Forskelle mellem strategisk og BP:
1 SP omfatter hele sættet af organisatoriske mål; BP er rettet mod at realisere et specifikt mål eller en ide;
2 JV har en glidende (normalt voksende) planlægningshorisont. BP er kendetegnet ved en bestemt tidsramme, hvorefter planen (ideen) skal implementeres;
3 SP indeholder normalt ikke specifikke kvantitative skøn over planlagte indikatorer. BP giver rimelige økonomiske beregninger for specifikke områder af forretningsudvikling, som er arrangeret i funktionelle sektioner;
4 BP kan betragtes som et kommercielt tilbud til tredjemand og analyseres af sidstnævnte i forhold til risiko og potentielle farekilder. SP er et virksomhedsinternt dokument, der ikke er beregnet til vurdering af eksterne brugere, men som kun er tilgængeligt til deres brug i det omfang, det er nødvendigt for selve organisationen.
Joint venturet kræver overholdelse af tre betingelser:
1 ledelse af organisationen er baseret på principperne for investeringsporteføljestyring
2 en grundig vurdering af udsigterne for hver type aktivitet, undersøgelse af markedsvækstindikatorer og organisationens position på hvert specifikt marked
3-strategien udvikles selvstændigt under hensyntagen til aktivitetsprofil, kapaciteter, færdigheder og ressourcer.
BP er udarbejdet på forskellige stadier af organisationens eksistens:
1 oprindelse
3 modenhed
4 fald, når der er brug for en ny impuls til udvikling
13. Forretningsplan og udviklingsprognose: relationer og forskelle.
Udviklingsprognose er et dokument, der indeholder et system af videnskabeligt baserede ideer om retninger og resultater af organisationens aktiviteter for prognoseperioden (mellemlang eller lang sigt).
BP er et program til implementering af ethvert kommercielt projekt (idé) og aktiviteterne i organisationen som helhed inden for rammerne af dette projekt.
Forskelle mellem BP og udviklingsprognose:
Udviklingsprognosen bestemmer konceptet for udviklingen af organisationens tekniske og økonomiske politik for fremtiden. BP er et dokument, der indeholder en række indbyrdes relaterede indikatorer, der karakteriserer virksomhedens tilstand på et bestemt tidsinterval;
Der udarbejdes en udviklingsprognose for en eksisterende organisation for at begrunde målparametrene for organisationens udvikling i forecastperioden. Omfanget af BP er bredere.
Udviklingsprognosen anbefaler specifikke målindikatorer for en bestemt periode (produktionsvolumenindeks og lønsomhedsniveau for solgte produkter). I BP retfærdiggør organisationen økonomisk målindikatorerne, hvis opnåelse tillader gennemførelsen af dette projekt; En feasibility-undersøgelse (feasibility study) er en af mulighederne for en organisations udviklingsplan; dens væsentligste forskel fra en BP er, at en feasibility-undersøgelse er et specifikt planlægningsdokument for oprettelse og udvikling af industrielle faciliteter.
14. Fordele ved at implementere et forretningsplanlægningssystem i en organisation.
Brugen af BP giver organisationen en række fordele i forhold til konkurrenterne, nemlig:
1. udvikler fagligheden hos organisationens ledelse og dens ledere;
2. giver mulighed for klarere koordinering af indsatsen for at nå målene;
3. gør organisationen mere forberedt på variabiliteten og usikkerheden i det ydre miljø;
4. disciplinerer kunstnere og tilskynder dem til at tage et objektivt blik på deres egne forretningsplaner;
5. giver dig mulighed for at integrere dine egne ideer med andre investorers ideer;
6. forsyner ledelsen af organisationen med et system af praktiske anbefalinger, begrundet i de nødvendige beregninger;
7. giver dig mulighed for at identificere sammensætningen af gruppen af potentielle forbrugere af varer og tjenesteydelser som et resultat af foreløbig forskning og udvikle den mest effektive strategi for konkurrence;
8. reducerer sandsynligheden for en reel konkursprocedure
9. giver mulighed for at øge niveauet af kontrollerbarhed i organisationen i en ekstrem situation;
10. giver dig mulighed for hurtigt at identificere interne reserver af produktions- og handelsaktiviteter og efterfølgende bruge dem effektivt.
En forretningsplan for en virksomhed eller et projekt kan udvikles til forskellige formål. Men uanset dine mål, er der et vigtigt punkt at overveje. I mange tilfælde er det nødvendigt ikke kun at udvikle en forretningsplan, men også at opdatere og opdatere den med jævne mellemrum.
