

la capacité à contrôler ses émotions est l'une des raisons pour lesquelles les collègues ont tendance à

travailler sur des projets avec lui.

(3) Attitude égale et calme envers le travail et envers les collègues. essayer dur

retenez-vous même dans une situation difficile. Évalue et corrige

conséquences des déviations émotionnelles admises.

(2-1) Il est difficile de travailler avec lui - mécontentement et méchanceté constants

l'attitude linguale repousse les autres de lui et crée des tensions

ness dans l'équipe. Le comportement émotionnel est inégal, caractérisé par

des hauts et des bas.

Relation avec le chef :

La capacité d'obéir aux ordres de la direction et d'avoir une conduite constructive

négociations actives.

(5-4) Toujours ouvert à la conversation avec le manager. Décisions de gestion

la, même s'il n'est pas d'accord avec eux, accepte avec respect et performe.

S'il a un point de vue différent de celui du leader, le transmet

à la tête de manière équilibrée et raisonnée. Prend en charge l'autorité

leader et est toujours prêt à être un soutien pour lui.

(3) Suit les décisions du chef. S'il y a des désaccords,

s'efforce de les résoudre de manière constructive, sans amener les désaccords à un différend et à une confrontation.

tations. Ne discute pas de son manager avec ses subordonnés et

jambes.

(2-1) Confronte ouvertement le leader et discute du comportement et

actions du chef dans son dos avec ses subordonnés et ses collègues. Sans compter

Il n'est pas obligatoire de suivre les ordres.

Apparence et lieu de travail :

Capacité à s'habiller de manière appropriée à la situation et à maintenir un travail

l'endroit est correct.

(5-4) Toujours bien et convenablement habillé. Lieu de travail

toujours en ordre, même au milieu d'un travail acharné. Commande au travail

place et sur les étagères permet aux collègues de trouver facilement les informations nécessaires

formation en cas d'absence ou d'emploi d'un salarié.

(3) Habillé, en règle générale, selon la situation et proprement. Suggère

commande sur le lieu de travail en fin de journée.

(2-1) Habillez-vous selon votre humeur, souvent sans faire attention

sur la situation et l'environnement. Pas assez soigné. Poste de travail

manifestement en désordre, ce qui entraîne la perte des papiers nécessaires.

Critères de regroupement

Accomplissement des responsabilités professionnelles de base

(qualité du travail ; volume de travail ; connaissances professionnelles ; capacité à

planifier et organiser le travail; connaissances et compétences spécialisées).

Attitude envers le travail (loyauté envers l'organisation ; discipline (visite

susceptibilité); relation avec le gestionnaire; apparence et lieu de travail).

Qualités de leadership (capacité à prendre des décisions et à assumer

responsabilité; organisation du travail de la structure subordonnée; développement de

réparé).

Compétences en communication (communication orale, communication écrite)

communications ; la capacité d'écoute; la capacité de contrôler les émotions; travailler en co-

mande).

Compréhension du travail et du potentiel (obtention de résultats clés ;

apprentissage / attitude face au nouveau ; initiative/créativité; esprit-

ne pas analyser et appliquer la logique).

Considérons maintenant comment ces critères ont été adaptés aux tâches

organisation spécifique. Le but de la certification est de créer un système de formation et

la croissance du personnel et l'identification du potentiel des employés. devrait être évalué

étaient des cadres supérieurs et de second niveau.

Initialement, deux approches de regroupement ont été développées en parallèle

critère.

Approche 1.

Compétence au travail

1. Compétence professionnelle :

* Connaissance des règles et règlements internes de l'organisation.

* Capacité à prendre rapidement des décisions pour atteindre les objectifs

objectifs et responsabilités.

* Qualité du travail et responsabilité des résultats.

* Capacité à prévoir et à planifier le travail.

* Capacité d'organisation, de coordination et de contrôle

cuve et analyser le travail des subordonnés.

* Capacité à travailler avec des documents.

* Apprentissage.

2. Discipline.

Compétence managériale

1. La possibilité de mettre en évidence les tâches les plus importantes pour l'organisation (sélection

priorités).

2. Indépendance, initiative, créativité.

3. Capacité à diriger (qualités de leadership).

4. Capacité à travailler en équipe dans l'intérêt de l'organisation.

5. Capacité à développer des subordonnés.

Compétence psychologique

1. Mode de communication.

2. La capacité de contrôler les émotions.

3. Capacité d'écoute.

4. Capacité à maintenir des contacts avec des collègues.

Approche 2.

Les principaux groupes de critères :

1. Accomplissement des responsabilités professionnelles de base.

2. Compréhension du travail et élaboration de normes et de méthodes de travail.

3. Compétences en communication.

4. Loyauté de l'organisation.

5. Qualités d'un leader.

Après accord, le système suivant a été construit :

CRITÈRES DE RÉALISATION

APPROBATIONS DANS L'ORGANISATION

Le but de la certification est de créer un système de formation et de croissance du personnel et

identifier le potentiel.

JE BLOQUE. COMPETENCE AU TRAVAIL

1. Connaissance et respect des règles et règlements internes de l'organisation

Connaît les règles et règlements de l'organisation et sait travailler et peser

ti flux de documents conformément à eux.

(5) Connaît et comprend les règles de travail et le flux de documents dans sa sous-

division et organisation et agit conformément à celles-ci. Jamais avant-

jette des erreurs. Peut à la fois travailler et rédiger des documents conformément aux

respect des règles, et d'expliquer ces règles à ses collègues. Perçoit

les règles existantes positivement et comme base pour le travail efficace de l'organisation

sation.

(4) Connaît, reconnaît et comprend les règles de travail et le flux de documents de l'organisation

organisations. Agit et rédige toujours des documents en temps opportun conformément aux

conformément aux règles et règlements en vigueur.

