評価基準は、従業員のパフォーマンスを評価するための主要なパラメーター (作業、行動、個人の指標および特性) です。 評価基準は、会社と顧客の要件を満たすために、各機能と各アクションをどのように実行する必要があるかを決定します。
評価基準はさまざまな理由で分類されますが、その中で次のグループを区別できます。
組織基準（適時性、職務の完全性など、会社のすべての従業員に適用される）および専門的な基準（つまり、特定の職場、活動の種類に対応する）;
定量的基準（以下に基づく評価） 達成された結果）および品質基準（従業員の個々の特性と仕事の質）;
客観的基準（ほとんどすべての仕事に設定できる基準、品質およびパフォーマンス基準）と主観的基準（専門家の意見と評価に基づいて評価される指標と特性）。
統合的で単純な基準。 評価する際に、1つの指標が仕事のさまざまな特性と仕事の行動を評価した結果として得られた情報を考慮または組み合わせている場合、そのような指標は不可欠な基準です。 ただし、生産性のレベルや遅刻がないことなど、仕事や仕事の行動の個々の側面が評価されている場合、これらの指標は単純な基準と見なすことができます。
特定の評価基準の選択は、評価される従業員のカテゴリーと、結果がどのように使用されることになっているかに依存します。
基準の開発におけるアクションのアルゴリズムは次のとおりですUskova G. 評価技術: 最新の方法のレビュー // Kadrovoe delo. -2010年。 -№1.- P.5.:
1. 基準が作成されるポジションのグループが決定されます (専門的な特性に従って)。
2. これらのグループの活動に不可欠な要因が明らかになります。
3. 次の基準が評価されます。
o 選択した基準が本当に重要かどうか。
o 選択した基準に従って評価するのに十分な情報があります。
4. 基準が記述されている。 基準自体、または評価尺度に関連してのみ説明できます。
5. 基準がグループ化され、ランク付けされます (つまり、アクティビティの結果に影響を与える要因の重みが決定されます)。 これは、従業員の主なパフォーマンス指標と補助的なパフォーマンス指標を分離するために必要です。
原則として、多くのマネージャーは人事評価のためにできるだけ多くの重要な要素を特定しようとします。この場合、評価が最も完全になると信じています。 しかし実際には、すべてが事実とはかけ離れていることが判明しました。 考えられるすべての要因を評価するには時間がかかり、結果がぼやけます。 これを回避するには、選択した基準を評価する必要があります。つまり、最も重要な基準と不要な基準を判断する必要があります。これにより、人員を評価する際の時間と労力を節約できます。
評価基準は、ヘッドと人事スペシャリストによって、または関連する作業を行う従業員と共同で作成できます。 最初のケースでは、従業員の目標を設定し、仕事の結果を評価するのはラインマネージャーであるため、ラインマネージャーも基準の開発に参加することが重要です。 ラインマネージャーの基準を従業員と共同で開発することには利点があります。 第一に、基準はマネージャーと従業員の両方にとって理解可能であり、第二に、特定の仕事の詳細により適切であり、第三に、仕事の条件と内容を反映し、考慮に入れ、最後に、それらは従業員によって受け入れられます。 ただし、開発された基準について上級管理職および人事サービスの専門家と話し合った後、マネージャーが最終決定を下すことに注意してください。 評価基準の一般的な認識と理解が必要であることを忘れないでください。そのため、会議の前に、各参加者は評価基準とは何か、なぜ重要なのか、従業員のパフォーマンス評価プロセスでどのように使用されるのかを説明する必要があります。
要員のパフォーマンス基準の作成は、次の文書の 1 つまたは複数に基づく必要があります。 戦略計画会社、明確に定義されたビジネスプロセス、会社の使命と目標、仕事の説明、仕事の遂行に関する基準と規則など。
特定のポジションにとって本当に重要なことに焦点を当て、許容できる最小限のタスクと達成しなければならない結果を決定する必要があります。
評価基準が書かれた後、それらが特定の要件を満たしているかどうかを判断する必要があります。 したがって、基準はUskova G. 職業の要件は変更されましたか? コンピテンシーの再考 // 人材ビジネス。 - 2009. - No. 7. -S.12:
1. 仕事を成し遂げるために必要な、達成可能であること。
2.客観的かつ正当化され、誰がそれらを実行するかに依存しません（つまり、人ではなく特定の立場のために開発する必要があります）。
3.従業員に、従業員に期待される具体的な行動と結果について知らせます。
4.作品の内容に対応します。
5. 最高の結果を達成するために従業員を動機付けます。
6. 組織の目標に合わせます。
7. わかりやすく、明確にリンクされている 最も重要な特徴仕事の行動と（または）仕事の最も重要な結果。
8. ダイナミックであること。つまり、会社の既存の変化を発展させ、適応させる必要があります。
明確な評価基準は、マネージャーとスタッフの両方が自分の仕事に何が期待されているかを理解するのに役立ちます。 この理解は、フィードバックを確立するための基礎を提供し、個人の視点を評価する機会を提供し、各従業員の効果的なパフォーマンスに貢献します。 さらに、基準により、従業員が組織にどのように適合し、組織が従業員の期待にどのように応えているかを判断できます。 したがって、評価基準は、組織の目標の達成に対する従業員の貢献を評価するのに役立ちます。これにより、管理者は適切な管理上の決定を下すことができます。
仕事の質の評価会社の従業員の数は、主要な財務指標である会社の収益性に関して、労働生産性とビジネス競争力を向上させるための強力なツールです。
労働活動の有効性の評価は、 比較解析、標準として提示された生活労働の特性を比較します。 このような分析は、従業員の専門的および個人的な資質の両方を開発するのに役立ちます。
仕事の質を評価するための要件には、従業員がこのタイプの仕事にどれだけ適しているかを判断する専門的、資格、およびビジネススキルが含まれます。 だからこその評価 労働力資格を変更、増加、改善することによって継続的に開発するために、仕事の質を深く継続的に研究することを意味します。 経済的に発展した国々が企業の有効労働力の分析に大きな注意を払っているのは当然のことです。 このようなプロセスは、管理を改善し、労働力を形成するための主要な部分です。
米国は、労働活動の有効性を評価した最初の国でした。 そこでは「メリット評価」と呼ばれ、すぐにあらゆる場所で使用されるようになりました。 さまざまな国平和。
の ロシア企業このような用語は、従業員間の一般的なボーナスの分配において、仕事を刺激するために使用されますが、出来高所得の計算にも使用されます。
業績評価とは、要員の資質と知識が、その地位の要件に適合しているかどうかを確認するプロセスです。
仕事の質を評価することにより、次のタスクが解決されます。
- 非識字労働者の離職を促進し、そのリスクを軽減する可能性を評価する。
- トレーニング コストの削減。
- 従業員の誠実さを維持し、労働意欲を高めます。
- 仕事の質に関する従業員のフィードバックの整理。
- 人材育成・研修プログラムの開発。
業績評価の3つの主な目標
管理。管理上の決定を下すために、従業員の仕事の質の評価が行われます。
- 仕事の成長または衰退。
- 転職。
- 賞金、罰金。
- 専門能力開発の方向性。
- 協力（作業に関する契約）の終了。
情報提供。従業員の仕事の質を評価することで、従業員の仕事の相対的なレベルを判断し、仕事の質の長所と短所について学び、自分の行動を正すことができます。
やる気を起こさせる。仕事の質の評価は、最も重要な行動の動機です。 主要な従業員に関する情報を所有することで、彼らはかなりの報酬を受けることができます。 調査によると、チームの定期的かつ体系的な分析は、従業員のモチベーション、専門能力開発、および成長にプラスの効果をもたらします。
前述のことから、従業員の仕事の質の評価は、すべての企業の会計の必須要素であるということになります。 これは実質的にチームを管理する主な機能であり、作業の効率レベルを判断できます。 仕事の質を分析することで、従業員が会社の特定の部分または全体の仕事にどのような直接的な影響を与えるかを知ることができます。
従業員の仕事の質を評価する必要があるのはなぜですか?
「仕事の質」という概念には、次の 2 つの意味があります。
- 仕事の専門的な複雑さの一般的な指標であり、報酬の関税システムを構築するのに役立ちます。
- 経済的費用に関連する労働活動の結果。
人員の仕事の質を評価する必要がある内部根拠は次のとおりです。
- 機器のメンテナンス時間の延長;
- 機器のダウンタイムの延長;
- 結婚の増加 パーセンテージ.
外的原因は、顧客の不満であると考えられます。
仕事の質の有効性の評価は、品質管理システムの管理、GOST規格への準拠を通じて得られた結果に基づいています。 この焦点は、品質管理システムと、それを継続的に改善するプロセスを効果的に使用することにより、顧客満足度を向上させます。 残りの標準は、品質管理を関係者全員のニーズを改善するように変え、成功の増加に貢献します。
全体的な品質管理の公共部分としての労働品質管理の導入の根拠は、従業員の目標と企業の目標が互いに一致しなければならないということです。
したがって、組織の仕事の質を評価する際には、従業員の世界観が大きな役割を果たします。
この目的のために、さまざまな動機付けスキームが使用されます。
外部の動機には次のものがあります。
- 安定した仕事;
- 契約条件;
- キャリア;
- 給与額;
- 罰金、ボーナス、手当。
内部の動機は次のとおりです。
- 経営評価;
- 同僚の評価;
- 自尊心と自己表現;
- 責任を持ちたいという欲求。
それにもかかわらず、今日の組織の主な問題は、あらゆる面での関心の欠如と、知的資源を使用したいという欲求の欠如です。 したがって、次のことが必要です。
- スタッフを刺激します。
- 知的能力と職務上の責任との対応を決定する。
- スタッフを昇進させる。
最新のパフォーマンス評価の基本原則には、次のものが含まれます。
- 質の高い仕事の要件の作業スタッフによる理解;
- すべての情報を分析することによって行われる、科学に基づく決定の使用。
- 責任ある従業員と専門的な従業員の間のタスクの分配。
- 安定した一般教育;
- 責任ある管理アプローチ。
仕事の質を高めることは、産業分野の組織や企業の主な問題であり、共同で解決する必要があります。
仕事の質の評価とは
作業の品質管理は、従業員のカテゴリごとに導入する必要がありますが、作業者の作業を評価する方が簡単で、専門家や管理者の作業の方が問題があります。
構造単位の長は、部下の積極的な専門的資質を特定し、強化しなければならない集中者です。 このプロセスの成功は、次の基準によって判断できます。
- 従業員の成長の速さ - 従業員の個人的および専門的な開発は、会社の財務に貴重な貢献をします。
- 従業員は新しいアイデアを思いつきますか？ フィードバックそして、一般の従業員の意見を考慮に入れると、マネージャーのリテラシーと先見の明が語られます。
- 従業員はその月の個人的な目標を知っていますか - 人が自分の結果を改善しようと努力するためには、自分に何が求められているのか、自分の仕事がどの基準で評価されるのかを明確に知っている必要があります。 短期（一週間、一ヶ月）の企画業務は、部長の必須業務です。
- 従業員は間違いを恐れていますか？ 絶対に 役に立つ仕事、従業員のプロ意識と勤勉さに関係なく、間違いから免れることはできません。 彼らは落ち着いて扱われなければなりません。 マネージャーがこれを理解すれば、ビジネスの雰囲気が彼のユニットに君臨し、従業員が率先して行動するように刺激します。 これは、エラーが見過ごされるという意味ではありません。 従業員はすべての間違いに答えなければなりませんが、それが彼の仕事を思いとどまらせるのではなく、逆に彼を新しい労働成果に刺激するような方法で。
- 従業員は関与していますか？ 仕事に対する熱意の最も雄弁な指標は、リーダーの不在下での仕事です。 何も変わらなければ、人々は仕事で本当に忙しいです。 逆に、暴力行為の模倣が上司による直接的な支配の瞬間にのみ発生する場合、業務プロセスへの関与はなく、リーダーは専門的および専門的な部下の権威ではないと自信を持って言えます。個人的な条件。
- 従業員は会社の規則に従っていますか？ 企業文化は、従業員間の相互作用のプロセスを整理するのに役立ちます。 内部規則と服装規定の必要性を人々の心に導入することは、ディレクターの仕事です。 企業倫理が一連のばかげた義務ではなく、会社のチームを結集するためのツールとなるように、このプロセスには賢明に取り組む必要があります。
従業員の仕事の質を評価することの定量的特性
|
ポジション |
労働の成果を評価するための指標のリスト |
|
エンタープライズ マネージャー |
所得の伸び 営業利益 回転資本の特徴 市場占有率 製品が市場で競争する能力 |