Dette behov skyldes, at det desværre er meget svært at planlægge alt med 100 % nøjagtighed, især når det kommer til at udvikle en forretningsplan for en startup. Derfor er opdatering og opdatering af en forretningsplan en almindelig praksis.
Den bank, hvorfra lånet er optaget til virksomheden eller lanceringen af et nyt projekt, kan kræve opdatering af forretningsplanen. Selvom det faktisk skal gøres under alle omstændigheder, for det burde ejerne primært interessere sig for.
Hvis forretningsplanen er udviklet uafhængigt uden inddragelse af eksterne entreprenører, så burde der logisk set ikke være nogen problemer med at opdatere og opdatere den. Efter den korrekte teknologi til udarbejdelse af en forretningsplan bør der udvikles en forretningsplansmodel, ved hjælp af hvilken det er relativt nemt at opdatere og opdatere den.
Hvis forretningsplanen så at sige blev udviklet "på knæet" eller, som det nu er på mode at sige, "på servietter", så kan der opstå problemer med dens opdatering og opdatering.
Vanskeligheder med at udføre dette arbejde kan også opstå, hvis en ikke-professionel entreprenør i første omgang var involveret i at udvikle en forretningsplan, som blev valgt ud fra at minimere omkostningerne. Enkelt sagt betroede de arbejdet med at udarbejde en forretningsplan til den, der bad om det mindste beløb for at fuldføre den.
Den professionelle udførende skal efter at have afsluttet sit arbejde overføre alle resultaterne til Kunden. Det vil sige, at der udover den færdige forretningsplan også skal overføres forretningsplanmodellen, ved hjælp af hvilken alle beregninger er foretaget.
Professionelle opretter normalt en model af en forretningsplan i regneark, og de bruger ikke en eller anden færdig skabelon, men skaber en unik model fra bunden, der tager højde for alle de forhold og nuancer i den specifikke virksomhed (eller projekt), som forretningsplan er under udarbejdelse.
Hvis du således engagerer en ekstern entreprenør til at udvikle en forretningsplan, så husk på, at der højst sandsynligt vil være behov for at opdatere og opdatere den. Tænk derfor på forhånd over, hvordan dette effektivt kan implementeres i fremtiden.
Jeg siger ikke, at kvaliteten af arbejdet fra freelancere altid er lavere end fra specialiserede virksomheder. Det sker også stik modsat. Derfor skal du under alle omstændigheder tage hans valg meget alvorligt, når du henvender dig til en ekstern entreprenør for at få hjælp til at udvikle en forretningsplan.
Folk kommer for det meste til os for at udvikle en forretningsplan fra bunden, men nogle gange beder de os om at opdatere den eller, som nogle siger, "opfriske forretningsplanen." Af en eller anden grund tror mange, at arbejdet med at opdatere og opdatere en forretningsplan er meget simpelt, selvom den første version er udviklet af en helt anden person.
Dette falske synspunkt opstår på grund af, at Kunden har ringe forståelse for teknologien til at udvikle en forretningsplan, og hvad omkostningerne ved dette arbejde afhænger af. Derfor bliver mange meget overraskede, når du fortæller dem, at "at genopfriske en forretningsplan" udviklet af en anden entreprenør kan koste endnu mere end at udvikle den igen fra bunden.
Desuden forsøger nogle kunder at overbevise os om, at dette er et meget simpelt arbejde, og at der praktisk talt ikke skal gøres noget der. Sandt nok har jeg et modstridende ret logisk spørgsmål - hvis alt er så enkelt, hvorfor laver du så ikke de nødvendige opdateringer selv?
Det er klart, hvis alt var så enkelt, så ville kunden ikke lede efter nogen til at opdatere forretningsplanen. Så hvorfor kan det være en vanskelig opgave at opdatere en forretningsplan, især hvis den udføres af en anden.
Svaret på dette spørgsmål er faktisk meget enkelt. Hvis vi taler om noget ret komplekst arbejde, så er det meget ofte lettere at gøre det igen end at forstå det opnåede resultat.
Når alt kommer til alt, hvad betyder det at opdatere en forretningsplan (og dette er som minimum). Du skal forstå alle de oplysninger, der blev brugt til at udvikle forretningsplanen, samt den model, der blev brugt til at beregne forretningsplanen.
Faktum er, at ikke-professionelle udviklere meget sjældent udarbejder detaljerede forretningsplaner, hvor de giver passende begrundelser for, hvorfor alt blev gjort på denne måde og ikke på anden måde.
Selvom de ikke kun afleverer en færdig forretningsplan til kunden, men også dens model, er det ofte svært for en, der ikke har udviklet den, at forstå den, især hvis denne model ikke er komplet (det sker også).