(3) Connaît et suit les règles et règlements de l'organisation et formalise

publie les documents requis.

(2) Adhère à la routine dans la plupart des cas

du travail et de la paperasse, mais fait parfois des erreurs et rejette

délais. (1) Ne reconnaît pas la nécessité de se conformer aux règles et procédures

ka travaille avec des documents, ne sait pas ou ne veut pas prêter attention aux

nouvelles procédures, nie la nécessité de respecter les règles et

normes d'organisation.

2. La capacité à prendre rapidement des décisions pour réaliser la livraison

objectifs et assumer la responsabilité des décisions prises

Dans le cadre de ses fonctions, il prend des décisions et en est responsable.

(5) En toute situation, prêt à prendre une décision et à en assumer la responsabilité

veine. Si vous devez prendre de toute urgence une décision qui va au-delà

ses pouvoirs, et il n'est pas possible de consulter la direction,

prêt à assumer l'entière responsabilité.

(4) Ne pas avoir peur de prendre des décisions, même difficiles et responsables. Pas

s'éloigne de la responsabilité.

(3) Prend toujours des décisions relevant de sa compétence et est responsable

et pour eux. Dans les situations difficiles, cherche à obtenir le soutien de la direction

dstva.

(2) Préfère ne pas prendre de décisions par lui-même. Essaie

obtenir l'approbation de la direction.

fonctions officielles. Évite la responsabilité de toutes les manières.

3. Qualité du travail

Le travail est exécuté sans erreur (ou avec des erreurs mineures,

autocorrection), proprement et soigneusement. (5) Par-

un niveau d'exactitude et de précision constamment très élevé, sans

vérification supplémentaire, vous pouvez compter sur son travail, peut effectuer

travailler sans l'aide et le contrôle de la tête.

(4) Précision et exactitude au-dessus du niveau attendu, bien exécuté

instructions nyat, n'a pas besoin de contrôle supplémentaire.

(3) La qualité du travail répond aux exigences.

(2) Parfois bâclé, il y a des erreurs, parfois il faut vérifier

déchirer son travail.

(1) Basse qualité travail, erreurs constantes, constante

ny vérifications et corrections.

4. Capacité à prévoir et à planifier le travail

Organisation et planification du travail en cours et du travail à venir.

(5) Capable de définir des tâches de manière indépendante et rationnelle, de déterminer

priorités, établir un plan de travail actuel et un plan pour l'avenir. Ni mi-

les pois chiches du temps de travail ne se perdent pas. Des collègues qui lui sont associés

bot, ils savent à l'avance de quels matériaux il aura besoin et quand ils les recevront

les résultats de son travail.

(4) Capable de planifier de manière indépendante et efficace son temps et

chalets et coordonnent leurs plans avec les plans de leurs collègues.

(3) Avec l'aide du patron, il planifie l'horaire de travail, selon

coordonné avec le plan de travail des collègues. S'en tient au plan.

(2) A besoin d'un patron pour l'aider à élaborer un plan pour lui.

Ne respecte pas toujours le plan, ne tient pas compte de tous les faits lors de la planification

ry.

(1) Non organisé, incapable de planifier de manière indépendante et souvent

s'écarte du plan. Laisse régulièrement tomber ses collègues sans leur donner le nécessaire

données dimmables ou nécessitant assistance d'urgence sans pré-

les délais.

5. Capacité d'apprentissage / attitude face au nouveau

Capable d'accepter et d'appliquer de nouvelles tâches, connaissances, conditions.

(5) Adaptatif et flexible. Accepte facilement les tâches non standard et

développe de nouvelles connaissances. Effectue une variété de tâches avec facilité.

Constamment, sans coercition, s'efforce d'acquérir de nouvelles connaissances et sait comment

les mettre en pratique.

(4) Apprend rapidement de nouvelles choses et s'efforce d'acquérir des connaissances. Départs

travailler sur de nouvelles tâches sans trop de difficulté.

(3) Perçoit positivement l'apprentissage. Utilisations dans le travail reçu-

nouvelle connaissance.

(2) Ne cherche pas de nouvelles connaissances. Maîtriser lentement mais-

tâches et s'adapte difficilement aux conditions changeantes.

(1) Impossible d'explorer de nouveaux domaines. Refuse d'étudier. Accent-

stvuet dans le désir de travailler sur un modèle une fois approuvé. Résistance-

etsya tout changement.

6. Discipline

Occupé à travailler pendant les heures d'ouverture. Rares oublis pour respectueux

raisons précisées à l'avance.

(5) Extrêmement fiable. Toujours au travail et à l'heure.

(4) Fiable. Rarement absent, si absent, alors respectueusement

raison. Informe toujours le responsable et les collègues à l'avance.

(3) Il y a une absence du travail pour une bonne raison, non

avoir de graves conséquences sur le travail. Avertit de l'absence

en temps opportun.

(2) Pas toujours ponctuel. L'absence est parfois oubliée au bon moment

avertir.

(1) Souvent absent ou en retard. Extrêmement peu fiable. Opportun

mais ne prévient personne de son absence.

II BLOC. COMPÉTENCE EN GESTION

1. Capacité à diriger une équipe

Capacité d'organisation, de coordination et de supervision

analyser le travail des subordonnés.

(5) Définit et explique toujours clairement les tâches, distribue correctement

subordonnés sur les lieux de travail, en tenant compte de la nature et de l'étendue du travail et, conformément à

en fonction de leurs capacités et de leurs intérêts. Organise efficacement la

attribution des tâches aux subordonnés, assurant l'interchangeabilité. Contrôles

l'exécution du travail, découvre les causes des erreurs et aide à les corriger,

enseigne aux subordonnés à utiliser efficacement le temps de travail et les connaissances.

(4) Distribue le travail entre ses subordonnés de manière à ce que

résultat a été atteint. Contrôle l'exécution des tâches, analyse

erreurs et montre comment les corriger.

