હેનરી ફોર્ડ કટોકટી એ ખોવાયેલી તકોનો સમય છે. ફોર્ડ કટોકટી

યુરોપમાં દેવાની કટોકટીની પૃષ્ઠભૂમિ સામે, ફોર્ડે આગાહી કરી છે કે $1 બિલિયનનું વાર્ષિક નુકસાન આ કટોકટી પાંચ વર્ષ સુધી ખેંચી શકે છે. આ સંદર્ભમાં, ચિંતા બે પ્લાન્ટ બંધ કરી શકે છે અને તેની વિકાસ વ્યૂહરચનાની સમીક્ષા કરી રહી છે. વિશ્લેષક નકારી કાઢતા નથી કે યુરોપમાં નકારાત્મક વલણો રશિયાને પણ અસર કરી શકે છે, પરંતુ એકંદરે તે અનુકૂળ આગાહી આપે છે.

વિશ્વની સૌથી મોટી ઓટોમેકર્સ પૈકીની એક અમેરિકન કંપની ફોર્ડ યુરોપીયન દેવાની કટોકટીમાંથી બહાર આવી રહી છે. કંપનીના અનુમાન મુજબ, યુરોપમાં તેનું વાર્ષિક નુકસાન $1 બિલિયનને વટાવી જશે, આ સંદર્ભમાં, ફોર્ડ પરિસ્થિતિને સુધારવા માટે નિર્ણાયક પગલાં લેવા માંગે છે. બ્લૂમબર્ગે આ અહેવાલ આપ્યો છે.

"છેલ્લા 12 મહિનામાં યુરોપમાં અમારા પરિણામો અસ્વીકાર્ય છે અને આપણે આને સંબોધિત કરવું જોઈએ," ફોર્ડ યુરોપના ચીફ ફાઇનાન્સિયલ ઓફિસર સ્ટુઅર્ટ રોલીએ ન્યૂયોર્કમાં ઓટો કોન્ફરન્સમાં જણાવ્યું હતું. "અમે અમારી યોજના જોઈ રહ્યા છીએ અને અમારા વ્યવસાયના તમામ પાસાઓને આવરી લઈશું, માળખાકીય ખર્ચ, અમારા ઉત્પાદન મિશ્રણ અને બ્રાન્ડને જોઈને."

મોર્ગન સ્ટેનલીના એડમ જોનાસ સહિતના વિશ્લેષકો માને છે કે ફોર્ડને યુરોપમાં એક અથવા વધુ પ્લાન્ટ બંધ કરવાની ફરજ પડશે, ફોર્ડ હવે તેની યુરોપીયન ઉત્પાદન ક્ષમતાના માત્ર 63% ઉપયોગ કરી રહ્યું છે, નાણાકીય સંસ્થાના જણાવ્યા અનુસાર.

આ વર્ષના બીજા ત્રિમાસિક ગાળામાં, ઓટોમેકરનો ચોખ્ખો નફો ગયા વર્ષની સરખામણીમાં 57% ઘટીને $1.04 બિલિયન થયો હતો, તે જ સમયે, યુરોપમાં ઓપરેટિંગ ખોટ $404 મિલિયન હતી.

ઉત્પાદન ક્ષમતા સાથે બજારની માંગને મેચ કરવા માટે, ફોર્ડને કેટલાક યુરોપીયન પ્લાન્ટ બંધ કરવાનું વિચારવાની ફરજ પડી છે. ખાસ કરીને, ઇંગ્લિશ સાઉધમ્પ્ટન અને બેલ્જિયન ઘેન્ટમાં ઉત્પાદનમાં ઘટાડો કરવાની સંભાવના હવે સક્રિયપણે ચર્ચા કરવામાં આવી રહી છે.

"એકલા ખર્ચ કરવાથી આપણે જ્યાં હતા ત્યાં પાછા લાવી શકતા નથી," રાઉલીએ કહ્યું. - માં અમારા વ્યવસાય પર એક નજર નાખો ઉત્તર અમેરિકા. આ એક સારી માર્ગદર્શિકા છે. અહીં અમે અમારી ઉત્પાદન યોજનામાં રોકાણ કરવાનું ચાલુ રાખીએ છીએ.”

યુરોપમાં ચાલી રહેલી આર્થિક કટોકટીએ કંપનીના મેનેજમેન્ટને ભવિષ્યની સંભાવનાઓ પર નવેસરથી નજર નાખવાની ફરજ પાડી છે. જુલાઈમાં, ફોર્ડે તેના સંપૂર્ણ વર્ષના નફાના અનુમાનમાં ઘટાડો કર્યો હતો. કંપનીએ સ્વીકાર્યું કે તે હવે અપેક્ષા રાખતી નથી કે તે 2011ના સ્તરે પહોંચી શકશે, જ્યારે કંપનીનો ઓપરેટિંગ નફો (આવક વેરો અને ઉધાર ભંડોળ પર વ્યાજ પહેલાં - Gazeta.Ru) $8.8 બિલિયન હતો.