|
ラインマネージャー（職長、ワークショップの責任者、生産） |
命名法と量の観点から計画されたタスクの実装 生産量の推移 労働生産性の発展 生産コストの削減 製品の品質特性 ダウンタイムと損失 離職率 |
|
人事部長 |
労働活動のダイナミクスとその生産性 商品の生産における労働集約度の削減 技術的に健全な基準のシェア 商品単位当たりの賃金のダイナミクスと程度 スタッフの離職率とそのダイナミクス 需要のある座席数 1希望場所の立候補人数 人材育成・研修の特徴 生産コストの人件費 (シェアとダイナミクス) |
|
財務部長 |
運転資本回転率 超過運転資本水準 |
|
人事マネージャー |
企業の需要のある場所の数 1 つの需要のあるポジションの候補者の数 部門別、部門別の離職率。 |
ほとんどの企業が使用する典型的な基準もいくつかあります。 これ：
- イニシアチブとプロフェッショナリズム。
- 作業の一貫性。
- 安定性と高い労働強度。
- 関連する職業の知識。
- 合理化された独創的な作業への参加など
安全規制への準拠、ビジネスに関する知識、ツールや機器に対する態度、機知、敬意、信頼性、協力、適応能力など、仕事の質を評価するための基準を無視しないでください。 メリットを評価するための基準は、生理学および仕事の心理学の方法、数学的およびその他のデータに基づいて選択および正当化されるべきです。
実行された作業の質の評価は、チームを財政的に刺激するために企業で使用され、グループ協会の個々の資質を特徴付ける会計の統計的重み付けに基づいて実行されます。 シェアが 100 のパーセンテージとして分配されるようなグループがいくつかあります。たとえば、次のようになります。
- 労働の質 25;
- 仕事に対する態度 10;
- スキル20;
- 適応性 15;
- 信頼性 10;
- 生産 20。
業務遂行の質を評価して上乗せする場合は、業務効率の程度を点数で評価します。
仕事の質のさまざまな評価により、特定の数のポイントが提供されます。
- 341-400 (優良);
- 281-340 (良い);
- 221-280 (満足);
- 161-220 (悪い);
- 100 ～ 160 (不十分)。
獲得したポイントの量に応じて、従業員は基本給にボーナスも受け取ります。 従業員が指定された基準に従って十分な数のポイントを受け取った場合、彼の手当は給与の5％になり、優れた指標の場合は10％などになります。
仕事の質を評価するための効果的なシステムを作成する方法
マネージャーは、まず第一に、自分の仕事の質と労働生産性を高める能力を理解するために、労働集団の仕事の評価が必要です。 評価は 2 つの方向で行われます。 1つ目は、各従業員の専門的資質、つまり従業員がどれだけ効率的に仕事を遂行しているかに関連しています。 2つ目は、従業員間の関係とチームワークの有効性の評価です。 チーム内に緊張の領域はありますか? それは何と関係していますか? これが間違った作業編成である場合、たとえば、機能のパフォーマンスのギャップ、職務の重複、情報交換のための不便なチャネルなど、これらのポイントを排除する必要があります。 問題が従業員の専門的な無能または個人的な敵意に関連している場合、ここでは、再訓練、人事のローテーション、またはその交代について考える必要があります。
リーダーの仕事は特定すること ボトルネックチームの仕事とその排除において。 このように、リーダーの仕事の質はチームの成功と相関しています。 ディレクターの最高レベルのスキルは、従業員が個人的な野心を満足させるだけでなく、チームの利益のために働くように動機付けることです。
整理する 効果的なシステム従業員の仕事の質を評価するには、次のことを行う必要があります。
- 特定の職場の仕事の質のレベルと、それがどのように評価されるかを決定します。
- パフォーマンス レビューのスケジュールを設定します (誰が、いつ、どのくらいの頻度でレビューするか)。
- 品質分析を実行するために多くの人を残してください。
- レビュー担当者の責任には、作業の質に関するデータの収集が含まれます。
- あなたの評価を従業員に伝えます。
- 結論を出し、評価を文書化します。
労働レベルの有効性に関しては、評価の 3 つの主なレベルを区別する必要があります。
|
評価レベル |
周期性 |
方法 |
使用の可能性 |
|
|
プロフェッショナリズムのレベルの毎日の分析 (弱い特性と強い特性) |
1日1回、1週間に1回 |
完了したケースに関するアンケートへの記入 要約 |
行動を修正し、教育するために、評価されている人と会話を行う |
|
|
職務遂行のための時間分析 |
半年または1年に1回 |
完了したケースと仕事の質に関するアンケートへの記入 個人調査 要約 |
未来を見て共同の目標を立てる |
|
|
ポテンシャル分析 |
唯一の 永続 |
テストの実施 アセスメントセンター |
人事予想の作成、キャリアアップの開発 |
従業員は、自分の仕事が良い評価を受けた場合にのみ、専門的な成長を示すことができます。 そのためには、リーダーと部下の両方が同じ座標系で行動する必要があります。つまり、仕事の質について同じ基準を持っている必要があります。
従業員の仕事の質を評価するための基準
従業員の業績評価は、 規範的指標業界レベル（業界標準）または企業レベル（企業標準）で確立されています。 従業員の仕事の質の最終結果は、確立された計画の履行になります。 さらに、マネージャーは、各従業員を個別に評価し、チーム全体を評価する必要があります。
企業が市場で競争力を持つためには、企業の基準は常に業界の基準よりも高くなければなりません。 したがって、企業の品質基準は、従業員の仕事の質の高い評価と不十分の間の一種の流域として機能します。
マネージャーが個人的な管理に加えて、他の部門の長や高官など、他の人々を定期的に関与させる場合、作業の質の評価は適切です。 閉鎖的なチームで作業すると目がぼやけ、品質評価に偏りが生じる可能性があります。
評価基準は、特定の要件を満たす必要があります。
- タイム ホライズン プランニング。 それは2つの段階に分けられます。 最初の段階は短期的です - 1 週間から 1 四半期までの期間をカバーし、作業の詳細によって異なります。 これは、従業員による特定の完了した作業量のパフォーマンスに関連付けられています。 第 2 段階は長期的で、1 年から 3 年から 5 年の期間にわたって続きます。 この段階は、会社の発展のライフサイクルに結びついています。 ここでは、通常、評価されるのは個々の従業員の活動ではなく、部門全体の仕事です。
- 仕事の結果の経済的影響。 場合によっては (販売部門、生産工場)、収支を簡単に計算できます。 ただし、場合によっては、この方法は適用できません。 たとえば、デザイン部門またはデザイン部門を取る場合。 この場合、計算できるのはコストだけであり、そのような作業からの利益は数年後にしか現れない可能性があります。
- 定性的な相対パフォーマンス指標の説明。 各専門分野には、独自の特定の品質評価があります。 フライス盤オペレーターの仕事に当てはまることは、会計士の仕事には当てはまりません。 ただし、各作業では、相対的な見積もりを行うことができます。 たとえば、ある仕事が先月の同じ仕事の 2 倍の速さで完了した、または近くの区画での同様の仕事よりも 30% 遅かったとします。
- 仕事の責任に結び付けられた、専門的な結果のターゲット評価。
- 単一の計算方法に縮小された定量的指標のシステムの開発。 このような指標システムは、原則としてすべての企業にあり、さまざまな期間の作業の質を評価し、結果を比較することができます。
- 1人の従業員の仕事の評価は、会社の発展の優先分野内で実施され、その達成に貢献する必要があります（たとえば、生産単位あたりのコストの削減、市場シェアの拡大、製品品質の向上など）。
人員の仕事の質を評価するためのすべての基準は、グループに分けることができます。
1. 組織的および専門的な基準。
全体的な評価には、あらゆる種類の作業の品質を考慮した場合に普遍的な指標が含まれます。 公務、規律、社内規程・勤務時間の遵守等 これらの基準は団体労働協約に明記されており、すべてのカテゴリーの労働者に適用されます。 指標の別のグループは、各タイプの作業に固有で、職務記述書に規定されている固有の特定のパラメーターの評価です。
2. 定量的および定性的基準。
仕事の質の結果の自動処理では、定量的な見積もりのみを使用できます。 マネージャーは、多数の人々と仕事をしなければならない場合、この問題に直面する可能性があります。 口頭説明では、従業員のすべての資質を説明できますが、それらを自動化された形式に翻訳することは困難です。 これを行うには、「優れた仕事」から「仕事の質が不十分」までの範囲で質的特性の評価を開発し、このスケールで中間部門を作成する必要があります。 したがって、一見すると定性的にしか評価できないような指標を数値に変換することが可能です。 たとえば、従業員の親しみやすさ (クライアントと仕事をするときに非常に重要な資質)、ストレス耐性 (請求部門で働くときに必要)、分析的に考える能力 (大量の情報を高品質で処理するために必要)、等 その後、上司は、ある場所または別の場所での仕事に必要な個人的な資質の尺度を安全に構築し、それを使用して人を雇うことができます。 さらに、この形式の作業品質評価では、自動化されたアルゴリズムを使用して、資格、個人の資質、および職場での互換性に基づいて人々のチームを作成できます。
3. 客観的および主観的基準。
仕事の質は、より単純な要素のグループで構成される複雑で複雑なカテゴリです。 客観的評価と主観的評価の 2 つの大きなグループがあります。 まず第一に、アプローチが異なります。 特定の材料量に対して客観的な評価を行うことができ、管理者の身元に依存しません。 客観的な見積もりの違いは、物理的な誤差の量だけです。 測定器. このような評価の範囲は、実際の製品が作成され、関連する品質基準によって規制されている材料生産の領域に限定されます。
指標の2番目のグループでは、センチメートルやキログラムでは測定できない作業の質を評価できますが、それでも会社の発展にとって非常に重要です。 ここでは、主に経営陣を含む経営陣の専門的な資質について話しています。 リーダー自身は在庫アイテムを作成しませんが、それらが発生するための条件と前提条件を作成します。 彼がこれをどれほど有能かつ効果的に行っているかは、専門家の評価の助けを借りて評価できます。 専門家とは、経済の特定の分野での作業または作業の分析の経験があり、その経験に基づいて、特定の企業の管理の質を監査できる人です。 専門家による評価と直接測定の方法の根本的な違いは、その主観性にあります。つまり、2 人の異なる専門家の意見が異なる場合があります。
4. 統合的で単純な基準。
パフォーマンス評価には、1 つ以上の測定可能なパラメータが含まれる場合があります。 これに応じて、評価基準は単純な値と整数値に分けられます。 単純な値は、大量の作業または多数の従業員を平均化するために使用されます。 たとえば、労働日の長さ、労働生産性、特定のカレンダー間隔での規律違反の数などです。 単純な基準での作業は、平均値の計算に還元され、他の統計量 (分散、分布など) を計算する必要が少なくなります。
各パラメータの特定の重みと組み合わせた単純な値の削減により、作業の質の総合的な評価が得られます。 実行された作業の品質をより徹底的に分析するには、総合的な評価が必要です。 単純な評価では、特定のプロセスが発生する理由を常に理解できるとは限りません。 たとえば、企業のある店舗では、別の店舗よりも多くの人が働いており、労働時間は長く、生産される製品の数は少なくなります。 この現象の理由を突き止める必要があります。 より多くの生産を妨げているものは何ですか? したがって、マネージャーはより詳細な分析に進み、従業員の専門的なトレーニング、労働生産性、マシンパークの減価償却費、設備の生産性などを調べます。 つまり、生産量が少ないという質問に答えるために、単純な指標をここで使用することはできません。
統合評価には非常に多数の単純な（主要な）指標が含まれる場合があり、それぞれが作業の質にある程度の影響を与える可能性があります。 総合スコアに対する各要素の寄与は、総合結果におけるその重みに対応する係数を掛けることによって考慮に入れる必要があります。 これは、専門家としてのマネージャーの仕事です。部門で設定された目標を達成するために何が重要であり、どの程度重要で何が二次的であるかを評価することです。 インテグラル インジケーターのもう 1 つの特徴は、さまざまなコンポーネントを制御して増加させることができることです。 たとえば、労働生産性を高めるために、より高い資格を持つ労働者を採用したり、仕事のリズムを上げたり、ダウンタイムの数を減らしたりすることができます。 したがって、マネージャーは補償することができます 弱点他の面での利点を犠牲にして。
作業品質の有効性を評価するための基準は、誰によって、どのように作成されますか?