(3) Place avec compétence les subordonnés dans les emplois, en analysant

et contrôle leur travail.

(2) S'efforce d'organiser le travail coordonné des subordonnés, l'un

mais pas toujours avec succès. Le système de contrôle et d'analyse n'a pas été développé.

(1) Le travail des subordonnés n'est pas organisé, les tâches ne sont pas réparties,

ou distribués sans tenir compte des caractéristiques du travail et des subordonnés. Absent-

il y a contrôle et analyse.

2. Indépendance, initiative, créativité

S'efforce d'améliorer ses activités et ses activités

unité subordonnée, les rendre plus efficaces, introduire de nouvelles

des offres.

(5) Recherche constante de nouvelles opportunités pour améliorer l'efficacité

sti de leur travail et du travail de leur équipe. Pas peur d'expérimenter

proposer et mettre en œuvre de nouvelles idées. Suite à ses propositions

le volume de travail a augmenté. "Générateur d'idées".

(4) Fait preuve d'initiative, introduit indépendamment de nouvelles méthodes de

robots.

(3) Pour améliorer l'efficacité du travail, fait régulièrement des propositions

zheniya.

(2) Est créatif dans son travail, mais évite de contribuer

et mettre en œuvre les suggestions. Dans la plupart des cas, préfère installer

les méthodes de travail.

(1) Évite de prendre des initiatives même quand c'est nécessaire

marcher. Adepte de la routine. Aussi évidente que soit l'inefficacité

travail, préfère ancien modèle. Je n'ai jamais fait de suggestions

fait preuve d'indifférence au travail.

3. Travail d'équipe au profit de l'organisation

Capacité à travailler en collaboration avec des collègues au profit de l'organisation.

(5) Place toujours les intérêts de l'équipe et de l'organisation avant les siens

ne laisse pas tomber ses collègues. Amical, prêt à soutenir à la fois dans le travail et

dans des situations personnelles difficiles. S'assure que l'équipe travaille en

les intérêts de l'organisation.

(4) Place les intérêts de l'équipe et de l'organisation avant ses intérêts personnels.

rés. Aide et soutient ses collègues, s'efforce de

le manda faisait partie de l'organisation.

(3) Correct et amical envers les membres de l'équipe. Par-

aide ses collègues, s'intéresse à la réussite globale. Considérer-

considère son équipe comme faisant partie de l'organisation.

(2) Entretenir de bonnes relations de travail avec les membres de l'équipe. Pas

fait toujours passer les intérêts de l'équipe avant les siens. Peut mettre les intérêts de

les mandats sont au-dessus des intérêts de l'organisation.

(1) Poursuive ses propres intérêts, peu importe comment ses

les intérêts personnels sont en corrélation avec les intérêts de l'équipe et de l'organisation. Provo-

Il y a une séparation claire entre son propre travail et celui des autres. Pas intéressé par

En conséquence, il ne prête attention qu'à son domaine de travail. Les échecs-

est censé aider les autres membres de l'équipe, mettant souvent en danger l'ensemble

résultat.

III BLOC. COMPÉTENCES EN COMMUNICATION

1. Style de communication au sein de l'équipe

Attitude envers les collègues et approche constructive des relations

fosses.

wu, montre de l'intérêt pour les opinions des autres, résout le problème de manière constructive

sy et parvenir à une compréhension mutuelle.

nomu solution des problèmes.

attaques.

2. Style de communication avec les clients

Attitude envers les clients et approche constructive des relations

niyam.

(5-4) Accord positif. Ne vous permettez pas d'afficher inutilement

émotions. Crée une atmosphère conviviale. Invite à la coopération

wu, montre de l'intérêt pour l'opinion des services, résout les problèmes de manière constructive

et parvenir à une entente.

(3) Attitude positive, bienveillante, soucieuse du constructif

nomu solution des problèmes.

(2-1) Montre de l'agressivité ou de la dépression. Négatif et pessimiste

stylistiquement accordé. L'environnement autour de lui est chaud ou trop froid.

Ne s'efforce pas de trouver une solution constructive aux problèmes, que ce soit des retraites ou

attaques.

3. Capacité d'écoute

Intérêt pour les opinions des autres et capacité à

entendre et comprendre les informations.

(5-4) S'intéresse aux opinions des autres. Écoutez attentivement, ne

interrompt, sait poser des questions de clarification. Il perçoit exactement

ce qui est dit, évite ses propres conjectures et interprétation de ce qu'il a entendu.

(3) Écoute attentivement ce qu'on lui dit et cherche à comprendre.

(2-1) N'écoute pas, interrompt souvent, ne permet pas à l'interlocuteur de compléter

pensée. S'il n'a pas compris quelque chose, au lieu de clarifier, il ajoute ses propres informations.

interprétation.

4. Capacité à présenter des informations

La capacité d'exprimer ses pensées de manière claire, précise et efficace.

(5-4) Exprime très bien sa pensée, tant à l'oral qu'à l'écrit.

Pas agressif. Logiquement et raisonnablement capable de convaincre de son innocence.

Lorsqu'il exprime ses pensées, il évite les belles poses et parle au point.

Vérifie si l'interlocuteur a compris ce qui a été dit.

(3) Capable d'expliquer calmement et de manière structurée sa position.

(2-1) Exprime sa pensée avec difficulté. Au lieu de répondre

clarifier les questions, offensé qu'ils ne le comprennent pas. Prend agressif-

nuyu ou position défensive. Déclarations non structurées Anna,

difficile à comprendre pour les autres.

IV. POUR LES MANAGERS DE HAUT NIVEAU

(en plus des critères ci-dessus)

1. La capacité de mettre en évidence les tâches les plus importantes pour l'organisation

La capacité d'identifier les tâches les plus importantes pour l'organisation dans un certain

moment donné et faites-les en premier.