Generelt viser det sig, at i sådanne tilfælde er det den bedste løsning at udvikle en forretningsplan fra bunden. Kunden ønsker selvfølgelig at spare penge både ved indledende udvikling af en forretningsplan og ved opdatering af den. Men sådanne besparelser giver ofte bagslag. Det viser sig som i det velkendte ordsprog - gnieren betaler to gange.
Der er også mere komplekse sager, hvor du, når du opdaterer en forretningsplan, skal genforetage markedsføringsundersøgelser (omend ikke fuldt ud), hvilket selvfølgelig kan tage meget tid og koste penge.
Således kan opdatering og opdatering af en forretningsplan være en meget vanskeligere opgave, end det kan se ud for en kunde, der ønsker at "bare genopfriske forretningsplanen."
Derfor, hvis du ikke selv kan udføre et stykke arbejde af høj kvalitet med at udvikle og yderligere opdatere en forretningsplan, så er det bedre at henvende dig til fagfolk. Denne funktion kan ligesom mange andre også outsources, og dette kan være en meget mere effektiv og rentabel løsning end at udføre den selv.
Det skal huskes, at der ikke er nogen standardomkostninger for at udvikle en forretningsplan. Desuden, hvis nogen tilbyder dig nogle standardbetingelser, bør dette advare dig.
Det er højst sandsynligt, at sådanne "professionelle" laver forretningsplaner ved hjælp af en form for program eller en form for skabelon udviklet i regneark. Der kan ikke være noget typisk i dette tilfælde. Hvis det findes, har det meget store begrænsninger.
Din specifikke situation vil være "langt søgt" i en eller anden standardskabelon. Du forstår, hvilken kvalitet det resulterende resultat vil have.
Derfor er det vigtigt
Materiale fra siden
Strategisk forretningsplanlægning- dette er udviklingen af en strategi ved hjælp af et sæt af formaliserede procedurer, der har til formål at bygge både en model for virksomhedens fremtid ("som du vil") og et program for overgang fra den nuværende tilstand til denne model.
Udtryk på engelsk: Strategisk planlægning
Strategi er et velbegrundet program til forbedring af virksomhedens organisation på fire områder: konkurrencefordele; organisatoriske ændringer; økonomisk optimering, driftsforbedringer Alle disse områder hænger sammen og afhænger af den udviklingsvej, der vælges som følge af strategiudviklingsprojektet.
Metoder og tilgange
Der er mange tilgange til strategisk planlægning, men det involverer normalt at gå igennem tre analytiske stadier:
1. Vurdering af den aktuelle situation og årsagerne til dens opståen ( Position)
2. Det er nødvendigt at planlægge en strategi, vælge indikatorer, målsætninger og initiativer for alle områder af kerneaktiviteten, samtidig med at der opnås en ansvarlig holdning til arbejdet;
3. Organisation og strategi skal være konsekvente;
Prognose for ændringer i udbuds- og efterspørgselsforhold på indenlandske og udenlandske markeder; analyse af virksomhedens konkurrenceposition i branchen (Se SWOT-analyse og PEST-analyse);
Økonomisk vurdering af strategiske alternativer;
Dannelse af et billede af virksomhedens fremtid (Se Vision, Mission); udvikling af strategiske mål (Se Målsætning) og målsætninger (Se Mål for strategisk ledelse);
Et sæt værker til at implementere strategien.
Virksomhedens image og strategiske retningslinjer
Det dannede billede af virksomhedens fremtid (hvad det kunne være) og det opstillede program for overgangen fra den nuværende tilstand til den nye model udgør forretningsstrategien som sådan.
Her skal du tage højde for:
Visionen om virksomhedens fremtid skal altid være realistisk
Når man danner et image, tages der højde for udviklingstendenser i branchen, ændringer i udbuds- og efterspørgselsforhold, virksomhedens styrker og svagheder, eksisterende potentiale og trusler (se SWOT-analyse) og mange andre faktorer, der påvirker det interne og eksterne miljø.
En forretningsudviklingsplan for en virksomhed er de strategisk planlagte første skridt for en virksomhed på sit marked. Det er en af ledelsesfunktionerne, som er processen med at vælge organisationens mål og måder at nå dem på. Strategisk planlægning danner rammerne for alle. Derfor er de fleste virksomheder og organisationer fokuseret på at udvikle strategiske forretningsudviklingsplaner. Eller med andre ord en forretningsplan for udvikling af en virksomhed.
Den dynamiske proces med strategisk planlægning er paraplyen, hvorunder alle ledelsesfunktioner er beskyttet; uden at drage fordel af strategisk planlægning, vil organisationer som helhed og enkeltpersoner blive frataget en klar måde at vurdere formålet og retningen for virksomhedens virksomhed. Den strategiske planlægningsproces danner rammerne for ledelse af organisationsmedlemmer. Og også grundlaget for virksomhedens udvikling.