創業者に行われた作業について報告する会社の取締役は、基準を作成する責任があります。 評価の基準を作成する作業は、通常、人事記録管理の専門家だけでなく、構造部門の責任者によっても行われます。
ラインマネージャーの関与で評価された作業の質は、部門の作業の詳細と、確立された計画とその実施のレベルを完全に知っているため、最も客観的です。 さらに、部門の責任者は、従業員をよく知っており、専門的なスキルを使用して基準を作成する必要があります。 これには多くの利点があります。
- 特定のユニットの作業の詳細の評価。
- 仕事の質は、社内で確立された慣行に基づいてチェックされます。
- 品質評価作業は、単純なパフォーマーには理解できます。
- スタッフのエンゲージメントと仕事へのモチベーションの向上。
仕事の質を評価するための準備されたドラフト基準は、会社の長（ゼネラルまたはエグゼクティブディレクター）によって承認されます。
従業員は、品質評価の意味と不履行の要求を理解できるように、品質評価を開発するために行っている作業について非常に明確にする必要があります。
人員の仕事の質を評価するための基準を作成する手順は次のとおりです（営業マネージャーの例を使用）。
- 評価基準を作成する必要があるポジションを決定します。 営業部は課長と営業課長で構成されています。 彼らの仕事を評価する基準を考えてみましょう。
- この公務の遂行の質に大きく影響する知識、専門的スキル、および性格特性を選択してください。 そのような仕事のためには、コミュニケーションスキル、販売に関する十分な知識、ストレス耐性などが最も重要になります。
- 選択した基準を重要度順に評価してください。 各基準は、重要度の観点からランク付けする必要があり、その後、重要度のランク付けを作成する必要があります。 基準の数が多いと、従業員を見つけるのが難しくなり、仕事の質の評価も曖昧になります。 営業部門の従業員の場合、基準は次のように構築できます: コミュニケーション スキル、テクニカル リテラシー、結果へのフォーカス。
- 基準を拡大します。 基準は、従業員が理解できる言語で記述する必要があります。 そうでなければ、彼らは彼らの側で反対を引き起こすだけです. たとえば、コミュニケーションスキルなどの基準は、「クライアントへのアプローチを見つけ、会社が必要とする製品についての会話に導く能力」と表現する方が適切です。
- グループおよびランク基準。 最後のステップは、条件をグループ化してリストを作成することです。
チーム全体の仕事の質を評価するための方法とプログラム
人員の作業の質を評価することにより、企業全体の適切な機能を確保し、集団作業を評価するためのそのような方法を使用して生産上の問題をうまく解決することができます。
- 規範と基準の作成。 仕事は確立された規範または基準を使用して評価され、各従業員の労働特性がこれらの規範と比較されます。 この方法は、主に本番環境で使用されます。
- 評価は、記載された特性に基づいて行われます。 通常、この方法は、認定の準備、リーダーシップを置き換えるための予備の作成を決定するとき、および任命を行い、別のユニットに送られるときに使用されます。 このような特徴は、マネージャー自身が従業員のために用意しています。 コンパイルするときは、使用する必要があります 標準仕様カバーする必要がある問題（たとえば、高度なトレーニングとトレーニングの必要性、従業員の専門能力の評価、労働成果など）を含め、確立されたフォームが遵守されるように認証委員会によって確立されたもの。
- 評価尺度を使用して、マネージャーは、従業員のビジネス品質の開発レベル、職場でのどのような行動により傾向があるか、どのような結果を達成できるかを評価できます。 このメソッドは特殊なフォームを使用します。 評価フォーム（フォーム）には、仕事の量と質、専門知識、専門スキルの開発方法など、さまざまな仕事の側面を特徴付ける多くの尺度が含まれています。
- 分類方法 - 従業員の仕事の質を評価する方法。これにより、提供された基準や規範だけでなく、従業員を互いに比較することができます。 このような方法は、使いやすさ、悪い従業員と良い従業員を区別する機能、管理上の決定 (昇給、解雇、降格、昇進など) を行うために必要な情報を提供する機能によって特徴付けられます。 次に、この方法にはいくつかの種類があります。ペアワイズ比較、交互比較、直接ランキングです。
- 所定の配分は、マネージャが所定の規則に基づいて従業員を特定のカテゴリに割り当てることを可能にする比較評価を表します。 このように、性能評価の発現は正規分布の法則に依存します。
- ルールまたはステートメントを含む評価フォームが、職場での効果的および非効果的なタイプの行動を記述する場合、作業行動の評価が実行されます。 ただし、評価は、意図した目標の達成または作業の完了に関連する多くのパラメーターに依存します。
- 仕事の質の有効性を評価する基準の1つとして、目標を管理する能力は、特定の期間（年、四半期、月）に達成する必要がある部下のタスクを設定することです。 原則として、この方法は、さまざまな分野の管理者や専門家の仕事を評価するために使用されます。 目標を管理する機能により、請求の数、ルーブルでの収入、販売量などの客観的な指標を広く使用できます。 この方法の主な要素には、目標の設定、要約、得られた結果の評価、継続的な監視、および作業計画の作成があります。
仕事の質の評価は、オープンフォームを使用して実行できます。 開いているフォームは次を表します。
- 認証は、企業の人的資源が提示されたタスクにどのように対処するかを評価することを可能にする人員の監査です。
- 完全な評価 - 労働者の能力は、上司、同僚、部下の表明された意見に基づいて構築されます。 このプログラムは、原則として、特定の一連の特性に基づいて従業員を評価するアンケートを使用します。
- 独立した裁判官。 委員会の独立メンバーは 6 人から 7 人で構成され、認定を受ける人にあらゆる種類の質問をします。 これは、評価されている人の仕事におけるさまざまな分野での隣接する尋問に似ています。 審査員は特別なコンピューターを持っており、評価者は正解の場合は「+」記号、不正解の場合は「-」記号を表示します。 プロセスの終了後、特別なプログラムが結果を出します。 このような調査は手動で行うこともできますが、回答を入力するための予備フォームを準備する必要があることに注意してください。
暗黙の形は「ミステリーショッパー」の使い方でおなじみ。 この定評のある一般的な方法は、サービスの質とセールスマンシップの診断ツールを提供します。 このプログラムの主な目的は、特別な訓練を受けた担当者が店舗で購入し、特定の用紙にサービス品質のレベルをマークすることです。 この方法の主な利点は、第三者組織の助けを借りて購入が行われることです。第三者組織は、利害関係のない人によって代表され、顧客の企業の友人、親戚、従業員、マネージャー、または所有者ではなく、したがって、仕事の質の独立した評価を提供することができます。
従業員の仕事の質の独立した評価としての監査
監査は方法です 独立した専門知識企業の人事能力の分析的評価、コンサルティングサポートの方法。これは、金融経済監査とともに、次のことを示します。
- 企業の人材の可能性は、その目標と開発戦略に対応していますか。
- チームの活動と企業の管理構造は、既存の規制の法的枠組みに準拠していますか。
- 組織の従業員、その管理者、および企業の個々の部分が直面する問題を解決する上で、担当者の仕事はどれほど効果的ですか。
- 企業における社会的リスク（問題）の発生に寄与する原因と、その負の影響を解決または軽減するために必要なものは何か。
組織および人事監査には、従業員の監査が含まれ、人事プロセスと企業の構造を分析することができます。
チームの仕事の質の有効性の評価は、監査の主な目標であり、会社の利益を保証する主な要因と考えられています。
経営陣では、チームの監査は、第一に、財務または会計監査のような分析方法として、第二に、労使関係の分野で発生する問題を解決できるコントロールレバーとして考えられています。
従業員の監査の対象は、企業の作業員、生産活動のさまざまな側面、企業でのチーム管理の方法と原則です。 人事監査は、次の分野で実施されます。
- 企業の人材の可能性、チームの定性的および定量的指標を評価します。
- 人事プロセスと管理手順を診断し、それらの有効性を評価します。
人事能力の監査には、以下を特定するという 1 つの目標があります。
- 組織が機能し発展するために必要かつ十分な人的資源を組織が持っているかどうか。
- 企業のチームが、選択した戦略の助けを借りて効果的な作業を実行できるかどうか。
これを特定するには、まず従業員の実際の構成とチーム自体の特性を評価し、専門的な活動を実施するための部下の重要な資質と特性を見つける必要があります。
従業員の仕事の質の評価には、次のものが含まれます。
- 増加、教育、性別、およびその他の特性のリストに従って、従業員の構成の分析を実施します。
- 技術プロセスを備えたチームの提供の評価を考慮して、管理の程度によってスタッフがどのように配置されているかの評価。
- チームの専門的および教育的資格レベルの適合性の分析、生産活動の要件に対する準備の程度。
- 技術の条件とポジションの分布を満たすためのマネージャーと担当者の仕事の質の評価。
- 労働時間の使用に関する情報の分析と検証。
- 人事異動と欠勤の分析、ダイナミクスと形態の考察、労働力の移動の可能性、企業内の移動フローの評価、労働規律の状態。
- 低熟練または非熟練労働、重労働に従事している従業員数の推定。
- 婚姻状況、仕事のモチベーション、専門資格の伸び、住居条件などの分析
- 企業における衛生的、家庭的、衛生的な状態の程度に関する情報の収集と評価。
- 企業チームの革新的な管理能力、学習能力の分析。
監査中に推奨事項を作成して実証するためには、従業員の定性的および定量的指標だけでなく、チームを管理するための完全な機能も研究する必要があります。企業。
監査における重要な方法論的役割は、人事の分野で監視を実施することです。これは、人事に関するデータの定期的な収集、分析、一般化、および経営陣による意思決定（戦術的および戦略的）に利用可能な情報の提供の科学に基づくシステムです。企業の評価と仕事の質の評価の特定。
人事監査の過程で使用される主な情報源は、労使関係および労務管理の分野における規制および法律、企業の業績、従業員へのインタビューの結果、およびアンケートです。
従業員の仕事の質を独立して評価する手順は何ですか
ステージ 1. 準備
準備段階では、次のことを扱います。
- 監査を作成するためのアイデアの形式化、その目標の検討、企業にとって必要な効率。
- 必要に応じて、監査、そのトレーニングを組織するための（企業外および企業内の）人員の選択。
- 会社のための文書の作成（指示、注文）、パフォーマー、タスク、検証に関与する人物の配置、参加者とパフォーマーの指導。
- 仕事の質を評価するための配達、収集、およびプログラムの計画の開発。
ステージ 2. 情報収集
この段階は、情報の収集とレポートの検証、文書化、従業員の分析、観察、調査、アンケート、チームとの会話、予備統計の処理などを表します。 最新の情報技術を使用してコンピューター機器に保存および処理すると、統計データやその他のデータを分析する方が簡単で便利であることを忘れないでください。
ステージ 3. 受信データの分析
この段階では、受信したデータの処理と分析を行い、それらを表、図、図、グラフ、およびその他の形式の情報提供に配布します。 この段階では、FSA、ピアレビュー手法などを使用して、同様の成功した企業と比較することにより、人事の仕事の質を分析および評価します。
人事監査の多面的で複雑な目的と目標により、分析と検証のための方法論的ツールの使用が可能になり、次の方法のグループに分けられます。
- 組織分析には、レポートとドキュメントのチェックが含まれ、企業とチームの結果を示す労働指標を分析します。 ただし、パフォーマンス特性の総数は、企業の利益（効率）に最も影響を与えるもののみを強調しています。ここでは、労働プロセスの使用、時間、仕事の質、労働生産性、および仕事に対する支払いの特性を示します。 この情報は、会社の文書と報告書、会社の在庫残高、仕事の説明と仕様、 仕事内容、採用コスト、一時解雇などに関するデータ。
- 社会心理学的方法は、独立した社会学的調査、アンケート、集合的および個人的な会話、さまざまな業界の従業員へのインタビューを実施することから成ります。 この方法により、仕事の満足度、仕事に対する態度、集団的関係、仕事のモチベーション、効果的な管理パフォーマンス、およびボーナス システムをより適切に評価できます。
- 経済的方法により、企業の活動の社会的および経済的特性を、立法で確立された規範および基準または平均、または特性の分野で最高の助けを借りて比較することにより、以下を評価することができます。労働市場、人事サービスの効果的な機能、人事監査の効果。
最終段階 - 評価の結果、推奨事項、および結論を提供および要約する段階では、通常、監査の結果に関するレポートを提示する最終文書を作成します。 このレポートには以下が含まれる場合があります さまざまな可能性チームの仕事を改善する方法、新しい技術を導入する方法、既存の管理手順を変更する方法など。 同じ段階で人事監査の結果を評価します。これは、まず第一に、対策の社会心理学的および社会経済的有効性、チームの作業組織の合理化、人事面での人事活動の改善に含まれます監査中に開発されたもの。
その結果、市場経済では、人事監査は、労働の結果と企業の従業員の仕事を増やすための組織内留保の特定により、企業の収入を増やします。
従業員の仕事の質を効果的に評価するために避けるべき間違いは何ですか?