(5-4) Sait comment hiérarchiser et mettre en évidence les tâches du travail qui

qui sont les plus importantes pour l'organisation. Initie des projets et accepte

participation à des projets importants pour l'organisation. Prend en compte l'activité

de son bloc non pas isolément, mais dans le cadre des activités de l'organisation. Si

les intérêts de l'organisation à un moment donné ne coïncident pas avec les intérêts

ressources du bloc, fait des efforts pour harmoniser les intérêts, tout en

considère les objectifs de l'organisation comme une priorité.

(3) En présence d'instructions et de recommandations appropriées, déterminer

répartit les directions prioritaires dans le travail de son unité en fonction de leur

importance pour l'organisation dans son ensemble.

(2-1) Souvent, ne pense pas à ce qu'il fait et pourquoi, quel est le sens de cela

a pour l'organisation. Malgré l'existence de priorités dans les travaux du

sion, préfère faire d'abord ce qu'il juge nécessaire.

2. Capacité à développer des subordonnés

La capacité d'identifier le potentiel des subordonnés, mis avec précision devant eux

tâches, expliquer, soutenir et aider.

(5-4) Capable d'identifier les côtés faibles subordonnés. Sil-

se développe, en présence de carences, apporte aide et soutien

tient. Fixe des objectifs réalistes et réalisables en fonction des connaissances et

compétences des subordonnés. Motive les subordonnés pour obtenir des résultats.

Explique à la fois la tâche spécifique et les perspectives de travail. Analyses

les résultats du travail des subordonnés et planifie leur croissance dans l'organisation.

(3) Attribue les tâches en fonction des capacités des subordonnés.

nyh, explique clairement les tâches, aide à leur mise en œuvre, prend en charge le support

réparé.

(2-1) Ne pense pas aux capacités et in-

teresah des subordonnés. N'aime pas donner des explications et des réponses supplémentaires

discuter pour les questions. Ne cherche pas à motiver ses subordonnés.

3. Fidélité à l'organisation

Respect de l'organisation.

(5-4) Connaît très bien l'organisation et y est dévoué. Met toujours en-

les intérêts de l'organisation sont supérieurs aux leurs. Même si les choses ne vont pas bien,

ne se permet jamais de dire du mal de l'organisation. positivement et avec

parle avec enthousiasme de l'organisation, du management, des collègues comme au travail,

ainsi qu'au-delà. Vraiment fier de l'organisation.

(3) Satisfait du fait qu'il travaille dans l'organisation. Ne se permet pas de

critique constructive. Perçoit positivement l'organisation et lui-même dans l'organisation

déclassement.

(2-1) Ne se sent pas intégré à l'organisation. Parfois ne se retient pas

émotions négatives envers l'organisation et les collègues comme dans l'organisation,

ainsi qu'au-delà.

Les points suivants doivent être soulignés : La version finale n'est pas

est une simple union et copie de celles proposées au début

cette section des critères. La formulation des critères proposés

subi des modifications tenant compte des spécificités de l'organisation, de nouvelles ont été ajoutées

et exclu les sans importance. Par exemple, le critère « Communications, verbales et

écrit" a été décomposé en plusieurs critères plus détaillés - "Style

communication au sein de l'équipe", "Style de communication avec les clients", "Capacité à

shat », « La capacité de présenter des informations ». NE JAMAIS prendre une pièce et

transfert mécanique à votre organisation. Toute pièce doit être

être accepté comme ce qu'on appelle familièrement un "blanc" ou un "poisson

ba", c'est-à-dire un schéma à partir duquel vous pouvez développer votre propre

propre système.

Voyons comment "rappeler" le système de critères développé,

avant de procéder à sa mise en œuvre.

Lors du séminaire préparatoire à la certification, les managers ont été

propose de discuter ce système. Voici quelques commentaires et suggestions

New York.

* La norme est trop basse. Ce qui est considéré comme significativement supérieur à la norme (estimation

ka "5") doit être considéré comme la norme (score "3"). Cette remarque est

appartenait à la première personne. Il était difficile d'être d'accord avec lui. Avec une augmentation

exigences, il s'avérerait qu'au moins la moitié des travaux certifiés

les mêmes normes. Qu'est-ce que ça donnerait ? Énoncé de ce que nous savons déjà - que

Nos employés sont loin d'être parfaits. De plus, il existe une nature

La question est de savoir dans quelle mesure les exigences sont-elles réalistes? Correspondant

s'ils garantissent la disponibilité des spécialistes nécessaires sur le marché du travail et s'ils

moins important, le salaire que nous proposons correspond-il à la moyenne du marché ?

Plus important encore, dans quelle mesure nos normes sont-elles raisonnables ?

Nourriture pour la pensée

L'un des problèmes qui se posent lors de la préparation à la certification est d'identifier

négation des normes ou standards de travail. En fait, l'apparition de ce problème

nous sommes le résultat d'une faille dans l'analyse des œuvres (voire pas du tout).

standard) et la rédaction d'une description de poste. Au stade de la distribution de

bot, il faut bien comprendre quoi, dans quel délai et avec quelle qualité

La VOM doit être effectuée par l'employé sur ce lieu de travail. Malheureusement, cela

n'arrive pas toujours. La situation la plus courante est

tout « s'est passé tout seul » et suit le chemin moleté. En même temps, souvent

même le superviseur immédiat ne peut pas toujours décrire quoi et comment

doit faire et fait son subordonné. Lors de séminaires sur la gestion des

Pour les supérieurs hiérarchiques, je propose un exercice simple. Guide-

Les répondants sont invités à répondre à une dizaine de questions sur les activités de n'importe

cet exercice est exigeant. Si un nouveau poste se libère, alors

pour elle, en règle générale, les conditions de travail sont spécifiées. Cependant, les conversations avec

personnes en probation, et avec des dirigeants, dans

dont la tâche est d'évaluer l'activité de l'employé sur la base des résultats de l'étude

période d'essai montrent que la description des exigences du travail est plus approfondie

ki de la perfection. S'il y a un principe « allez-y - je ne sais pas

où, apportez quelque chose - je ne sais pas quoi ", alors le résultat ne sera pas tout à fait clair

nym. D'après ma propre expérience en tant que gestionnaire, je sais que jusqu'à présent (du moins dans le

ve, et non sur papier) les exigences pour le subordonné ne seront pas formées,

obtient une évaluation émotionnelle de ses activités et est souvent difficile à opérer

utiliser d'autres mots que "j'aime - je n'aime pas".