Ved at projicere alt skrevet ovenfor på realiteterne i situationen i vores land, kan det bemærkes, at strategisk planlægning bliver stadig vigtigere for virksomheder, der indgår i hårde forhold både indbyrdes og med udenlandske forretningsenheder. Uden en forretningsplan for udvikling af en virksomhed er det nu ret svært at komme ind på det planlagte marked kompetent og uden tab og efterfølgende at udvikle og konkurrere der.
Processen med at lave en forretningsudviklingsplan
Strategisk forretningsplanlægning er en systematisk og logisk proces baseret på rationel tænkning. Samtidig er det kunsten at forudsige, researche, beregne og udvælge alternativer.
Forretningsudviklingsplaner for virksomheder bør bygge på et hierarkisk princip. Samtidig er niveauerne af strategier, deres kompleksitet, meget forskellige afhængigt af virksomhedens type og størrelse. En simpel organisation kan således have én forretningsudviklingsstrategi, mens en kompleks kan have flere på forskellige handlingsniveauer.
Den konceptuelle model for en forretningsplan for udvikling af en virksomhed giver os mulighed for at bestemme følgende stadier af udarbejdelse af en strategisk plan for en virksomhed:
Miljøanalyse:
a) ydre miljø,
b) interne kapaciteter.
Definition af virksomhedspolitik ().
Formulering af strategi og valg af alternativer:
a) marketingstrategi,
b) finansiel strategi,
c) strategi,
d) produktionsstrategi,
e) social strategi,
f) strategi for organisatorisk forandring,
g) miljøstrategi.
Som et resultat af arbejdet i henhold til ovenstående plan opnås tilnærmelsesvis følgende struktur af en forretningsplan for udvikling af en virksomhed.
Virksomhedens mål og formål
Dette afsnit af forretningsudviklingsplanen definerer i detaljer de vigtigste mål og mål for virksomheden i udviklingen. De skal formuleres så præcist og realistisk som muligt, baseret på virksomhedens økonomiske og andre ressourcer.
Det overordnede hovedmål for organisationen er udpeget som missionen, og alle andre mål er udviklet for at nå det. Betydningen af missionen kan ikke overdrives. De udviklede mål fungerer som kriterier for hele den efterfølgende ledelsesmæssige beslutningsproces.
Hvis ledere ikke kender organisationens kerneformål, vil de ikke have et logisk udgangspunkt for at vælge det bedste alternativ. Kun lederens individuelle værdier kunne tjene som grundlag, hvilket ville føre til spredte indsatser og uklare mål. Missionen beskriver virksomhedens status og giver retning og retningslinjer for at definere mål og strategier på forskellige udviklingsniveauer.
Firmaets mission omfatter også opgaven med at identificere forbrugernes grundlæggende behov og effektivt tilfredsstille dem for at skabe en kundekreds, der vil støtte virksomheden i fremtiden.
Ofte mener virksomhedsledere, at deres primære mission er at skabe overskud. Ved at tilfredsstille nogle interne behov vil virksomheden i sidste ende være i stand til at overleve. Men for at tjene et overskud skal virksomheden overvåge miljøet af sine aktiviteter, samtidig med at der tages højde for værdibaserede tilgange til markedskonceptet. Missionen er af største betydning for organisationen; værdierne og målene for den øverste ledelse må ikke glemmes. De værdier, der er formet af vores erfaringer, guider eller orienterer ledere, når de står over for kritiske beslutninger.
Vurdering og analyse af det ydre miljø
Efter at have etableret sin mission og mål, begynder virksomhedens ledelse den diagnostiske fase af processen med at udarbejde en forretningsplan for virksomhedens udvikling.
På denne vej er det første skridt at studere det ydre miljø:
Vurdering af ændringer, der påvirker forskellige aspekter af den nuværende strategi;
identifikation af faktorer, der udgør en trussel mod virksomhedens nuværende strategi; kontrol og analyse af konkurrenternes aktiviteter;
identificere faktorer, der giver større muligheder for at nå virksomhedens mål ved at justere planer.
Analyse af det eksterne miljø hjælper med at kontrollere faktorer uden for virksomheden, opnå vigtige resultater (tid til at udvikle et tidligt varslingssystem i tilfælde af mulige trusler, tid til at forudsige muligheder, tid til at udarbejde en beredskabsplan og tid til at udvikle strategier). For at gøre dette skal du finde ud af, hvor organisationen er, hvor den skal være i fremtiden, og hvad ledelsen skal gøre for at opnå dette.