ફોર્ડના ચીફ ફાયનાન્સિયલ ઓફિસર બોબ શેન્ક્સે એ જ કોન્ફરન્સમાં નોંધ્યું હતું કે યુરોપમાં આર્થિક કટોકટી, જે કંપનીની આવકનો એક ચતુર્થાંશ હિસ્સો ધરાવે છે, તે વર્ષની શરૂઆતમાં અપેક્ષા કરતાં વધુ ઊંડી હતી. તેમના મતે, ઓછામાં ઓછા પાંચ વર્ષ સુધી પરિસ્થિતિ મુશ્કેલ રહેશે.

2012ના પ્રથમ અર્ધવાર્ષિક ગાળામાં કંપનીનું યુરોપીયન વેચાણ 10% ઘટ્યું હતું. રાઉલીના મતે, સમસ્યાઓ યુરોપમાં છે, જ્યાં કુલ વેચાણ 2007 થી 22% ઘટ્યા છે, તે માત્ર ચક્રીય ઘટાડો નથી. તમામ ઓટોમેકર્સના નુકસાન માટે ખર્ચ માળખું જવાબદાર છે ઓટોમોટિવ ઉદ્યોગયુરોપમાં, ઉત્પાદન સુવિધાઓ સહિત.

"અમારું વિઝન વધુ રચનાત્મક બનવાનું છે, અને અમારે તે સંદર્ભમાં અમારી ભાવિ યોજનાઓ જોવાની અને તે મુજબ વિકાસ કરવાની જરૂર છે," રાઉલીએ કહ્યું.

ઉત્તર અમેરિકામાં, જે કંપનીનું મેનેજમેન્ટ અમને અનુકરણ કરવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે, કંપની ખરેખર સારું કરી રહી છે. બીજા ક્વાર્ટરની ઓપરેટિંગ આવક વધીને $2.01 બિલિયન થઈ છે, જે ગયા વર્ષ કરતાં $200 મિલિયન વધારે છે.

ફોર્ડ રશિયામાં પણ સારો દેખાવ કરી રહ્યો છે. આ વર્ષના બીજા ક્વાર્ટરમાં દેશમાં 36 હજારથી વધુ કાર વેચાઈ હતી, જે 2008ના પૂર્વ કટોકટી સૂચકાંકોને અનુરૂપ છે.

ફોર્ડ ટૂંક સમયમાં રશિયામાં ચાર નવા મોડલ - કુગા, એસ-મેક્સ, ગેલેક્સી અને એક્સ્પ્લોરર એસેમ્બલ કરવાનું શરૂ કરવાની યોજના ધરાવે છે, અને પછી વેચાણ વધુ નોંધપાત્ર બનવાની અપેક્ષા છે.

આ દરમિયાન, વધારાના માથાનો દુખાવોઓટો જાયન્ટનું મેનેજમેન્ટ દેવું બનાવી રહ્યું છે. 2006ના અંતમાં, ફોર્ડે લગભગ $23.4 બિલિયનનું ઉધાર લીધું હતું, અને તેના મુખ્ય મથક અને તેની પોતાની બ્રાન્ડ સહિત તેની મોટાભાગની મુખ્ય સંપત્તિઓ ગીરો મૂકી હતી. આનો આભાર, નાણાકીય કટોકટી દરમિયાન, કંપની, તેના મુખ્ય સ્પર્ધકો ક્રાઇસ્લર અને જનરલ મોટર્સથી વિપરીત, અમેરિકન સરકારની મદદ લીધા વિના અને નાદારીની કાર્યવાહીમાંથી પસાર થયા વિના તરતું રહેવામાં સફળ રહી. આ વર્ષના મે મહિનામાં, ફોર્ડના સીઈઓ એલન મુલાલીએ જણાવ્યું હતું કે કંપની પહેલેથી જ $21 બિલિયન ચૂકવી ચૂકી છે, અને તે જ મહિનામાં તેની પોતાની બ્રાન્ડનું સંચાલન કરવાનો અધિકાર પાછો મેળવવામાં સફળ રહી.