* Il est nécessaire d'inclure un critère tel que "Professionnalisme". Dans-

la question de la nécessité de ce critère avec une étonnante constance

kata à chaque séminaire. C'est compréhensible - après tout, nous exigeons d'un subordonné

professionnalisme avant tout. Je pose régulièrement la même question :

c'est quoi le professionnalisme ? L'éventail des réponses est stupéfiant.

Nourriture pour la pensée

Mon attitude personnelle envers le critère "Professionnalisme" est extrêmement négative.

dénominatif. Pas moins de nuances subjectives sont investies dans ce mot,

que le mot "amour". Le professionnalisme implique également la présence de professionnels

connaissances professionnelles et la capacité d'interagir avec les autres (par

postes assignés), et le respect des règles et règlements de l'organisation, et la capacité de

s'habiller convenablement à la situation (pour un travailleur de l'industrie alimentaire

nosti ou medica, cela implique des vêtements clairs parfaitement propres et

manque de vernis à ongles, pour un consultant - un costume d'affaires). Liste

peut se poursuivre à l'infini. Le plus général et abstrait

on introduit un nouveau critère, plus il est difficile de l'évaluer et plus le subjectif

il sera évalué. Prenons l'exemple d'un vérificateur. Disons qu'il est

excellente connaissance de la loi, capable de travailler rapidement et avec compétence avec

documents, pendant de nombreuses années, aucun commentaire n'a été fait sur la

résultats de son travail. Cependant, il est habillé avec désinvolture et quoi qu'il arrive-

quel niveau de clients rencontre-t-il, se permet-il d'être en retard

Aux réunions. Nous rendons un verdict sévère "ne peut pas être considéré comme un professionnel

espèces". Un exemple d'un autre "non professionnel" - toujours en costume d'affaires,

n'était pas en retard pour une réunion importante, tous les documents sont fournis par

temps, sait trouver un langage commun avec le client. Mais, malgré la

rapport d'audit, l'inspection des impôts a sanctionné à plusieurs reprises

foutu en l'air ses clients. Chaque type est "non professionnel" à sa manière. Si

nous n'utilisons qu'un seul critère, l'évaluation par celui-ci nous donnera peu d'informations

mation et, surtout, une compréhension minimale de ce qu'il faut faire ensuite avec chaque

travailleur - tirer, développer, contrôler, enseigner. Outre,

réaction psychologique à la décision de la commission d'attestation qui

la note sur le critère "Professionnalisme" est faible, prévisible et redondante

des critères compréhensibles, facilement évaluables, puis, si c'est si important,

placez-les dans le groupe "Professionnalisme". En général, ces mots et expressions

que le professionnalisme, l'amélioration de l'efficacité, l'amélioration des performances

qualité, sans concrétisation, ressemblent à des slogans. Avant le début

de tout séminaire, je demande quelles sont les attentes du séminaire de chaque participant

Ka. Quel que soit le sujet (il peut s'agir à la fois d'attestation et

technique de vente) il y a toujours quelqu'un dont l'attente est de savoir "quelque chose

quelque chose de nouveau », « quelque chose d'intéressant ». Je prends ces réponses comme

travail, qui indique soit la proximité/la vigilance du participant

stnik avant le séminaire, ou sur sa réticence à réfléchir. Mon application-

appel - moins de mots généraux et plus de détails. Ensuite, travaillez bu-

les enfants sont plus faciles.

* Après une demande aux managers pour « essayer » un système de critères de

une remarque a été faite à un employé en particulier : « Nous n'avons pas trouvé

quelques critères de plus selon lesquels ses activités ne nous conviennent pas.

Je demande : « Est-ce que tous les critères selon lesquels ses activités vous conviennent ?

non, sont-ils présents ici ? Réponse : Nous n'y avons pas pensé. Je recommande l'évaluation

fil, quelle est l'importance des critères dits "manquants"

pour ce poste, et en fonction de cela, passer la finale

solution.

Nourriture pour la pensée

Cette remarque a révélé une des erreurs lors de l'attestation.

stations - orientation vers le négatif. (Sur les erreurs dans la préparation et la conduite de

nous parlerons de la certification en détail au Chap. 4.) Donnons-nous trop souvent

l'évaluation d'un employé, nous concentrons-nous sur la critique ? Et quand on évalue

leurs enfants, ce à quoi nous accordons plus d'attention - le bien-fondé ou le manque de

tatkam ?

nisation" la phrase "ne fait jamais d'erreurs" est superflue et

irréaliste, puisqu'il n'y a pas d'employés « idéaux ».

* Dans le critère "La capacité à diriger une équipe" il y a très peu

différences entre les notes, en particulier entre "4" et "5".

J'ai proposé cet ensemble de critères lors de séminaires ouverts à divers

groupes comme exercice. La tâche a été définie comme suit :

de manière simple :

EXERCER

* Lire les critères ci-dessous.

* Que pensez-vous de ces critères (sont-ils complets, sont-ils

intersections, y a-t-il des informations redondantes, dans quelle mesure la description est-elle claire) ?