En analyse af det ydre miljø giver således en organisation mulighed for at skabe en opgørelse over de trusler og muligheder, den står over for i det pågældende miljø. For en vellykket planlægning skal ledelsen have en fuldstændig forståelse af ikke kun væsentlige eksterne problemer, men også af de interne potentielle muligheder og mangler i organisationen.
Virksomhedsudviklingsstrategi
Virksomhedsudviklingsmodellen består af fem faser:
1. Planlægningsstadiet. Virksomheden er i en tilstand af formuleringsparathed, det vil sige, at der er en eller anden kombination af eksterne forhold og interne muligheder.
2. Indledende fase. Normalt går virksomheden meget hurtigt igennem stadiet. I denne fase opstår der flaskehalse og elimineres i processerne og strukturen i gennemførelsen af specifikke projekter, som ikke var forudset i planen. Salgsvolumen vokser også, selvom virksomheden stort set ikke får nogen indtægter.
3. Stadier af penetration.
4. Accelereret vækst.
5. Overgangsfase.
Indledende strategi
Målet med den indledende strategi er moderat vækst for at sikre, at virksomheden opnår optimal effektivitet. Ledelsen er opmærksom på at accelerere udviklingstempoet og sikre, at flaskehalse identificeres og elimineres for yderligere at etablere en stærk offensiv position på markedet. Som allerede nævnt skal ledelsen være forberedt på, at der i første fase kan være produktionsvanskeligheder, administrativ friktion og en anspændt økonomisk situation forbundet med høje omkostninger og manglende rentabilitet. Et af målene med den indledende strategi er dog at fremskynde denne fase og gå videre til den næste strategi.
Penetrationsstrategi
Denne strategi retter virksomhedens indsats mod dybere markedspenetration og yderligere indsats for at øge salgsvæksten. Hvis dette kræver opkøb og opkøb, så udføres de inden for rammerne af denne strategi. Langsigtede programmer sørger for styrkelse og udviklingsaktioner på alle områder af virksomhedens funktion, især med fokus på styrkelse af finansielle positioner, modernisering og F&U.
Accelereret vækststrategi
Målet med denne strategi er fuldt ud at udnytte interne og eksterne muligheder. Denne fase af vækstcyklussen bør gennemføres så længe som muligt, da det er på dette stadium, at ressourcerne udnyttes fuldt ud, omsætningsvæksten begynder at overstige salgsvæksten, og markedsandelen nærmer sig den planlagte. Men på stadiet med accelereret vækst begynder negative tendenser i virksomhedens aktiviteter at dukke op og akkumuleres, så et af målene med denne strategi er at identificere dem så tidligt som muligt og forsøge at løse dem. Hvis det ikke er muligt at løse de opståede problemer, så begynder ledelsen af virksomheden inden for rammerne af denne strategi en glidende overgang til implementeringen af den næste strategi.
Overgangsstrategi
Formålet med denne strategi er at sikre, efter en periode med accelereret vækst, en periode med omgruppering og
Strategisk planlægning er processen med at formulere en organisations mission og mål, udvælge specifikke strategier for at identificere og opnå de nødvendige ressourcer og allokere dem for at sikre en effektiv drift af organisationen i fremtiden.
Strategiske planlægningsmål:
Godkende en organisationsstruktur for strategisk udvikling, hvori meninger, nye mål og koncepter kan samles;
Identificer eksterne faktorer, der er gunstige og truende for virksomheden;
Udarbejd en oversigtsplan for at vurdere organisationens styrker og svagheder;
Godkend udviklingens hovedlinje, med fokus på, hvorpå du kan teste forskellige strategier;
Overvåg nøje nye tendenser, der kan vise sig at være afgørende for virksomheden;
Træn folk til at tænke mere præcist;
Udvikle kortsigtede løsninger inden for en langsigtet plan;
Planlægning af organisationens strategi
I det langsigtede planlægningssystem omsættes mål til handlingsprogrammer, budgetter (årsplan) og overskudsplaner udviklet for hver af organisationens hovedafdelinger.
Programmer og budgetter implementeres derefter af disse enheder, og afvigelser af faktisk præstation fra planlagt bestemmes.
Typisk indeholder en strategisk plan ikke kvantitative indikatorer.
Udviklingen af langsigtet planlægning indebærer udvikling af generelle principper for at orientere organisationen mod fremtiden (udviklingskoncept), bestemmer den strategiske retning og udviklingsprogrammer, indholdet og rækkefølgen af implementering af de vigtigste aktiviteter, der sikrer opnåelsen af de fastsatte mål.