間違い1。同じ専門分野に対して異なる基準が設定されています。 場合によっては、経験豊富なリーダーがこれを利用して、従業員を競争に参加させ、パフォーマンスを向上させることができます。
エラー 2。信念と見解の類似性は、より個人的な要因です。 したがって、従業員の専門的な資質を評価するときは、できるだけ抽象化する必要があります。
間違い3。 1 つの特性に関する従業員の評価。 評価の質は、まず第一に、加重平均値を導出することによって単純な評価のグループから導出される積分評価によって決定されます。 マネージャーの仕事は、各従業員に必要な資質の適切なバランスを選択することです。
間違い4。認証中の基準の変更。
間違い5。評価の直前の期間における従業員の行動をより重視します。 仕事の証明または評価の前に、動揺および人の通常の行動様式からの逸脱を常に考慮に入れなければならない。
間違い6。リーダーはまた、もう一方の極端な「過去のプレッシャー」の過ちも避けなければなりません。 評価は、問題の特定の時間と位置に関連している必要があります。 従業員が以前の職場または別のポジションで自分自身をよく示している場合、その資質は必ずしも新しい条件に適しているとは限りません。
間違い7。狭い範囲の見積もりの使用。 エラーは、リーダーのプロフェッショナリズムと人生経験に直接依存します。 評価には常にある程度の主観性があります。それを最前線に置くのではなく、パフォーマーまたは応募者の専門的な資質に焦点を当てることが重要です。 不十分な評価は、マネージャーが従業員の精神を傷つけないようにしてマークを膨らませたくないという願望、または逆に自分自身を主張し、低い評価の助けを借りて彼が最高であることを示したいという願望の両方から生じる可能性があります。 最高のスペシャリスト彼らの専門分野で。
間違い8。「ハロー効果」。 従業員の1つの明るい特徴に焦点を当てると、経験の浅いリーダーに発生します。 その後、上司は部下を適切に認識できなくなり、この機能に照らしてのみ部下を見るようになります。
間違い 9.過大評価したいという欲求。 従業員の自尊心を高める方法の 1 つ。 多くの場合、減衰とパフォーマンスの低下につながります。
エラー 10。従業員同士を比較します。 非常に危険な方法です。 その後、同じ部門で働く従業員は敵になり、プロの結果の比較は個人的な野望の戦争にスムーズに流れ込み、チーム全体の仕事に害を及ぼします。
エラー 11。また、過負荷エラーを考慮する必要があります。 従業員を評価する作業は、マネージャーにとって複雑な心理的プロセスです。 誤った評価は従業員のモチベーションを低下させ、従業員に悪影響を及ぼします。 共通の仕事チーム。 部門の仕事の質の低下は、マネージャーの専門的資質の宝庫ではすでにマイナスです。 したがって、従業員の仕事の質の評価には非常に注意深く、急いで取り組む必要があります。
これらの間違いはすべて、マネージャー自身の作業の質を低下させるため、それらについて覚えておき、定期的に作業を監査して、将来これらの間違いを回避する必要があります。
特に、どの作品にも品質の指標があると言われました。 今日はそれらについて詳しく説明します。
主要な担当者の場合、仕事の質は客観的に評価できることがよくあります。 たとえば、産業労働者の場合、品質は欠陥製品の割合によって測定され、機器修理サービス エンジニアの場合は、同じ理由で繰り返される故障の割合によって、ソフトウェア開発者のチームの場合は、識別された「バグ」の数によって測定されます。またはそれらの改善のための予算。 品質が客観的に測定可能な組織には、いくつかの支援プロセスもあります。 たとえば、採用担当者の仕事の質は、試用期間を無事に通過した採用候補者の割合によって測定できます。
しかし、品質を客観的に評価できない、または単にお勧めできない (面倒で費用がかかりすぎる) 仕事もあります。 たとえば、会計士、財務管理者、法律顧問、マーケティング アナリスト、警備員などです。 しかし、仕事の質は、従業員を他の従業員と区別する重要なパラメーターです。 ある人は結果に不満がないようにタスクを完了できますが、別の人は常に再確認し、エラーを修正し、余分な時間を費やさなければなりません。 品質は非常に重要であり、それはどんな仕事にもあります。 だから世界は広い 各種制度品質管理（QMS）、リーン製造技術に基づく トータルコントロール品質など 品質を客観的に測定できない場合は、マネージャー、同僚、または従業員の外部クライアントによって主観的に評価できます。 ただし、主観的な評価には明らかなリスクが伴います。 したがって、従業員は、自分が不当に評価されたこと、評価者がさまざまな従業員を評価するためにさまざまな基準を使用していること、さまざまな管理者がさまざまな一貫性のない評価基準を持っていること、最終的には個人的な好き嫌いが評価を妨げていることを訴える可能性があります。 この意味で、主観的評価の主なタスクは、価値判断の妥当性、明確性、明確性を確保することです。 この問題を解決するには、評価基準と手順が特に重要です。
主観評価の方法
R.ヘンダーソンは、人事管理の実践で広く普及している主観的評価の8つの方法を特定しています。- 従業員ランキング
- 物語記述レビュー
- 簡単なチェックリストによる評価（はい/いいえ）
- パラメータの重大度を含むチェックリスト (各パラメータの重みが含まれる場合があります)
- 強制選択チェックリスト
- 混合基準表 (通常、能力評価手順で使用されます)
- 行動アンカー評価尺度 (BARS)
- 目標管理
行動関連尺度 (BARS)
BARS 法の本質は、次のように簡単に説明できます。- 評価が必要なパフォーマンスの特定の側面が識別されます。 たとえば、「社内クライアント向けのサービス品質」や「問題解決における独立性と責任」などです。
- パフォーマンスの選択された側面について、行動または行動状況のいくつかの特定のパターンが説明されます。これらは、「悪い」から「優れた」まで段階的に増加しています（さまざまな形容詞を使用して説明できます）。
- このようなスケールの各段階には、特定のスコアまたはパーセンテージが割り当てられます。
主観的な評価尺度の最適な点数は、研究者がまだ議論している問題です。 R. Henderson は、7 ± 2 分割を使用することを推奨しています。 ロシアでこの技法を広めた有名な人物である A. Lityagin は、5 分割のスケールを使用することを提案しています。 コンサルティング会社の Delphi Project の実践では、上記の例に示すように、通常、スケールの 4 つの区分が使用されます。 以下に提案する評価手順を考慮すると、スケールには平均または予想レベルの明示的な表示が含まれていることが望ましい。 さらなる評価の正確さと有効性は、スケールの質に依存します。 スケールをコンパイルするときは、次の推奨事項を考慮することが重要です。
- 目盛り区分の説明は、日常業務で遭遇する典型的な状況について、できるだけ具体的で認識しやすいものにする必要があります。
- スケール分割の説明は、可能な限り明確にする必要があり、二重の解釈を許可しないようにする必要があります。
- ディビジョンは互いに明確に区別されるべきであり、スケール上で隣接する点が混同されないようにする必要があります。
- 尺度を作成する際には、「よくある」、「ほとんどない」、「多い」、「少ない」などの明示的な価値判断は避ける必要があります。
品質評価手順
BARS 方法論による作業の質の評価には、次の手順が含まれます。
第3章
評価基準と作業基準
3.1. 私たちは何を評価しますか？
彼の仕事のリーダーは常に必要性に直面しています。
部下を評価する能力 - 報酬について決定を下す能力、
昇進、研修、試用期間、異動
支払いまたはボーナス。
人事部がそのようなもので「武装」したリーダーにとっては簡単です
検証手順としての手段。 残念ながら、実際にやってみると-
誰もがこのツールを持っているわけではなく、その品質は時々同じままです
最善を尽くします。
不運な人は忙しい仕事の時間を削る
スケジュール (誰も計画をキャンセルしませんでした!) と自己の要員を評価し始めます-
価値がある。 「それで、イワノフ・ペトロフ・シドロフとの関係はどうですか？
仕事の責任、行動、効率、構成
粘り強さ、性格特性、リードする能力、順守
規律、イニシアチブ、責任など？ 多分、
まだ評価する価値がある 外観、会社への忠誠心、正確さと正確さ
ネス。」 リストは無限に続けることができます。
悲しいかな、このアプローチでは、巨大なだけです
時間と神経のコスト、エラーの可能性、さらなる問題
部下の質問に答えてください。
こする。 62コップ。 私より？」
ラインマネージャーから変身する時間がない方へ
共食いと魂の恋人（または人事管理者）に、アルゴリズムを提案します
従業員評価。
1. 私たちは、このポジションの従業員が何をすべきかを知っています。
このポジションの重要な要因は何かを知っています。 私たちは選択します
重要な要因に対応する評価基準。
2. 評価基準を説明してください。 私たちはしばしば1つに投資するので、
同じ単語でも意味が異なるため、ゲームのルールを事前に決めておくと便利です。
可能であれば、「非常に悪い」から「非常に良い」までの尺度を導入します。 規模
自分で決定します - スケールは少なくとも 2 ポイント、少なくとも 10 にすることができます
ティボール。
3. 特定のアプリケーションに対する基準がどの程度明確かを確認します。
ボット。 （この点に関して、私は自分自身の実践から白熱した議論を思い出す
消費者の嗜好に関するアンケートに関するマーケティングの仕事
魚製品に向かって。 マーケターは理解しようとして、
上位3つの基準で「製品品質」かどうか。 あなたも見たことがありますか
質の悪い魚を食べていると言う人？）
基準が不明確な場合（たとえば、「質の高い仕事」には、
締め切り、創造性など）または複雑すぎる（
例「特定の時間内に肯定的な結果を達成する」)、その
単純な基準に分解するか、より明確に説明する必要があります。
4. 私たちは努力を最小限に抑えます。 にとって重要な基準を検討してください。
この立場はあまりありません（後者は放棄する必要があります）、どのような情報ですか
私たちは、この中で従業員のパフォーマンスを評価する能力を持っています
基準。 同様の基準をグループ化します（つまり、事前ではなくグループ化します）。
1つの巨大に回転します）。
5. もう一度、残りの基準を評価します (十分に理解されていますか?
ny) 評価尺度を現実に合わせます (あまりにも
高い要求は、低すぎる要求と同じくらい危険です)。
このプロセスの主なことは、重要な要因を決定することです
この位置については、コンプライアンスが評価されなければならない
認証プロセス。
できるだけ高く評価したいというのはごく自然な欲求です
「すべてを知っている」ための基準の数。 例えば：
評価対象:
*コミュニケーションスキル。
*作成。
* リーダーシップ スキル。
※会社への忠誠心。
* 規律。
* 意思決定。
*同僚との関係。
*仕事の速さ。
*学習可能性。
* 正確さ。
・公務の遂行。
*危機的状況での行動。
* 運用効率。
* リーダーシップ スキル。
* 目標の達成度。
*能力。
*性格の特徴。
・職場での身だしなみと秩序。
* ...
このリストは続きます。 これで覚えておけばいいだけ
アプローチと認定プロセスは無期限に継続できます。 必要
最適解を探さなければなりません。
* 基準は、このポジションにとって重要でなければなりません。
選択した基準に従った作業基準に準拠していない場合、作業はできません
必要なレベルで実行されます。 たとえば、私たちは働きたいです
始業前にオフィスを掃除する人は良かった
コミュニケーション能力、迅速な仕事ができる、手配ができる
優先順位。 実際、それがなくてもできます。 にとってはるかに重要な
彼女は仕事に細心の注意を払い、掃除を完了しました
就業日の初めまでに（彼女が掃除に何時間費やしたかは気にしません
彼女が出来高払いをしていない場合)、監督者の指示に明確に従った
tel（本人が清掃を優先します）、権限を超えていませんでした
デスクトップの引き出しで掃除しなかった人。
* 評価するには十分な情報が必要です。
選択された基準、つまり、パフォーマンス基準を確立している (HOW
やるべき仕事、例えば掃除する部屋の数
クリーナーの場合、基準による評価のための就業日の開始と終了
「規律」）とアクションを比較するために必要な情報を持っています
受け入れられた基準に関連する従業員のパフォーマンス。 たとえば、
「スキル」という基準で従業員の良し悪しを評価することはできません。
この計画が彼によってどのように実行されているかがわからない場合は、「計画作業」
当期中に発生した。 奇妙なことに、問題はより頻繁に発生します
すべては、情報が入手可能になることで生じます。 準備不足
ライン マネージャーは、自分が何をどのように行っているかを詳細に把握していないことがよくあります。
職場の部下。 したがって、認証により、
一方では、リーダーの活動の欠点を診断するために、他方では、
一方で、そのような欠点を克服する必要性を示すこと。
選択した基準を確認するには、記入することをお勧めします
次の短い形式:
選択した基準の確認
評価されたポジションのグループ (ポジション): _____
基準
どんな情報
私たちとマシア
利用可能
基準
等級 非常に重要 重要 重要ではない
どんな情報
私たちとマシア
利用可能
1. 「非常に重要」と評価するのに十分な情報がありますか
nym」の基準は？ そうでない場合は、この情報を取得する方法を考えてください。
2.「重要」と評価するのに十分な情報がありますか
基準？ そうでない場合は、これらの基準がそれほど重要かどうかを検討してください。 もし彼らが
重要な場合は、この情報を取得する方法を検討してください。
3. 「重要でない基準」による採点に時間を無駄にしないでください。
ライブビジネス
大きな店舗では、部門長は次のことを懸念していました。
非公式のチャネルを通じて、部門で何が起こっているかについての情報を迅速に入手する
店中に広がり話題になる
とゴシップ。 セミナーでは、彼らは次のような評価基準を導入することを提案しました。
「部門で何が起こっているかについての情報の非普及。」 興味ある-
しかし、彼らはこれに関する情報をどのように入手するのでしょうか
情報の普及。 監視カメラや盗聴器の設置
喫煙室のデバイス？ 非難を開始しますか？ 倫理的であることが判明しました
今日まで、誰も合法的な方法を提供できませんでした。 対応する-
実際のところ、その基準は放棄されなければなりませんでした。 みんなにとってもう一つ大切なこと
ほとんどすべてのセミナーで「ポップアップ」する基準はまともです
ネス。 しかし、これまでのところ、生産がどのようなものになるかを提案した人はいません
この基準で採点します。
以前に 製造業はるかに簡単でした
リード認定。 業界標準が存在し、利用可能でした -
ローダーがシフトごとに運ぶべき量、量と種類の製品
特定の専門分野とカテゴリの労働者を、どの地域で、どのように使用するか
掃除婦を削除する特性。 時間制限がありました
生産、メンテナンス、数、物理的および神経質の原価率
つまり、何をどのように評価するかが明確でした。 今
そのようなルールは存在しますが、適用は限定されています。 規範
仕事の技術的条件に依存します。
特に継続的な出現を考えると、企業によって異なります
新しい設備と異なる労働条件。 さらに、実際には
すべての企業がリズミカルで計画的なサービスを提供できるわけではありません。
仕事。 したがって、個々の労働者による規範の履行は、
彼自身の働き方だけでなく、経営陣がどのように提供したかについても
彼には、「仕事の最前線」と、会計システムが企業でどのように設定されたかについて説明しました。
ライブビジネス
セミナーでは、作品をどのように、どのような基準で評価するかについて話し合います
倉庫ローダー。 同社はアウターウェアの販売に従事している。 プロ-
誘導は海外から来て、倉庫から全国に配布されます。
ガジン（所有者とディーラー）。 製品はさまざまな箱や袋に詰められています
容積、それぞれ、キログラム単位のパッケージの重量だけではありません
生産の規範を定義するstvenny. 転送数
コールは、ラックの場所と積載の可用性にも影響します
荷降ろし設備。 また、税関の予測不可能性と非-
十分なディーラーの組織、仕事は不規則です
rakter - ムーバーのせいではなく、ダウンタイムと「実践的な作業」の期間があります。 モーで
商品の到着と発送の瞬間 主な仕事はできるだけ早く完了することです
縫製作業。 この状況では、数によるローダーの作業の評価
転送されたキログラムは実際的ではないようです。 まず、
これには、追加のスタッフユニットの導入が必要になります。
群れには、労働の個々の結果の説明が含まれます。 第二に、
貨物の寸法が異なるため、避けられないか紛争が発生します。
または追加の計算の必要性 (コストがかかる可能性は低い
そのような計算は正当化されます）。 第三に、ローダーの主なタスク
一定量のキログラムの場所から場所への移動ではありません
搬入・搬出作業の実施、状況に応じて
ランニングマシン。 したがって、認証中に開発する必要があります
仕事のスピード、責任、
チームで作業する能力など。主な「評価者」は、
ローダーの動きを直視する職長。
1. ジョブ グループの定義
（専門的特性に応じて、管理レベルごとに）
質問に答えてください:
これらのグループの重要な要因は何ですか
（ジョブ分析に基づく）？
選択した基準は本当に重要ですか？
十分な情報がありますか
選択した基準に従って評価しますか?