* Quelles suggestions d'amélioration feriez-vous ?

* Si vous évaluiez les employés de votre organisation, quels critères

Teria choisiriez-vous ? De quelles informations disposez-vous pour évaluer

critères sélectionnés ?

Voici quelques commentaires et suggestions que le public pourra

forces en tenant compte de leur vision de la tâche et des spécificités de leur organisation.

* Les critères sont assez complets, parfois trop détaillés. Description

compréhensible, mais pour notre organisation nous ferions des ajustements à la description

le critère « Discipline », puisque nos collaborateurs trouvent majoritairement

de la clientèle. Nous nous moquons de leur présence sur le lieu de travail, mais il est important de savoir

où et quand ils sont.

* Dans le critère "Connaissance et respect des normes et règles internes de l'organisation

nizatsii" trop d'accent est mis sur le flux de travail. Pour ça

groupe d'employés que nous évaluerons, ce n'est pas un

facteur veineux.

* Dans notre organisation, il y a beaucoup d'informations liées à

secrets commerciaux et savoir-faire. Par conséquent, le critère "Fidélité" est nécessaire

s'appliquent à tous les membres de l'organisation, quel que soit le leadership

ème niveau.

* Tous les deux ou trois mois, nous avons de nouvelles techniques complexes

produits du ciel. Pour nous, les critères "Qualité du travail" et "Apprentissage/relatif

solution au nouveau » doivent être combinés, car il est impossible de travailler à la fois

honnêtement, ne pas être en mesure d'assimiler rapidement de nouvelles informations.

* En raison des spécificités de notre travail, nous adhérons à une hiérarchie stricte

système administratif chesky. Critères tels que "Initiative"

nous n'avons pas besoin.

* Nous avons un nombre limité d'employés travaillant avec les clients.

Par conséquent, nous exclurions le critère "Style de communication avec les clients". Mais nous

relations avec les collègues.

Quel que soit le merveilleux système standard de critères que nous

prises, il est nécessaire d'y apporter certains ajustements. Seulement après

ce qu'elle va travailler.

L'efficacité des activités de l'entreprise dépend directement de la façon dont la performance de chaque employé répond aux exigences établies. L'indicateur de performance est critères d'évaluation du personnel. Ces critères aident à identifier les raisons personnelles (salarié individuel) ou générales (unité structurelle) d'une faible performance.

Les critères d'évaluation du personnel sont une caractéristique essentielle qui distingue le fonctionnement satisfaisant et insatisfaisant de l'équipe.

Pour que les informations obtenues à la suite de l'audit soient fiables, les indicateurs de performance doivent être clairement pensés et adaptés autant que possible aux objectifs spécifiques de l'organisation.

Les critères d'évaluation du personnel sont divisés en quatre groupes

1. Organisation générale et spécialisée.
2. Quantitatif et qualitatif.
3. Objectif et subjectif.
4. intégrale et simple.

Les critères à l'échelle de l'organisation s'appliquent à tous les employés, tandis que les critères spécialisés évaluent l'efficacité d'un poste ou d'un lieu de travail particulier.

Les critères quantitatifs analysent le résultat global du travail et les critères qualitatifs caractérisent individuellement un employé en particulier.

Des critères objectifs évaluent la conformité du travail avec les normes et réglementations établies dans une entreprise particulière, tandis que les critères subjectifs sont basés sur l'avis d'experts.

Des critères simples vérifient certains aspects du travail et du comportement au travail (productivité, respect des horaires de travail, etc.) et des critères intégraux combinent des informations provenant de diverses caractéristiques liées à l'exécution des tâches de l'employé.

Quels devraient être les critères d'évaluation du personnel

1. Atteignable (donner aux employés réelle opportunité exécution des travaux).
2. Objectif et justifié (conçu pour un poste précis, quelle que soit la personnalité de l'employé)
3. Compréhensible (l'employé doit être informé et comprendre le contenu de ses tâches).
4. correspondant au contenu de l'ouvrage.
5. Motivant (l'employé doit être motivé pour obtenir de meilleurs résultats)
6. En cohérence avec les objectifs de l'entreprise.
7. Lié aux caractéristiques positives du comportement au travail et aux résultats les plus importants du travail.
8. Dynamique (capable de s'adapter aux évolutions de l'entreprise).

Qui élabore les critères d'évaluation des employés

L'élaboration des critères relève de la responsabilité du top management de l'entreprise et du spécialiste RH concerné. Il sera utile d'impliquer les supérieurs hiérarchiques, ainsi que les employés qui lui sont subordonnés, dans le développement.

L'expérience du chef de l'unité structurelle est indispensable dans l'élaboration des critères d'évaluation, car c'est lui qui définit les tâches des employés ordinaires et évalue le résultat. Les critères d'évaluation élaborés avec la participation d'employés ordinaires présentent les avantages suivants :

• prendre en compte et refléter le contenu et conditions réelles travail;
• correspondent autant que possible aux conditions existant dans l'entreprise ;
• accessible pour comprendre non seulement la direction, mais aussi les employés ordinaires ;
• sont bien accueillis par le personnel.

Enfin, les critères d'évaluation du personnel (même s'ils ont été entièrement élaborés par un groupe de travail composé d'un supérieur hiérarchique et de salariés qui lui sont subordonnés) sont validés par le Directeur Général.

Il est important de se rappeler que si les employés sont impliqués dans l'élaboration des critères, il est alors nécessaire d'expliquer d'abord les buts et les objectifs de l'évaluation, pourquoi c'est important et comment affecter l'employé.

Élaboration de critères d'évaluation du personnel : instructions étape par étape

Étape 1. Déterminez pour quels postes vous devez élaborer des critères d'évaluation. Supposons que vous évaluez la performance des vendeurs-caissiers. D'autres instructions examineront ce cas.