Hvis langsigtet planlægning har til formål at bestemme de overordnede strategiske mål og udviklingsretninger for organisationen, de nødvendige ressourcer hertil og faserne af løsningen af de tildelte opgaver, så er de nuværende planer, der er udviklet på dens grundlag, fokuseret på den faktiske opnåelse af de tilsigtede mål, baseret på de specifikke forhold og markedstilstand på hvert givet udviklingstrin.
Nuværende (mellemlang sigt) planlægning består i at identificere delmål for at nå strategiske mål og målsætninger. Derfor supplerer, udvikler og justerer nuværende planer lovende retninger for udviklingen af organisationens aktiviteter under hensyntagen til den specifikke situation.
Samtidig udvikles værktøjer og metoder til at løse problemer, bruge ressourcer og introducere ny teknologi i detaljer.
Løbende programmer guider organisationens operationelle enheder i deres daglige arbejde for at sikre løbende lønsomhed; strategiske programmer og budgetter lægger grundlaget for fremtidig lønsomhed, hvilket kræver oprettelse af et særligt eksekveringssystem.
Et eksempel på strategisk planlægningsstruktur er præsenteret i figur A.1, som viser de nødvendige trin for at gøre det.
I princippet er den strategiske planlægningsproces ikke meget forskellig fra beslutningsprocessen. Her skal du også ikke kun træffe beslutninger, men også hele tiden løse problemer forbundet med valget af alternative handlinger. Det gælder valget af organisationens mission og mål, selve strategien, allokering af ressourcer og valget af strategiske mål. Søgningen efter alternative løsninger skyldes i høj grad den strategiske planlægnings adaptive karakter.
Tilpasningsevne -- en uundværlig betingelse for den strategiske plan - implementeres gennem en situationsbestemt tilgang til planlægning og forudsætter tilstedeværelsen af en alternativ plan og strategi, som organisationen kan skifte til. Dette er en reaktion på ændringer, der sker i hendes ydre miljø.
Alternativitet er det vigtigste kendetegn ved strategiplanlægningsprocessen, forbundet med behovet for konstant at træffe strategiske valg. Hovedelementerne i dette valg er mission og mål, strategier, strategiske mål, programmer, ressourcer og metoder til deres distribution.
At forstå forholdet mellem elementerne i strategisk valg er vigtigt for at forstå kompleksiteten af strategiplanlægningsprocessen og behovet for at skabe et strategisk ledelsessystem, der hjælper med at overvinde disse vanskeligheder.
Strategier udvikles til at nå organisationens mission og mål.
Strategiske mål er forbundet med problemer, der opstår både i den eksterne sfære af organisationen og inden for denne ved implementering af den strategi, organisationen har valgt.
At vælge en organisations mission og mål er den første og mest kritiske beslutning i strategisk planlægning. Mission og mål tjener som retningslinjer for alle efterfølgende faser af planlægningen og pålægger samtidig visse begrænsninger for retningen af organisationens aktiviteter, når udviklingsalternativer analyseres.
Typer af analyse af organisationens miljø
Organisationer er ofte ikke i stand til at allokere deres ressourcer optimalt til at imødekomme markedskrav, så den primære opgave for dem er at præcist vurdere deres styrker og ressourcer, når de formulerer en strategi.
De mest kendte metoder til at analysere en organisations strategiske evner er:
* situationsbestemt analyse;
* trinanalyse;
* SWOT-analyse;
* Sar analyse.
Essensen af situationsanalyseteknikken er konsekvent at overveje elementerne i det eksterne og interne miljø og vurdere deres indvirkning på organisationens evner.
Ekstern situationsanalyse -- dette er en overvejelse af information om tilstanden i økonomien som helhed (makromiljøfaktorer) og om den økonomiske situation for denne særlige organisation.
Intern situationsanalyse -- dette er en vurdering af organisationens ressourcer i forhold til miljøet og ressourcerne hos dens vigtigste konkurrenter (mikromiljøfaktorer).
steranalyse er en teknik til at analysere nøgleelementer i en organisations makromiljø:
Sociodemografiske faktorer (f.eks. befolkningens alder og uddannelse mv.
-- økonomiske faktorer (nuværende dynamik i priser og skatter);
Tekniske og teknologiske faktorer (fremkomsten af nye materialer og teknologier);
Juridiske faktorer (udvikling af lovgivning inden for reklame, varemærker, forbrugerbeskyttelse);
Miljøfaktorer (krav til miljømæssig renlighed osv.);
Politiske faktorer (mulighed for protektionisme);
Etiske faktorer (moralske og etiske standarder i samfundet osv.).
Analysen har til formål at vurdere væsentlige ændringer og nye tendenser i organisationens makromiljø, samt at bestemme deres betydning for organisationen.