2.基準を説明する
3. グループ基準
および必要に応じて範囲
注：プロジェクトによっては2m3のステップ
交換できます。
米。 3.1. 評価基準の策定
図上。 3.1 は、基準を開発するための「計画」を示しています。 次
このセクションでは、開発された基準の例を詳細に検討します。
3.2. 評価基準とシステム開発の例
評価基準
これらの基準は、私を評価する際に使用できます-
方法と自己評価。 これらの基準はそうではないことを強調しておく必要があります。
は「究極の真実」であり、状況によって異なる場合があります。
組織のニーズと認証の目的。
性能評価
要件を大幅に上回る (5):
常に必要以上に良い仕事をする
ノアポジション。
要件を超えています (4):
これに必要なレベルよりも高いレベルで作業を実行します
ポジション。
準拠 (3):
必要に応じて作業を行います。
常に要件を満たしているとは限りません (2):
仕事は概ねうまくいくが、場合によっては間違いを犯す
き。
要件を満たしていません (1):
アクティビティは、この最小要件を満たしていません
ポジション。
仕事の質:
自己修正）、きちんと慎重に。
(5) 一貫して非常に高いレベルの精度と精密さ。
追加のチェックが行われています。彼の仕事に頼ることができます。多分
監督者の助けを借りずに仕事をする。
(4) 期待されるレベルを超える精度と精度、エラーが発生する
ごくまれに、よく指示に従い、ほとんど必要としない
リーダーからのサポート。
彼の作品をリッピングします。
ny チェックと修正。
作業範囲 (数量):
工事は予定通り実施されています。
(5) 非常に速くてエネルギッシュな従業員。 常に簡単に
彼に期待されている以上のことをします。
(4) 動作が速い。 多くの場合、よりも多くの作業を行います
予定。
(3) 安定して働くこと。 計画された目標を達成します。
(2) 動作が遅い。 「カスタマイズ」する必要があります。
(1) ゆっくり働く、多くの時間を浪費する、対処できない
予定されている作業範囲。
専門知識:
ポジションに必要な知識を持っています。
(5) 必要とされるものをはるかに超える、自分のビジネスに関する優れた知識
薄暗いレベル。 マネージャーからの説明は最低限必要です。
ねえ。
(4) 専門知識が優れている 必要なレベル. ホ～
彼は自分の義務をよく理解しています。 外部からの説明を必要とすることはめったにありません
リーダー。
(3) 知識は行われている仕事に関連している。 ある場合には
さらに指示が必要です。
(2) 常に十分な知識があるとは限らない. 多くの仕事上の質問が必要です
追加の説明。
(1) 明らかな知識不足。 彼の仕事に対する理解が乏しい。 する必要があります
絶え間ない明確化。
出勤・規律：
事前に理由を明示。 (5) 非常に信頼性が高い。 いつも仕事で、
その間。
理由。 常に頭の不在を事前に通知し、
同僚。
深刻な 否定的な結果作業用。 欠席について
事前に警告します。
(2) 信頼できない。 常に時間厳守ではありません。 時々不在を忘れる
時間内に警告します。
事実を分析、評価し、論理を適用する能力:
彼の仕事では、彼は論理的で、事実に注意を払い、分析し、評価します
データ（タスク、状況）を受け取ります。
(5) 常に論理を示し、利用可能なすべての情報を分析する
それに基づいて、適切なソリューションと推奨事項を提供します。
外部であっても、可能な限り多くの情報を収集して使用するよう努めます
彼らの当面の責任。
(4) 慎重かつバランスの取れた仕事の遂行に関連し、結論
決定は分析と事実に裏付けられています。
(3)性急な決定を避ける。 実行されるタスクの一部として
彼らの行動を正当化する準備ができています。
(2) 自分の結論や決定を常に裏付けているとは限らない. 行動できる-
動きが速すぎる。
(1) 自分の作品に表面的にアプローチする。 オファーは通常
理不尽でせっかち。 問題の根底に到達しようとしない
私たち。 明白なことをスキップします。 情報に無頓着。
決断力と責任感
責任を逃れます。
dstva。
(2) 自分で決定を下すことを好まない。 非でも
経営者の承認を求める重大な問題。
彼らの義務の過程で歩いています。 責任逃れです
あらゆる点でネス。
学習可能性 / 新しいものへの態度:
新しい仕事、知識、条件を受け入れることができます。
それらを実践します。
(4) 新しいことをすぐに覚える。 新しいタスクに取り組み始めます
難なく。
(3) 新しいものを避けませんが、それを目指して努力もしません。 非実行できます
いくつの異なるタスクが必要ですが、新しいタスクが表示されたときは、サポートとサポートが必要です
説明。
(2) 新しい仕事を覚えるのが遅く、慣れるのが難しい
変化する条件。 あるタスクから別のタスクに移動するのが難しい。 いいえ
新しい知識を得ようとする。
(1) 新しい分野を学べない。 勉強を拒否します。 強調-
etsya 変更。
組織（部門）への忠誠心：
(5) 組織をよく知っており、組織にコミットしている。 常に整数を入れます-
組織のリソースは、自分自身よりも高くなります。 うまくいかなくても、
職場の組織、経営陣、同僚について熱心に語り、
だけでなく、それ以上。 彼は自分の組織を本当に誇りに思っています。
(4) 組織の中で、組織と自分自身をポジティブに捉えている。 いいえ
非建設的な批判や不平を言うことを許します。 満足
組織で働いています。
(3) 彼はその組織で働いているという事実に満足している. 公の場での表現を避ける
組織、同僚、上司への不満を刈り取る。
(2) 組織の一員であると感じない。 否定を抑えないこともある
組織に対するポジティブな感情。
(1) 組織について非常に否定的。 彼の個人的なことを追求する
新しい目標。 社内外で組織や同僚を批判する
ラミー。
仕事を計画・整理する能力
作業時間の編成と計画。
優先順位を付けて、現在の作業計画を作成します。 1分もかからない作業時間
無駄にはなりません。 職場で彼に関連する同僚は、常に事前に知っています
彼が必要とする材料と、彼の仕事の結果をいつ受け取るかを知っています。
追加の監督なしで、常に時間どおりにタスクを完了します。
(4) 独立して効果的に自分の時間を計画し、
あなたの計画を同僚の計画と調整してください。
(3) 上司の助けを借りて、彼は勤務時間のスケジュールを立て、
同僚の作業計画と調整します。 ほとんどの場合、
ev はその計画に固執します。
(2) 上司に計画を立ててもらう必要がある. 頻繁
計画から逸脱し、必要なことを忘れます。
(1) まとまりがなく、時間通りにタスクを完了できないことがよくあります。 遅れて
それは起こります。 彼は定期的に同僚を失望させます。
イニシアチブ/創造性:
その活動を改善しようとします。
効果的。 (5-4) 常に新しい機会を探して効率を改善する
彼らの仕事と彼らのチームの仕事の有効性。 実験を恐れない
開発し、新しいアイデアを思いつきます。 彼の提案の結果として
プロセスが加速しました（作業量が増加し、コストが削減されました）。 "発生器
アイデア。」
(3) 業務の効率化のため、定期的に寄附を行う
提供します。
(2-1) そうでないときでも率先して行動することを避ける
必要。 ルーチンの支持者。 どんなに非効率であっても
仕事、時代遅れの「サンプル」を好む。 貢献したことはありません
多くのオファー、仕事への無関心を示しています。 キーの達成
結果/優先事項:
(5-4) 仕事の中でそれらのタスクに優先順位を付けて強調する方法を知っている
組織にとって最も重要なもの。 を開始し、参加します
組織の発展にとって重要なプロジェクト。
その重要性に応じて、その作業の優先分野を分割する
組織の架け橋。
組織のために持っています。 指示にもかかわらず、彼はそれを順番に行うことを好みます-
私は彼が必要と考えるものを回します。 その結果、共通の原因への彼の貢献
知覚できません。
口頭および書面によるコミュニケーション:
非攻撃的。 論理的かつ合理的に彼の無実を納得させることができる
組織、マネージャー、同僚の利益を考慮して。 書面による報告と
メモランダムに追加のコメントは必要ありません。 彼がいつ
彼は自分の考えを表現し、美しいポーズを避け、要点を話します。
(3) 自分の立場を説明し、有能な報告書を作成する方法を知っている。
ヌユまたは守備位置。 書面による報告は誤りが多い -
mi、彼らは論理と構造を欠いており、不用意に準備されています。 で働く
指図：
チームの利益のために同僚と協力する能力。
(5-4) 常に自分の利益よりもチームの利益を優先する、不変
非常に信頼できます。 友好的で、仕事と仕事の両方でサポートする準備ができている
困難な個人的な状況で。 ではなく、チーム開発に興味がある
自分自身の自己肯定。
(3) 正しくて友好的。 同僚を助け、関心を示す
全体的な成功の共鳴。 信頼性のある。
(2-1) どうしても自分の利益を追求する
彼の利益はチームの利益と一致しています。 クリアセクションを実行します-
自分の作品と他人の作品の間。 全体的な結果には興味がありません、ob-
狭い範囲の作業のみに注意を払います。 助けることを拒否する
他のチームメンバーに影響を与え、全体的な結果を損なうことがよくあります。
感情をコントロールする能力
自分をコントロールし、状況に応じて行動する能力。
(5-4) 普段だけでなく、ストレスの多い状況でもうまく機能する
常に楽観主義、持久力、仕事に対する前向きな姿勢を維持する
そして周りの人。 彼が「気性を失った」のを見た人は誰もいません。 物事が
うまくいかなくても、彼は自分の行動で周りの人を落ち着かせます。 彼の成熟度と
感情をコントロールする能力は、同僚が感情をコントロールする傾向がある理由の 1 つです。
彼と一緒にプロジェクトに取り組みます。
(3) 仕事に対しても同僚に対しても対等で冷静な態度。 努力して
困難な状況でも自分を抑える。 評価と修正
認められた感情的逸脱の結果。
(2-1)彼と一緒に仕事をするのは難しい - 絶え間ない不満と不親切
言語的な態度は他人を彼から遠ざけ、緊張を生み出す
チームでのネス。 感情的な行動は不均一であり、特徴は次のとおりです。
浮き沈み。
リーダーとの関係：
経営者の命令に従い、建設的に行動する能力
活発な交渉。
(5-4) マネージャーとの会話には常にオープンです。 経営判断
la、たとえ彼が彼らに同意しなくても、敬意を持って受け入れ、実行します.