Étape 2. Choisissez quelles connaissances, compétences professionnelles et traits de personnalité affectent de manière significative la qualité de cet emploi. Par exemple:

1. Discipline.
2. Loyauté.
3. La qualité du travail effectué.
4. L'étendue des travaux effectués.
5. Connaissances professionnelles.
6. Compétences en leadership.
7. Compétences créatives.
8. La capacité à contrôler les émotions.
9. Capacité à prioriser.
10. La capacité d'écoute.
11. Compétences en communication orale.

Plus ne veut pas dire mieux ! Ne poursuivez pas le nombre de critères Certains managers pensent à tort que plus vous définissez de critères, plus votre évaluation sera précise.

En fait, des critères redondants augmentent non seulement le temps d'évaluation du personnel, mais conduisent également à un résultat flou. Pour gagner du temps et en même temps obtenir un résultat précis, nous vous recommandons de faire un tableau.

Critère		Souhaitable
Discipline
Loyauté
La qualité du travail effectué
Portée des travaux effectués
Connaissances professionnelles
Compétences en leadership
Création
Capacité à contrôler les émotions
Capacité à prioriser
Capacité à faire face à des situations difficiles
La capacité d'écoute
Communications orales

Un exemple est un caissier. Les compétences en leadership, la créativité et la capacité d'établir des priorités n'affectent pas l'exécution des tâches d'un employé. Ces critères peuvent être immédiatement exclus de l'évaluation.

La discipline, la loyauté, la qualité et le volume du travail effectué, les connaissances professionnelles et les compétences en communication orale, au contraire, sont très importantes à cette fin. Ces critères doivent être pris en compte sans faute.

Les critères de la colonne «Souhaitable» (capacité à contrôler ses émotions, à résoudre des situations difficiles et à écouter le client) ne sont pas nécessaires pour exercer les fonctions de caissier, mais améliorent considérablement la qualité de son travail. Par conséquent, il est également utile de les évaluer.

Étape 4 Développez les critères. Décrivez brièvement et clairement ce que signifie chaque critère. Par exemple, "Discipline - ne soyez pas en retard, ne manquez pas le travail sans raison valable, ne perdez pas votre temps de travail sur des questions étrangères." Vous pouvez également donner une description de chacun des critères par rapport à l'échelle de notation.

Critère	Brève description critère	Conformité totale	Conformité partielle	Non-conformité
Discipline	Absence de retards et laissez-passer pour des raisons non excusées.	Arrive toujours à l'heure. Absent uniquement pour de bonnes raisons.	Pas assez ponctuel. Peut oublier d'avertir d'une bonne raison à l'avance.	Souvent en retard ou absent sans en informer le superviseur.
Loyauté	Respect de l'organisation dans laquelle il travaille.	Démontre un esprit d'entreprise élevé. Ne parle jamais mal de l'entreprise, des supérieurs ou des collègues.	Ne se sent pas pleinement intégré à l'équipe. Évite généralement d'exprimer publiquement son mécontentement, mais ne peut parfois pas contenir d'émotions négatives envers l'entreprise et ses collègues	Attitude négative envers l'entreprise et l'équipe. Poursuit des objectifs exclusivement personnels, sans se soucier des intérêts de l'entreprise et de ses collègues.
La qualité du travail effectué	Les travaux sont exécutés dans le respect des normes de travail avec les clients. Précisément, soigneusement, sans erreurs.	Les travaux sont exécutés conformément aux exigences. Il est extrêmement rare que des erreurs soient commises que l'employé corrige toujours lui-même.	Le travail est effectué conformément aux exigences, mais il doit parfois être vérifié, car il y a des erreurs que le travailleur ne remarque pas immédiatement.	Les exigences ne sont pas remplies. Le travail n'est pas de bonne qualité. Nécessite une surveillance constante.
Portée des travaux effectués	Le travail se fait en en entier et à l'heure	Fonctionne rapidement. Atteint pleinement les objectifs ou les dépasse.	Fonctionne lentement, retarde les délais, doit être « personnalisé »	Fonctionne lentement. Dépasse les délais. Ne correspond pas au volume requis
Connaissances professionnelles	L'employé possède la formation et les connaissances professionnelles nécessaires.	Il comprend bien ses devoirs. Il a suffisamment de connaissances pour les gérer. Une clarification par le superviseur est rarement requise.	Possède les connaissances nécessaires, mais pas dans leur intégralité. Certaines questions opérationnelles nécessitent des éclaircissements supplémentaires	Possède des connaissances insuffisantes, ce qui n'est pas suffisant pour exercer ses fonctions.
Capacité à contrôler les émotions	Capacité à se comporter correctement des situations stressantes	Maintient toujours de la retenue et une attitude positive envers le travail et les clients, quelle que soit la situation.	Démontre une attitude égale envers les clients et les collègues. Essaie de se contrôler dans des situations stressantes.	comportement nerveux. Mauvaise attitude envers les clients et les collègues. Propension aux scandales.
Capacité à faire face à des situations difficiles	Capacité à prendre des décisions de manière indépendante et à trouver un moyen de sortir d'une situation difficile.	Il prend toujours des décisions indépendantes relevant de sa compétence et en est responsable. Trouve un moyen de sortir d'une situation difficile.	Je préfère ne pas accepter décisions indépendantes. Lorsqu'une situation difficile survient, il se tourne vers le chef.	Évite de prendre des décisions et d'en assumer la responsabilité. Les décisions qu'il a prises ne corrigent pas, mais exacerbent la situation difficile.
La capacité d'écoute	La capacité de comprendre correctement les informations reçues.	Écoute attentivement et sait poser les bonnes questions de clarification. N'interrompt pas l'interlocuteur.	Écoute attentivement et essaie de comprendre les informations reçues.	Il écoute distraitement. Interrompt souvent. S'il ne comprend pas quelque chose, il ne précise pas, mais interprète d'une manière qui lui est bénéfique.
Communications orales	La capacité d'exprimer clairement vos pensées.	Il argumente son point de vue. Peut transmettre son idée à l'interlocuteur.	Il sait exprimer son point de vue, mais parfois il a du mal avec la logique de prouver son cas.	Exprime difficilement son point de vue. Si on lui pose une question de clarification, il s'offusque, accusant l'interlocuteur de « ne pas comprendre ».