Den største interesse for at analysere en organisations strategiske muligheder er brugen af SWOT-analyseteknikken.
Essensen af metodikken er at identificere og evaluere organisationens styrker og svagheder og korrelere dem med muligheder og farer (trusler) på markedet. I dette tilfælde refererer styrker og svagheder til organisationens interne karakteristika, og muligheder og trusler henviser til eksterne faktorer, som organisationen ikke kan kontrollere.
Analyse af det ydre miljø giver organisationen mulighed for rettidigt at forudsige fremkomsten af trusler og muligheder, udvikle situationsplaner i tilfælde af uforudsete omstændigheder, udvikle en strategi, der gør det muligt for organisationen at nå sine mål og omdanne potentielle trusler til profitable muligheder.
Trusler og muligheder kan manifestere sig i syv områder af det ydre miljø; faktorer, der analyseres, er grupperet i overensstemmelse hermed. Studiet af disse grupper af faktorer giver os mulighed for at opnå en fuldstændig forståelse af de nye tendenser i udviklingen af organisationens eksterne miljø.
1. Ved analyse af økonomiske faktorer overveje inflationsraten (deflation), skattesatsen, den internationale betalingsbalance, beskæftigelsesniveauet for befolkningen generelt og i industrien og virksomhedernes solvens.
2. Ved analyse af politiske faktorer du bør overvåge aftaler om tariffer og handel mellem lande, protektionistiske toldpolitikker rettet mod tredjelande, regler fra lokale myndigheder og centralregeringen, udviklingsniveauet for juridisk regulering af økonomien, statens og førende politikeres holdning til antitrustlovgivning , lokale myndigheders kreditpolitikker, restriktioner for at få lån og ansætte arbejdskraft.
3. Markedsfaktorer omfatter talrige egenskaber, der har en direkte indflydelse på effektiviteten af organisationen. Deres analyse giver virksomhedens ledelse mulighed for at afklare sin strategi og styrke organisationens position på markedet. Her studerer de ændringer i demografiske forhold, befolkningens indkomstniveau og deres fordeling, livscyklussen for forskellige typer varer og tjenesteydelser, konkurrenceniveauet i branchen, den markedsandel, som organisationen har, markedskapaciteten eller dens beskyttelse af regeringen.
4. Organisationens ledelse er forpligtet til konstant at overvåge teknologisk ydre miljø, for ikke at gå glip af det øjeblik, der opstår ændringer i den, som udgør en trussel mod selve organisationens eksistens. Denne analyse bør tage højde for ændringer i produktionsteknologi (det er især vigtigt ikke at gå glip af tidspunktet for begyndelsen af skabelsen af grundlæggende nye teknologier), byggematerialer, brugen af computerteknologi til design af nye varer og tjenester, i ledelse, ændringer i teknologien til indsamling, behandling og transmission af information i kommunikation .
5. Analyse af konkurrencefaktorer involverer konstant overvågning af organisationens ledelse over konkurrenternes handlinger. I analysen af konkurrenter skelnes der mellem fire diagnostiske områder: analyse af konkurrenternes fremtidige mål, vurdering af deres nuværende strategi, vurdering af forudsætninger vedrørende konkurrenter og udsigter til brancheudvikling, undersøgelse af konkurrenternes styrker og svagheder. Overvågning af konkurrenters aktiviteter gør det muligt for organisationens ledelse konstant at være forberedt på potentielle trusler.
6. Sociale faktorer ydre miljø omfatter skiftende sociale værdier, holdninger, holdninger, forventninger og skikke. Under forhold med økonomisk ustabilitet er det i det sociale miljø, at der opstår mange problemer, som udgør en stor trussel mod organisationen. For effektivt at kunne klare disse problemer skal organisationen som et socialt system selv ændre sig, tilpasse sig det ydre miljø.
7. Analyse af internationale faktorer er blevet af stor betydning for indenlandske organisationer efter afskaffelsen af statsmonopolet på udenrigshandelen. Mange store og mellemstore organisationer er aktive eller har til hensigt at operere på det internationale marked. Det er nødvendigt at overvåge andre regeringers politikker, der omfatter bestræbelser på at beskytte eller udvide det nationale marked som helhed eller specifikke industrier. Under hensyntagen til miljøfaktorer kan organisationens strategi være rettet mod at søge regeringsbeskyttelse fra udenlandske konkurrenter, styrke hjemmemarkedet eller udvide internationale aktiviteter.
Metoden, der bruges til at diagnosticere interne problemer, kaldes ledelsesundersøgelse. Den er baseret på en omfattende undersøgelse af forskellige funktionsområder i organisationen og kan afhængigt af opgaven være metodisk enkel eller mere kompleks.