リーダーの視点とは異なる視点を持っている場合は、それを伝えます
バランスのとれた合理的な方法で頭に。 権限をサポート
リーダーであり、常に彼をサポートする準備ができています。
(3) リーダーの決定に従う。 異論がある場合は、
論争や対立に意見の相違を持ち込むことなく、それらを建設的に解決するよう努めます。
ステーション。 上司について部下と話し合わない
足。
(2-1) 率直にリーダーと向き合い、行動や態度について話し合う
部下や同僚との背後にあるリーダーの行動。 カウントしない
命令に従うことは義務ではありません。
容姿と勤務先：
状況に応じて適切な服装をし、仕事を維持する能力
場所は大丈夫です。
(5-4) 常に身だしなみを整え、適切な服装をしている。 職場
大変な作業の中でも常に順調です。 職場で注文
棚の上に置いて、同僚が必要な情報を簡単に見つけることができるようにします
従業員の不在または雇用の場合の形成。
(3) 原則として、状況に応じてきちんとした服装をする。 提案する
一日の終わりに職場で注文します。
(2-1) 気分に合わせた服装をするが、気にしないことが多い
状況と環境について。 きちんとしていません。 職場ポスト
明らかに混乱しており、必要な書類の紛失につながります。
グループ化基準
基本的な職務の遂行
(仕事の質、仕事量、専門知識、能力
仕事の計画と整理。 専門的な知識とスキル）。
仕事に対する姿勢（組織への忠誠心、規律（訪問）
感受性); マネージャーとの関係; 外見と職場）。
リーダーシップの資質（決断力と挑戦力）
責任; 下位構造の作業の編成; 開発
修正）。
コミュニケーションスキル（口頭でのコミュニケーション、書面でのコミュニケーション）
通信; リスニング能力; 感情をコントロールする能力; 共働き
マンデ）。
仕事と可能性の理解 (主要な結果の達成;
学習/新しいものへの態度; イニシアチブ/創造性; マインド-
ロジックを分析して適用する必要があります)。
次に、これらの基準がタスクにどのように適用されているかを検討してください
特定の組織。 認定の目的は、トレーニングとトレーニングのシステムを作成することです。
スタッフの成長と従業員の可能性の特定。 評価されるべき
トップとセカンドレベルのマネージャーでした。
最初に、グループ化への 2 つのアプローチが並行して開発されました。
基準。
アプローチ 1.
仕事での能力
1. 専門能力:
* 組織の内部規則および規定に関する知識。
* 目標を達成するための意思決定を迅速に行う能力
目標と責任。
* 仕事の質と結果に対する責任。
* 仕事を予測し、計画する能力。
* 組織化、調整、制御する能力
部下の仕事を調べて分析する。
* ドキュメントを扱う能力。
*学習可能性。
2.規律。
管理能力
1. 組織にとって最も重要なタスクを強調する能力 (選択
優先事項）。
2. 独立性、自発性、創造性。
3. リードする能力 (リーダーシップの資質)。
4. 組織の利益のためにチームで働く能力。
5. 部下を育てる能力。
心理的能力
1.コミュニケーションスタイル。
2. 感情をコントロールする能力。
3. 聞く能力。
4. 同僚との連絡を維持する能力。
アプローチ 2。
基準の主なグループ:
1. 基本的な職務の遂行。
2.仕事の理解と標準と仕事の方法の開発。
3.コミュニケーションスキル。
4. 組織の忠誠心。
5. リーダーの資質。
合意後、次のシステムが構築されました。
実施基準
組織内の承認
認定の目的は、人材の育成と成長のための仕組みを作ることであり、
可能性を特定します。
私はブロックします。 仕事における能力
1. 組織の内部規則および規定の知識と遵守
組織の規則と規制を知っており、働き方と重み付けの方法を知っている
それらに沿った書類の流れ。
(5) 自分のサブグループにおける仕事のルールと文書の流れを知り、理解している。
部と組織を定め、これに従って行動する。 これまでにありません-
エラーをスローします。 仕事も書類作成もできる
ルールの遵守、およびこれらのルールを同僚に説明する。 知覚する
既存の規則を積極的に、そして組織の効果的な仕事の基礎として
化。
(4) 組織の仕事のルールと文書の流れを知り、認識し、理解する
組織。 常にタイムリーに行動し、文書を作成します
既存の規則および規制に沿って。
(3) 組織の規則や規制を知り、遵守し、形式化する
必要に応じてドキュメントをリリースします。
(2) ほとんどの場合、ルーティーンに忠実である
仕事と事務処理を行いますが、間違いや拒否をすることもあります
締め切り。 (1) 規則や手続きを遵守する必要性を認識していない
ka 文書を扱っているが、文書の内容を知らない、または注意を払いたくない
新しい手順、規則を遵守する必要性を否定し、
組織の規範。
2. 納期を達成するための意思決定を迅速に行う能力
目標を達成し、下された決定に責任を持つ
彼の職務の一環として、彼は決定を下し、その責任を負います。
(5)いかなる状況においても、決断を下し、責任を負う準備ができている
静脈。 それを超える緊急の決定を下す必要がある場合
その権限、および管理者と相談する可能性はありません。
全責任を負う準備ができています。
(4) たとえ困難で責任ある決断であっても、決断を下すことを恐れない。 いいえ
責任を逃れます。
(3) 常に権限の範囲内で意思決定を行い、責任を負う
それらのために。 困難な状況では、経営陣の支援を求めます
dstva。
(2) 自分で決定を下すことを好まない。 トライ
運営の承認を得る。
公務。 あらゆる点で責任を回避します。
3. 仕事の質
作業はエラーなしで実行されます (または軽微なエラーで、
自己修正）、きちんと慎重に。 (5)
一貫して非常に高いレベルの精度と精度、追加なし
追加の検証、その作業を信頼できる、実行できる
頭の助けや制御なしで作業します。
（4）期待されるレベルを超える正確さと正確さ、よくできた
nyat の命令であり、追加の制御は必要ありません。
(3) 仕事の質が要求を満たしていること。
(2) 雑な時もあるし、間違いもあるし、チェックしなきゃいけない時もある
彼の作品をリッピングします。
(1) 低品質仕事、一定のエラー、一定
ny チェックと修正。
4.仕事を予測し、計画する能力
現在の仕事と将来の仕事の整理と計画。
(5) 自主的かつ合理的に課題を設定し、決定することができる
現在の作業計画と将来の計画を作成します。 どちらもミ-
ひよこ豆の作業時間は無駄になりません。 彼と関係のある同僚
ボット、彼らは彼が必要とする資料といつ受け取るかを事前に知っています
彼の仕事の結果。
(4) 独立して効果的に自分の時間を計画し、
コテージの計画を同僚の計画と調整します。
(3) 上司の助けを借りて、彼は労働時間のスケジュールを計画します。
同僚の作業計画と調整します。 計画に固執します。
(2) 彼のために計画を立ててくれる上司が必要です。
常に計画を遵守しているわけではなく、計画時にすべての事実を考慮していない
ライ。
(1) 組織化されておらず、独立して計画を立てることができず、しばしば
計画から逸脱します。 同僚に必要なことを与えずに定期的に失望させる
調光可能なデータまたは必要な 緊急援助事前に
納期。
5.学習可能性/新しいものへの態度
新しいタスク、知識、条件を受け入れて適用することができます。
(5) 順応性と柔軟性。 非標準のタスクを簡単に受け入れ、
新しい知識を開発します。 さまざまなタスクを簡単に実行できます。
強制することなく、常に新しい知識を習得しようと努力し、その方法を知っています。
それらを実践します。
(4) 新しいことをいち早く学び、知識の習得に努める。 スタート
難なく新しい仕事に取り組めます。
(3) 学習を肯定的に捉える。 受け取った作品での使用-
新しい知識。
(2) 新しい知識を求めない。 ゆっくりとマスターしますが-
状況の変化になかなか適応できません。
(1) 新しい領域を探索できない。 勉強を拒否します。 強調-
一度承認されたモデルに取り組みたいという願望にstvuet。 抵抗-
etsya 変更。
6.規律
営業時間中は仕事で忙しい。 敬意を払うためのまれな省略
事前に理由を明示。
(5) 非常に信頼性が高い。 常に仕事と時間通りに。
(4) 信頼できる。 めったに欠席しない、欠席する場合は丁重に欠席する
理由。 常にマネージャーと同僚に事前に通知します。
(3) 正当な理由なく休業する場合
仕事に深刻な影響を及ぼします。 不在について警告する
はやくて。
(2) 常に時間厳守であるとは限りません。 不在は時々タイムリーに忘れられます
警告します。
(1)よく欠席したり、遅刻したりする。 非常に信頼できません。 タイムリーな
しかし、誰にも欠席を通知しません。
Ⅱブロック。 管理能力
1. チームをリードする能力
組織、調整、監督する能力
部下の仕事を分析する。
(5) 常にタスクを明確に設定・説明し、正しく配分する
仕事の性質と範囲を考慮して、職場の部下、および
彼らの能力と興味に沿って。 効果的に整理します
部下にタスクを割り当て、互換性を確保します。 コントロール
仕事のパフォーマンス、エラーの原因を見つけ出し、それらを修正するのに役立ちます。
部下に、労働時間と知識を効果的に使用するように教えます。
(4) 部下に仕事を分配する。
結果が達成されました。 タスクの実行を制御し、分析します
エラーとその修正方法を示します。
(3) 分析し、有能に部下を配置する
そして彼らの仕事をコントロールします。
(2) 部下の共同作業を組織するよう努める。
しかし、常に成功するとは限りません。 制御と分析のシステムは開発されていません。
(1) 部下の仕事が整理されていない、仕事が分担されていない、
仕事や部下の特性を考慮せずに配布したり、 不在-
制御と分析があります。
2. 自主性、自発性、創造性
その活動と活動の改善に努めます
下位ユニット、それらをより効率的にする、新しいユニットを導入する
提供します。
(5) 常に新しい機会を探して効率を改善する
彼らの仕事のstiと彼らのチームの仕事。 実験することを恐れない
新しいアイデアを提案し、実行する。 彼の提案の結果として
仕事量が増えました。 「アイデアのジェネレーター」。
(4) イニシアチブを示し、自主的に新しい方法を導入する
ボット。
(3)業務効率化のため、定期的に提案を行う
ゼニヤ。
(2) 仕事に関しては創造的ですが、貢献は避けます
そして提案を実行します。 ほとんどの場合、インストールすることを好みます
作業方法。
(1) 必要な時でも主導権を握ろうとしない
歩く。 ルーチンの支持者。 どんなに非効率であっても
仕事、好む 古いパターン. 提案をしたことがない
仕事への無関心を示します。
3. 組織の利益のためのチームワーク
組織の利益のために同僚と協力して働く能力。
(5) 常に自分の利益よりもチームと組織の利益を優先する
同僚を失望させません。 友好的で、仕事と仕事の両方でサポートする準備ができている
困難な個人的な状況で。 チームが作業することを保証します
組織の利益。
(4) 個人の利益よりもチームや組織の利益を優先する。
解像度 同僚を助け、サポートし、
マンダは組織の一部として行動しました。
(3) チームメンバーに対して正しく、友好的である。 に-
同僚を助け、全体的な成功に関心を示します。 検討-
彼のチームを組織の一員と見なしています。
(2) チームメンバーと良好な関係を維持する。 いいえ
常に自分の利益よりもチームの利益を優先します。 の利益を置くことができます
マンダは組織の利益を超えています。
(1) 自分の利益がどうであれ、自分の利益を追求する
個人の利益は、チームと組織の利益と相互に関連しています。 プロボ-
自分の仕事と他人の仕事の間に明確な分離があります。 興味がない
その結果、彼は自分の仕事の分野だけに注意を払います。 失敗-
他のチームメンバーを助けることが期待され、しばしば全体を危険にさらす
結果。
Ⅲブロック。 コミュニケーションスキル
1. チーム内のコミュニケーションスタイル
同僚に対する態度と人間関係への建設的なアプローチ
ピット。
wu、他人の意見に興味を示し、建設的に問題を解決する
し、相互理解に達する。
問題の nomu ソリューション。
攻撃します。
2. お客様とのコミュニケーションスタイル
顧客に対する態度と関係に対する建設的なアプローチ
ニヤム。