Étape 5. Regroupez et classez les critères. Il est nécessaire de ranger chaque critère en fonction de son importance afin de déterminer les indicateurs principaux et auxiliaires de conformité au poste occupé.

Les critères peuvent être regroupés comme suit :

• Groupe 1 - "Exécution des principales tâches du poste." Il comprend une évaluation de la qualité et du volume du travail et des connaissances professionnelles de l'employé;
• Groupe 2 - « Attitude envers le travail », y compris la loyauté et la discipline ;
• Groupe 3 - "Compétences de communication", qui comprend les compétences de communication orale, la capacité d'écoute, la capacité de contrôler la manifestation des émotions.

Faisons maintenant le classement. Il ressemblera à ceci:

1. Connaissances professionnelles.
2. La qualité du travail effectué.
3. Le volume de travail effectué.

1. Discipline.
2. Loyauté.
3. Capacité à prendre des décisions dans des situations difficiles.

1. Compétences en communication orale.
2. La capacité de contrôler l'expression des émotions.
3. Capacité d'écoute de l'interlocuteur.

Quels documents utiliser dans l'élaboration des critères

Voici une liste approximative des documents qui devraient être guidés lors de l'élaboration des critères d'évaluation du personnel :

• les descriptions d'emploi;
• règlements sur les processus d'affaires;
• plan stratégique pour le développement de l'entreprise;
• mission et objectifs de l'entreprise;
• normes de travail, etc.

Évaluation des critères qui accéléreront le travail du personnel de l'entrepôt de 2 fois

Maria Ponomarenko, directrice de Smart Personal, Moscou

Auparavant, j'étais l'un des dirigeants d'une entreprise spécialisée dans le laminage de métaux noirs. Au début des années 2000, la rentabilité des entreprises a baissé. Les clients avaient de plus en plus besoin de petits lots en gros, et nous nous sommes spécialisés dans les grandes ventes en gros. Nous avons décidé de passer à la vente de petits lots de métal, ce qui a nécessité une restructuration complète de la logistique des entrepôts.

Auparavant, le métal était livré à un entrepôt en paquets (un type de métal dans un paquet pesant 5 à 7 tonnes), déchargé par des grues dans des cassettes de stockage, puis chargé dans des camions dans les mêmes paquets et envoyé aux clients. Les ouvriers souhaitaient décharger et charger le plus de tonnes de métal possible. Après avoir changé de stratégie, lors de l'expédition du métal depuis l'entrepôt, il était nécessaire de casser le paquet, de sortir et de peser le volume requis, d'emballer le métal restant et de le remettre dans la cassette. La complexité du processus s'est accrue. Il a fallu 30 minutes à l'équipage pour expédier un article. Il est devenu clair que si la vitesse des opérations n'était pas augmentée, l'effectif des ouvriers devrait être doublé (il était de 170 à 180 personnes).

La structure salariale des employés d'entrepôt comprend le salaire et les primes. La prime a commencé à être calculée sur la base de trois indicateurs.

1. Le nombre de wagons déchargés à l'entrepôt et chargés pour les clients.

2. Le nombre d'articles de la gamme transformés (auparavant, le tonnage était utilisé à la place de cet indicateur) ; des tarifs ont été introduits pour chaque wagon déchargé ou chargé et chaque article d'assortiment expédié aux clients.

3. Efficacité personnelle, comprenant quatre critères. Pour éviter les biais, chaque employé est évalué selon ces critères d'abord par le contremaître, puis par le contremaître. Pour déterminer l'indicateur d'efficacité personnelle, tous les scores sont additionnés et multipliés par 0,01 :

Kef \u003d Kots × 0,01, où Koc est une évaluation qualitative de l'activité en termes de paramètres clés ou de compétences du travailleur pour la période comptable (la valeur réelle de Kef se situe entre 0,2 et 1,0).

Quatre critères d'évaluation de la main-d'œuvre

№	Évaluation qualitative ou paramètres de compétence	Valeur minimum	Valeur maximum
1	Respect des règles de sécurité et des normes de protection du travail	5	25
2	Conformité technologique opérations de chargement, règles de stockage. Assurer la sécurité des marchandises et des moyens de transport.	5	25
3	Respect de la réglementation du travail.	5	25
4	Conformité aux normes établies d'interaction et de service à la clientèle.	5	25

Ici formule de calcul de la prime sur la base de trois indicateurs : (B × S1 + P × S2) × Kef, Où

• B - le nombre de wagons déchargés ou chargés par mois ;
• S1 - prime pour chaque wagon (par exemple, 100 roubles);
• P - le nombre d'articles d'assortiment expédiés ou acceptés par mois ;
• S2 - prime pour chaque position (par exemple, 10 roubles).

Ainsi, compte tenu de la performance individuelle de l'employé, sa prime varie de l'ordre de 20 à 100 % du taux. Par exemple, en un mois, un travailleur faisant partie d'une brigade a déchargé et chargé 100 wagons et expédié 650 articles d'assortiment, et son taux d'efficacité personnelle était de 0,9 (il y avait des violations de la technologie de travail). Nous recevons une prime de 14 850 roubles. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Parallèlement au changement du système de motivation, des travaux ont été menés pour assurer une disposition plus efficace du métal, les itinéraires optimaux pour le mouvement des voitures dans l'entrepôt ont été déterminés, etc.