Af hensyn til strategisk planlægning anbefales det at inddrage fem funktionsområder i undersøgelsen: marketing, økonomi (regnskab), produktion, personale, organisationskultur og image organisationer.
sar-analyse er en analyse af det strategiske hul, som giver os mulighed for at bestemme uoverensstemmelsen mellem det ønskede og det virkelige i organisationens aktiviteter.
Denne metode evaluerer den ønskede tilstand af organisationen (niveauet af dens strategiske forhåbninger) og den reelle (hvad organisationen faktisk kan opnå uden at ændre sine nuværende politikker). Samtidig udvikles en organisationsstrategi, der sigter mod at lukke dette hul.
Processen med at vurdere den strategiske situation omfatter tre faser:
1. Indsamling af oplysninger om den aktuelle situation i organisationen.
2. Analyse af afvigelser fra den planlagte tilstand.
3. Scenariedesign.
På den første fase der indsamles oplysninger om organisationens profil under hensyntagen til det ydre miljøs tilstand.
En profil er en omfattende vurdering af en organisation, der karakteriserer dens specialisering, organisatoriske og tekniske niveau, ledelsessystem og organisationskultur.
Når man sammenligner en organisations profil med dannelsen af et udviklende (foranderligt) ydre miljø, er det nødvendigt at analysere (fra nutidens og den overskuelige fremtid) indflydelsen på organisationen fra samfundet og omvendt; organisationens teknologiske miljø og teknologiske tendenser på dets marked; organisationens økonomiske miljø og økonomiske politik; struktur af forhold til miljøet, indgående og udgående kommunikation; arten af lovgivningsmæssige begrænsninger og politisk indflydelse på organisationens aktiviteter.
Centralt i anden fase Processen med at analysere den strategiske situation er helliget analysen af dens styrker og svagheder.
På tredje fase der er ved at blive udviklet et scenarie for organisationens fremtidsbillede og måder at opnå det på, under hensyntagen til nye muligheder og trusler.
Et sådant scenarie vil afsløre organisationens organisatoriske, teknologiske og marketingmæssige kvaliteter, hvilket vil sikre udnyttelsen af muligheder og give den en chance for at undgå potentielle trusler.
Efter at have analyseret eksterne trusler og nye muligheder og afstemt den interne struktur med dem, kan organisationens ledelse begynde at vælge en strategi.
Udvikling af en organisationsstrategi
Valget af strategi er det centrale punkt i strategisk planlægning.
Det er helt indlysende, at du kan bevæge dig mod det samme mål på forskellige måder (f.eks. kan du øge fortjenesten ved at reducere omkostningerne eller blot øge prisen eller ved at øge efterspørgslen, øge nytten for forbrugeren af produktet produceret af organisation osv.)
Valget af, hvordan målet nås, vil være en beslutning om organisationens strategi.
At vælge en strategi betyder at vælge de midler, hvormed organisationen vil løse de problemer, den står over for.
Definitionen af strategi for en organisation afhænger grundlæggende af den specifikke situation, den befinder sig i.
Strategiudvælgelsesprocessen omfatter følgende faser:
Udvikling – der skabes strategier for at nå målene. Her er det vigtigt at udvikle, måske, et større antal alternative strategier, for at inddrage ikke kun seniorledere i dette arbejde, men også mellemledere. Dette vil udvide valget betydeligt og give dig mulighed for at vælge den potentielt bedste løsning.
-- finjustering - strategier raffineres til niveauet af tilstrækkelighed til organisationens udviklingsmål i al deres mangfoldighed. En generel strategi er ved at blive dannet,"
-- analyse (vurdering) - alternativer analyseres inden for rammerne af den valgte overordnede strategi for organisationen, de vurderes efter graden af egnethed til at nå dens hovedmål . Den generelle strategi er fyldt med specifikke indhold, for individuelle funktionsområder i organisationen private strategier udvikles.
Valget af strategi er påvirket af talrige og varierede faktorer, hvoraf de vigtigste er:
Type virksomhed og karakteristika for den branche, hvori organisationen opererer;
Det ydre miljøs tilstand;
Arten af de mål, som organisationen sætter for sig selv; de værdier, der vejleder seniorledere eller ejere af en organisation, når de træffer beslutninger;
Risikoniveau;
Organisationens interne struktur, dens styrker og svagheder. Stærke funktionelle områder i organisationen bidrager til en vellykket udnyttelse af nye muligheder.
Erfaring med implementering af strategisk planlægning og ledelse har vist, at succesen med strategisk planlægning i en organisation afhænger mere af den generelle kultur i det miljø, hvor planlægningen udføres, end af specifikke planlægningsmetoder.