(5-4) ポジティブチューニング。 不必要な表示を自分に許可しない
感情。 フレンドリーな雰囲気を作り出します。 協力のお願い
wu、病棟の意見に関心を示し、問題を建設的に解決する
そして理解に達する。
(3) 積極的、慈悲深く、建設的な努力をする
問題の nomu ソリューション。
(2-1) 攻撃性または抑うつを示す。 ネガティブで悲観的
スタイル的に調整されています。 周囲が暑い、または寒すぎる。
問題の建設的な解決に向けて努力せず、後退したり、
攻撃します。
3. 聞く力
他人の意見に興味を持ち、正しく考える力
情報を聞いて理解する。
(5-4) 他人の意見に興味を持つ。 よく聞いてください、しないでください
割り込み、明確な質問をする方法を知っています。 正確に察する
言われていることは、彼自身の推測と彼が聞いたことの解釈を避けています。
(3) 相手の話に注意深く耳を傾け、理解しようとする。
(2-1) 話を聞かない、しばしば割り込む、対話者の話が終わらない
考え。 彼が何かを理解していない場合、明確にする代わりに、彼は自分自身を追加します-
解釈。
4. 情報発信力
考えを明確、正確かつ効果的に表現する能力。
(5-4) 口頭でも書面でも、自分の考えをとても上手に表現する。
攻撃的ではありません。 論理的かつ合理的に彼の無実を納得させることができます。
彼が自分の考えを表現するとき、彼は美しいポーズを避け、要点を話します。
対話者が言われたことを理解したかどうかを確認します。
(3) 自分の立場を冷静に、構造的に説明できる。
(2-1) 自分の考えをなかなか言い表せない。 答える代わりに
質問を明確にし、彼らが彼を理解していないことに腹を立てました。 積極的に取ります-
ヌユまたは守備位置。 アンナの構造化されていないステートメント
他人にはわかりにくい。
IV. トップレベルのマネージャー向け
（上記の基準に加えて）
1.組織にとって最も重要なタスクを強調する能力
組織にとって最も重要なタスクを特定する能力
与えられた時点でそれらを最初に実行します。
(5-4) 仕事の中でそれらのタスクに優先順位を付けて強調する方法を知っている
組織にとって最も重要なもの。 プロジェクトを開始し、受け入れる
組織にとって重要なプロジェクトへの参加。 アクティビティを考慮
孤立しているのではなく、組織の活動の一部として。 もしも
ある時点での組織の利益が利益と一致しない
ブロックのリソースを活用し、利益の調和に努める一方で、
組織の目的を優先事項と見なします。
(3) 適切な指示と推奨事項がある場合、決定する
ユニットの作業における優先方向を、
組織全体にとっての重要性。
(2-1) 自分が何をなぜしているのかを考えないことがよくあるが、これはどういう意味か
組織のために持っています。 の仕事に優先順位が存在するにもかかわらず、
zation は、彼が必要と考えるものをまず第一に行うことを好みます。
2. 部下育成力
部下の可能性を見極め、的確に前に出す力
タスク、説明、サポート、およびヘルプ。
(5-4) 強く、 弱い面部下。 シル-
開発、欠点がある場合、支援とサポートを提供する
保持します。 知識に応じて現実的な達成可能な目標を設定し、
部下のスキル。 成果を達成するために部下をやる気にさせます。
具体的な仕事と仕事の見通しの両方を説明します。 分析
部下の仕事の結果と組織における彼らの成長を計画します。
(3) 部下の能力に応じて業務を分担する。
nyh、タスクを明確に説明し、実装を支援し、サポートをサポートします
直した。
(2-1) 能力や内情を考えない
部下のテレサ。 追加の説明や回答を与えたくない
チャットで質問。 部下をやる気にさせようとしない。
3. 組織への忠誠
組織への敬意。
(5-4) 組織をよく知っており、それに専念している。 常に入れます-
組織の利益は、自分自身よりも高いです。 うまくいかなくても、
組織を悪く言うことを決して許しません。 積極的に
職場の組織、経営陣、同僚について熱心に語り、
だけでなく、それ以上。 組織を本当に誇りに思っています。
(3) 彼はその組織で働いているという事実に満足している. 自分自身を許可しません
建設的な批判。 組織の中で組織と自分自身をポジティブに捉える
格下げ。
(2-1) 組織の一員であると感じない。 時には我慢しない
組織内と同様に、組織や同僚に対する否定的な感情、
だけでなく、それ以上。
次の点を強調する必要があります。
最初に提案されたものの単純な結合とコピーです
基準のこのセクション。 基準案の策定
組織の特性を考慮した変更が行われ、新しいものが追加されました
重要でないものを除外しました。 たとえば、「コミュニケーション、口頭および
書かれた」は、いくつかのより詳細な基準に分解されました-「スタイル
チーム内のコミュニケーション」、「お客様とのコミュニケーションスタイル」、「
シャット」、「情報を提示する能力」。 ワークピースを絶対にとらないでください。
組織に機械的に転送します。 どのワークピースも
口語的に「空白」または「魚」と呼ばれるものとして受け入れられる
ba"、つまり、独自の開発を開始できるスキームです。
独自のシステム。
開発された基準システムを「思い浮かべる」方法を見てみましょう。
その実装に進む前に。
認定前の準備セミナーでは、マネージャーは
議論することを提案した このシステム. ここにいくつかのコメントと提案があります
ニューヨーク。
※基準が低すぎる。 基準を大幅に上回っていると考えられるもの（推定
ka "5") を標準 (スコア "3") と見なす必要があります。 この指摘は
最初の人に属していました。 彼に同意するのは難しかった。 増加に伴い
要件、認定された作業の少なくとも半分が判明するでしょう
同じ基準。 それは何を与えるでしょうか？ 私たちがすでに知っていることの声明 - それ
当社の従業員は完璧には程遠いです。 さらに、自然な
問題は、要件がどの程度現実的かということです。 対応
労働市場で必要な専門家の利用可能性を保証するかどうか。
それほど重要ではありませんが、私たちが提供する給与は平均的な市場に対応していますか?
最も重要なことは、私たちの基準がどれほど合理的かということです。
思考の糧
認証の準備で発生する問題の 1 つは、特定することです。
仕事の規範または基準の寛大さ。 実際、この問題の出現は
私たちは作品の分析の欠陥の結果です（もしあれば）。
標準）および職務記述書の起草。 配布の段階で
ボットの場合、何が、どの時間枠で、どのような品質であるかを明確に理解する必要があります
VOM は、この職場の従業員が行う必要があります。 残念ながら、これは
常に起こるとは限りません。 最も一般的な状況は次のとおりです。
すべてが「自然に起こった」ものであり、ぎざぎざの道を進みます。 同時に、しばしば
直属の上司でさえ、常に何をどのように説明できるとは限りません
しなければならず、彼の部下をします。 経営セミナーにて
ラインマネージャー向けに、簡単な演習を行います。 ガイド-
回答者は、任意の組織の活動に関する 12 の質問に回答するよう求められます。
この演習はやりがいがあります。 新たに空室が発生した場合、
彼女の場合、原則として、労働条件が指定されています。 しかし、との会話は
保護観察中の人々、およびリーダーと一緒に、
その仕事は、研究の結果に基づいて従業員の活動を評価することです
試用期間は、仕事の要件の説明がさらに進んでいることを示しています
完璧から気。 「そこに行く - わからない」という原則がある場合
どこに、何かを持ってきてください - 私は何を知りません」と、結果は完全に明確ではありません
名前。 マネージャーとしての私自身の経験から、これまでのところ（少なくとも
ve、紙ではありません）部下の要件は形成されません。
自分の活動を感情的に評価し、操作が難しいことが多い
「好き嫌い」以外の言葉を使う。
※「プロフェッショナリズム」などの基準を含める必要があります。 の-
驚くべき不変性を備えたこの基準の必要性の問題
ゼミごとにカタ。 これは理解できます-結局のところ、私たちは部下に要求します
何よりもプロ意識。 私は定期的に同じ質問をします：
プロフェッショナリズムとは何ですか？ 反応の幅は驚くべきものです。
思考の糧
「プロフェッショナリズム」という基準に対する私の個人的な態度は非常に否定的です。
分数。 この言葉には、同様に主観的な色合いが投資されていますが、
「愛」という言葉よりも。 プロフェッショナリズムはまた、プロの存在を意味します
知識、および他者と交流する能力（
割り当てられた役職）、および組織の規則および規制の遵守、および能力
状況に適した服装をする（食品業界の労働者の場合）
nosti または medica は、完全にきれいな明るい色の服と
コンサルタントのためのマニキュアの欠如 - ビジネススーツ）。 リスト
無限に続けることができます。 より一般的で抽象的な
新しい基準を導入すると、それを評価するのが難しくなり、主観的に
評価されます。 監査役を例に考えてみましょう。 彼がそうだとしましょう
法律に関する優れた知識があり、迅速かつ有能に仕事をすることができます
文書、何年もの間、単一のコメントがなされていません
彼の仕事の結果。 しかし、彼はカジュアルな服装で、何があっても-
彼はどのレベルのクライアントに会い、遅れることを許しますか
会議に。 「プロとして認められない」という厳しい評決を下す
現金"。 別の「非専門家」の例 - 常にビジネス スーツを着て、
重要な会議に遅刻しなかった場合、すべての書類は
クライアントと共通の言語を見つける方法を知っています。 しかし、
監査報告書、税務調査官は繰り返し罰則を科した
彼のクライアントをめちゃくちゃにした。 それぞれのタイプは、独自の方法で「非専門的」です。 もしも
1 つの基準のみを使用するため、それによる評価ではほとんど情報が得られません。
そして、最も重要なことは、次に何をすべきかについての最低限の理解です。
労働者 - 発砲、開発、制御、教育。 そのほか、
という認証委員会の決定に対する心理的反応
基準「プロフェッショナリズム」のスコアは低く、予測可能で冗長です
理解しやすく、評価しやすい基準であり、それが非常に重要な場合は、
それらを「プロフェッショナリズム」グループに入れます。 一般的に、そのような単語やフレーズ
プロフェッショナリズム、効率向上、パフォーマンス向上として
具体化されていない品質は、スローガンに似ています。 はじめる前に
参加者一人ひとりにセミナーへの期待をお聞きします
カ。 トピックに関係なく（証明と証明の両方である可能性があります）
営業テクニック）「何かを知ることを期待する人が常にいる」
新しいこと」「面白いこと」。 私はこれらの応答を
参加者の近さ/注意力のいずれかを示す作業
セミナーの前にstnik、または彼の考えたくないことについて。 私のアプリ-
コール - 一般的な言葉を減らし、より具体的にします。 それから仕事ブ-
子供は簡単です。
* 管理者に「試用」するための基準のシステムを要求した後
特定の従業員に対して次のような発言がありました。
彼の活動が私たちにふさわしくないいくつかの基準があります。」
私は尋ねます。
いいえ、彼らはここにいますか？ 回答: 考えていませんでした。 鑑定をオススメします
スレッド、いわゆる「欠落」基準はどれほど重要ですか
この位置のために、これに応じて、最終的な
解決。
思考の糧
この発言により、認証中のエラーの 1 つが明らかになりました。
ステーション - ネガへの向き。 （準備と実施の誤りについて
認定については、チャプターで詳しく説明します。 4.) 与えすぎていないか
従業員の評価、私たちは批判に集中していますか? そして評価すると
彼らの子供たち、私たちがもっと注意を払うこと - メリットまたは欠如
タトカム？
化」 「決して間違いを犯さない」という文は不必要であり、
「理想的な」従業員は存在しないため、非現実的です。
※「チームを引っ張る力」の基準は非常に小さい
レーティングの違い、特に「4」と「5」の違い。
私はこの一連の基準を、さまざまな企業向けの公開セミナーで提案しました。
演習としてのグループ。 タスクは次のように設定されました。
簡単な方法で：
エクササイズ
※以下の基準をお読みください。
* これらの基準についてどう思いますか (どの程度完全か、
交差点、冗長な情報はありますか、説明はどの程度明確ですか)?
* 改善のためにどのような提案をしますか?
* 組織の従業員を評価している場合、基準はどれですか
テリアを選びますか？ どのような情報を評価する必要がありますか
選択基準？
聴衆に向けたいくつかのコメントと提案を次に示します。
タスクのビジョンと組織の詳細を考慮に入れます。
* 基準は非常に完全ですが、詳細すぎる場合もあります。 説明
理解できますが、私たちの組織では説明を調整します
私たちの従業員はほとんどの場合、「規律」基準
クライアントから。 職場での彼らの存在は気にしませんが、知っておくことは重要です
彼らがいつどこにいるか。
※基準では「組織の内部規範やルールの知識と遵守
nizatsii」は、ワークフローに重点が置かれすぎています。 そのために
私たちが評価する従業員のグループ、これは重要ではありません
静脈因子。
*私たちの組織には、に関連する多くの情報があります
企業秘密とノウハウ。 したがって、「忠誠心」という基準が必要です
リーダーシップに関係なく、組織のすべてのメンバーに適用されます
番目のレベル。
* 2 ～ 3 か月ごとに、新しい複雑な技術が導入されます
空の製品。 私たちにとって、「仕事の質」と「学習/相対的な基準」
両方を機能させることは不可能であるため、「新しいソリューションへのソリューション」を組み合わせる必要があります。
正直なところ、新しい情報をすばやく吸収することができません。
*私たちの仕事の詳細のために、私たちは厳格な階層を守ります
チェスキー管理システム。 「取り組み」などの基準
私たちは必要としていない。
※お客様と接する人数を限定しております。
したがって、「顧客とのコミュニケーションのスタイル」という基準は除外します。 しかし、我々
同僚との関係。
私たちがどんな素晴らしい基準の標準システムであっても、
取られた場合、それに特定の調整を加える必要があります。 後にのみ
これは彼女が働くでしょう。
会社の活動の有効性は、各従業員のパフォーマンスが確立された要件をどのように満たしているかに直接依存します。 パフォーマンス指標は 人事評価基準。これらの基準は、パフォーマンスの低下の個人的 (個々の従業員) または一般的 (構造単位) の理由を特定するのに役立ちます。
人事評価基準は、チームの機能の満足と不満足を分ける重要な機能です。
監査の結果として得られた情報が信頼できるものであるためには、パフォーマンス指標を明確に検討し、組織の特定の目標に可能な限り適合させる必要があります。
人事評価基準は4つのグループに分けられます
- 一般的な組織と専門。
- 量的および質的。
- 客観的かつ主観的。
- 一体型でシンプル。
組織全体の基準はすべての従業員に適用されますが、専門的な基準は特定の役職または職場の有効性を評価します。
量的基準は作業の全体的な結果を分析し、質的基準は特定の従業員を個別に特徴付けます。
客観的な基準は、特定の会社で確立された基準および規制への作業の準拠を評価しますが、主観的な基準は専門家の意見に基づいています。
単純な基準は、労働および労働行動の特定の側面 (生産性、労働時間の順守など) をチェックし、統合基準は、従業員の職務遂行に関連するさまざまな特性からの情報を組み合わせます。
人材の評価基準はどうあるべきか
- 達成可能（従業員に与える 本当のチャンス仕事の実行）。
- 客観的かつ正当化されている（従業員の性格に関係なく、特定の役職向けに設計されている）
- 理解できる（従業員は、自分の職務の内容に関する情報と理解を持っている必要があります）。
- 作品の内容に関係します。
- やる気を起こさせる（従業員はより良い結果を達成するためにやる気を起こさせる必要があります）
- 会社の目標と一致しています。
- 労働行動の肯定的な特徴と仕事の最も重要な結果に関連しています。
- ダイナミック（会社の変化に適応できる）。
従業員を評価するための基準を作成するのは誰か
基準の開発は、会社のトップマネジメントと関連する人事スペシャリストの責任です。 ラインマネージャーだけでなく、彼の部下の従業員を開発に巻き込むと便利です。
一般の従業員にタスクを設定し、結果を評価するのは彼であるため、構造単位の長の経験は評価基準の開発に不可欠です。 一般社員が参加して作成した評価基準には、次のようなメリットがあります。
- 内容を考慮し、反映させ、 実際の条件仕事;
- 企業に存在する条件に可能な限り対応する。
- 経営陣だけでなく一般社員も理解できる。
- スタッフから好評です。
最後に、人事評価基準は（ラインマネージャーと彼の部下の従業員で構成されるワーキンググループによって完全に開発された場合でも）、ゼネラルディレクターによって承認されます。
従業員が基準の開発に関与している場合、最初に評価の目標と目的、なぜそれが重要なのか、従業員にどのように影響を与えるのかを説明する必要があることを覚えておくことが重要です。
人事評価基準の作成: 段階的な説明
ステップ 1. 評価基準を作成する必要があるポジションを決定します。 店員 - レジ係の業績を評価するとします。 この場合については、以降の手順で検討します。
ステップ 2. この仕事の質に大きく影響する知識、専門的スキル、および性格特性を選択してください。 例えば：
- 規律。
- 忠誠心。
- 実行された作業の品質。
- 実行される作業の範囲。
- 専門知識。
- リーダーシップスキル。
- 創造的なスキル。
- 感情をコントロールする能力。
- 優先順位をつける能力。
- リスニング能力。
- 口頭でのコミュニケーションスキル。
多ければ良いというわけではありません！ 基準の数を追わない 一部のマネージャーは、定義する基準が多ければ多いほど、評価がより正確になると誤って信じています。
実際、冗長な基準は、人事評価の時間を増やすだけでなく、あいまいな結果にもつながります。 時間を節約すると同時に正確な結果を得るために、テーブルを作成することをお勧めします。
|
基準 |
望ましい |
||
|
規律 |
|||
|
忠誠心 |
|||
|
実行される作業の品質 |
|||
|
実行される作業の範囲 |
|||
|
専門知識 |
|||
|
リーダーシップスキル |
|||
|
創造 |
|||
|
感情をコントロールする能力 |
|||
|
優先順位をつける能力 |
|||
|
困難な状況に対処する能力 |
|||
|
リスニング能力 |
|||
|
口頭でのコミュニケーション |
例はレジ係です。リーダーシップのスキル、創造性、および優先順位を付ける能力は、従業員の職務遂行に影響しません。 これらの基準は、評価からすぐに除外できます。
それどころか、規律、忠誠心、実行される仕事の質と量、専門知識と口頭でのコミュニケーションスキルは、この目的のために非常に重要です。 これらの基準は必ず考慮に入れる必要があります。
「望ましい」列の基準（感情をコントロールし、困難な状況を解決し、クライアントの話を聞く能力）は、レジ係の機能を実行するために必要ではありませんが、彼の仕事の質を大幅に向上させます。 したがって、それらを評価することも価値があります。
ステップ 4 基準を展開します。 各基準の意味を簡潔かつ明確に説明してください。 たとえば、「規律 - 遅刻しない、正当な理由なく仕事を休まない、関係のないことに時間を無駄にしない」などです。 また、評価尺度に関連する各基準について説明することもできます。
|
基準 |
簡単な説明基準 |
十分な適応 |
部分的な準拠 |
コンプライアンス違反 |
|
規律 |
正当な理由による遅延やパスの不在。 |
いつも時間通りに到着します。 正当な理由がある場合のみ欠席します。 |
時間厳守ではありません。 事前に正当な理由を警告するのを忘れる可能性があります。 |
上司に連絡せずに遅刻したり、欠席したりすることがよくあります。 |
|
忠誠心 |
彼が働く組織への敬意。 |
高い企業精神を示します。 会社や上司、同僚の悪口を言わない。 |
チームの一員であると十分に感じられない。 一般的に不満を公に表明することは避けますが、会社や同僚に対する否定的な感情を抑えることができない場合があります |
会社とチームに対する否定的な態度。 会社や同僚の利益を気にせず、個人的な目標のみを追求します。 |
|
実行される作業の品質 |
作業は、クライアントとの作業基準に準拠して実行されます。 正確に、慎重に、ミスなく。 |
作業は要件に従って実行されます。 従業員が常に自分で修正するミスが発生することは非常にまれです。 |
作業は要件に準拠して実行されますが、作業者がすぐに気付かないエラーがあるため、チェックする必要がある場合があります。 |
要件が満たされていません。 作品の質が良くない。 常時監視が必要です。 |
|
実行される作業の範囲 |
仕事はで行われます 略さずにそして時間通りに |
高速に動作します。 目標を完全に達成するか、それを超える。 |
作業が遅く、締め切りが遅れ、「カスタマイズ」する必要がある |
ゆっくり動作します。 締め切りを破ります。 必要なボリュームに合わない |
|
専門知識 |
従業員は、必要な専門的なトレーニングと知識を持っています。 |
彼は自分の義務をよく理解しています。 彼はそれらに対処するのに十分な知識を持っています。 スーパーバイザーの説明が必要になることはめったにありません。 |
必要な知識を持っていますが、完全ではありません。 一部の操作上の問題については、さらに明確にする必要があります |
職務を遂行するのに十分ではない、不十分な知識を持っています。 |
|
感情をコントロールする能力 |
正しく行動する能力 ストレスの多い状況 |
状況に関係なく、仕事とクライアントに対して常に自制心と前向きな姿勢を維持します。 |
クライアントや同僚に対して対等な態度を示します。 ストレスの多い状況で自分をコントロールしようとします。 |
神経質な行動。 クライアントや同僚に対する態度が悪い。 スキャンダルの傾向。 |
|
困難な状況に対処する能力 |
独立して決定を下し、困難な状況から抜け出す方法を見つける能力。 |
彼は常に自分の能力の範囲内で独立した決定を下し、責任を負います。 困難な状況から抜け出す方法を見つけます。 |
受け入れないほうがいい 独立した決定. 困難な状況が発生すると、彼はリーダーに目を向けます。 |
意思決定を避け、責任を負うことを避けます。 彼が下した決定は修正されませんが、困難な状況を悪化させます。 |
|
リスニング能力 |
受け取った情報を正しく理解する能力。 |
注意深く耳を傾け、明確にするための適切な質問の仕方を知っています。 対話者を中断しません。 |
注意深く耳を傾け、受け取った情報を理解しようとします。 |
彼は不注意に耳を傾けます。 頻繁に中断します。 何かを理解していない場合、特定するのではなく、自分にとって有益な方法で解釈します。 |
|
口頭でのコミュニケーション |
自分の考えを明確に表現する能力。 |
彼は自分の見解を主張します。 対話者に自分の考えを伝えることができます。 |
彼は自分の見解を表現する方法を知っていますが、自分の主張を証明する論理に苦労することがあります。 |
彼の視点を困難に表現します。 彼が明確な質問をされた場合、彼は気分を害し、対話者を「理解していない」と非難します。 |
ステップ 5. 条件をグループ化してランク付けします。 保持されているポジションへの準拠の主な指標と補助的な指標を決定するために、各基準をその重要性に従って配置する必要があります。
基準は次のようにグループ化できます。
- グループ1 - 「主要な職務の遂行」。 これには、従業員の仕事の質と量、および専門知識の評価が含まれます。
- グループ 2 - 忠誠心と規律を含む「仕事に対する態度」。
- グループ3 - 口頭でのコミュニケーションスキル、聞く能力、感情の発現を制御する能力を含む「コミュニケーションスキル」。
ではランキングをやってみましょう。 次のようになります。
- 専門知識。
- 実行された作業の品質。
- 実行された作業量。
- 規律。
- 忠誠心。
- 困難な状況で決定を下す能力。
- 口頭でのコミュニケーションスキル。
- 感情表現をコントロールする能力。
- 対話者の話を聞く能力。
基準の作成に使用する文書
以下は、人事評価基準を作成する際に参考にする必要があるドキュメントのおおよそのリストです。
- 仕事の説明;
- ビジネスプロセス規制;
- 会社の発展のための戦略計画;
- 会社の使命と目標。
- 作業基準など
倉庫担当者の作業を2倍高速化する基準の評価
Maria Ponomarenko 氏、Smart Personal ディレクター、Moscow
以前は、ブラック メタルの圧延に従事する会社のリーダーの 1 人でした。 2000 年代初頭、事業の収益性は低下しました。 お客様からの小口卸のニーズが高まり、大口卸に特化。 金属の小ロット販売に切り替えることを決定しましたが、これには倉庫物流の完全な再構築が必要でした。
以前は、金属は束になって倉庫に配送され（1 種類の金属で 5 ～ 7 トンの束）、クレーンで保管用カセットに降ろされ、同じ束でトラックに積み込まれて顧客に送られていました。 労働者は、できるだけ多くの金属を積み降ろしすることに関心がありました。 作戦変更後、倉庫から金属を出荷する際、パックを破って必要な量を取り出して計量し、残りの金属を梱包してカセットに戻す必要がありました。 プロセスの複雑さが増しました。 1つの商品を発送するのに30分かかりました。 作業スピードを上げないと作業員を2倍（170～180人）増員しなければならないことが明らかになった。
倉庫作業員の給与体系には、給与と賞与があります。 プレミアムは3つの指標に基づいて計算され始めました。
1. 倉庫で荷降ろしされ、顧客のために荷積みされたワゴンの数。
2. 処理された品揃えアイテムの数 (以前は、この指標の代わりにトン数が使用されていました); 料金は、荷を下したり荷を積んだワゴンごと、および顧客に出荷される各品揃えアイテムごとに導入されました。
3. 4 つの基準を含む個人の有効性。 偏見を避けるために、各従業員はこれらの基準に従って最初に職長によって評価され、次に職長によって評価されます。 個人の有効性の指標を決定するために、すべてのスコアが合計され、0.01 が掛けられます。
ケフ\u003dコッツ×0.01、ここで、Koc は、会計期間中の主要なパラメーターまたは労働者の能力に関する活動の定性的評価です (Kef の実際の値は 0.2 ～ 1.0 の範囲にあります)。
| № | 定性的評価または能力パラメータ | 最小値 | 最大値 |
| 1 | 安全規制および労働保護基準の遵守 | 5 | 25 |
| 2 | テクノロジーコンプライアンス 積み込み作業、保管規則。 商品と輸送手段の安全を確保する。 | 5 | 25 |
| 3 | 労働規則の遵守。 | 5 | 25 |
| 4 | 相互作用と顧客サービスの確立された基準の遵守。 | 5 | 25 |
ここ 保険料計算式 3 つの指標に基づく: (B × S1 + P × S2) × Kef,どこ
- B - 1 か月あたりの荷降ろしまたは積載されたワゴンの数。
- S1 - 各ワゴンのプレミアム (例: 100 ルーブル);
- P - 1 か月あたりの出荷または承認された品揃えアイテムの数。
- S2 - 各ポジションのプレミアム (例: 10 ルーブル)。
したがって、従業員の個々のパフォーマンスを考慮すると、彼のボーナスはレートの20〜100％の範囲で変動します。 たとえば、旅団の一員としての労働者は、1 か月で 100 台の荷馬車を荷降ろしして積み込み、650 個の品揃えアイテムを出荷しましたが、彼の個人効率比は 0.9 でした (作業技術の違反がありました)。 14,850 ルーブルのボーナスを受け取ります。 ((100 × 100 + 650 × 10) × 0.9)。 動機付けシステムの変更と並行して、より効率的な金属のレイアウトを確保するための作業が行われ、倉庫内の車の移動に最適なルートが決定されました.