સ્વતંત્ર ઓટો વિશ્લેષક ઇવાન બોન્ચેવ અનુસાર, યુરોપિયન ફોર્ડ સમસ્યાઓરશિયાની પરિસ્થિતિને અસર કરે તેવી શક્યતા નથી. “યુરોપથી વિપરીત, અમારા ઓટો વેચાણમાં સ્થિર વૃદ્ધિ જોવા મળી રહી છે, તેથી ફોર્ડ સહિતની તમામ કંપનીઓ, જે અહીં ઉત્પાદન સુવિધાઓ ધરાવે છે, સારી કામગીરી કરી રહી છે. મને કંપનીની યુરોપિયન સમસ્યાઓ અને રશિયામાં તેમની સંભાવનાઓ વચ્ચે કોઈ સીધો સંબંધ દેખાતો નથી," તે કહે છે.

તેમ છતાં, બોન્ચેવ એ બાકાત રાખતા નથી કે યુરોપમાં નકારાત્મક વલણો રશિયાને પણ અસર કરી શકે છે.

"રશિયન શાખા સંગઠનાત્મક રીતે યુરોપિયન વિભાગને ગૌણ છે, અને તેથી, સફળ શાખા તરીકે, તેના પર કેટલાક નિયંત્રણો લાદવામાં આવી શકે છે. વધારાના લોડ્સકોઈક રીતે નફાનું પુનઃવિતરણ કરવા માટે. બીજું પરિબળ એ ડ્યુટીઓમાં ફેરફાર સાથે રશિયાનું ડબલ્યુટીઓમાં પ્રવેશ છે અને તે જ સમયે સપ્ટેમ્બરમાં દેખાવ રિસાયક્લિંગ ફી. ઘણા માને છે કે આના કારણે કિંમતો વધી શકે છે અને તે મુજબ બજાર ધીમી પડી શકે છે. પરંતુ મને લાગે છે કે એકંદરે પરિસ્થિતિ અનુકૂળ રહેશે,” વિશ્લેષકે કહ્યું.

હેનરી ફોર્ડ કેવી રીતે કામ કરે છે

પરિચય

આ સામગ્રી વિદ્વાન અર્થશાસ્ત્રીઓ શ્રી ડોરોશેન્કો સર્ગેઈ એવજેનીવિચ અને શ્રીમતી સમરિના ગેલિના પેટ્રોવના, નૂસ્ફીયર ફાઉન્ડેશનના નેતાઓના સંશોધન કાર્યના આધારે રજૂ કરવામાં આવી છે, જેમણે પ્રખ્યાત અમેરિકન ઉદ્યોગપતિ હેનરી ફોર્ડની વ્યવહારિક પ્રવૃત્તિઓના ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરીને, વિશ્વના અર્થતંત્રનું વૈજ્ઞાનિક વિશ્લેષણ, વૈશ્વિક નાણાકીય અને આર્થિક કટોકટી, તેના પરિણામોની આગાહી કરી અને તેના કારણો અને તેમાંથી બહાર નીકળવાના ગૌરવપૂર્ણ માર્ગ માટેની પદ્ધતિઓ સુલભ ભાષામાં સમજાવી. તે જ સમયે, પ્રથમ વખત, તેઓએ સમાજની આર્થિક અને સામાજિક સ્થિરતાના ત્રણ ઘટકો બનાવવા અને મજબૂત કરવાની જરૂરિયાતને સમર્થન આપ્યું: રાજ્યો, બિઝનેસઅને વ્યાપારી સંગઠન. આ બ્રોશરમાં અમે તમારા ધ્યાન પર રશિયન વૈજ્ઞાનિકોની દલીલોનો સાર રજૂ કરવાનો પ્રયાસ કરીશું અને આર્થિક કટોકટીમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ શોધવા પર સમાનતા સંવાદ રજૂ કરીશું, ગરીબી નાબૂદી, આપણા સમાજના મુખ્ય લાભ તરીકે...

મેન ઓફ એક્શન વિશે થોડાક શબ્દો

હેનરી ફોર્ડ, (1863-1947) - અમેરિકન ઉદ્યોગપતિ, ઓટોમોબાઈલ ફેક્ટરીઓના માલિક. તેમનું સૂત્ર "દરેક માટે એક કાર" હતું - ફોર્ડ પ્લાન્ટે સૌથી વધુ ઉત્પાદન કર્યું સસ્તી કારઓટોમોબાઈલ યુગની શરૂઆતમાં. ફોર્ડ મોટર કંપનીઆજે પણ અસ્તિત્વ ધરાવે છે. હેનરી ફોર્ડતેઓ ઔદ્યોગિક કન્વેયરના ઉપયોગ માટે અગ્રણી તરીકે પણ જાણીતા છે. લોકપ્રિય માન્યતાથી વિપરીત, એસેમ્બલી લાઇન અગાઉ રજૂ કરવામાં આવી હતી, પરંતુ હેનરી ફોર્ડે પ્રથમ વ્યાવસાયિક રીતે સફળ લાઇન બનાવી. ફોર્ડનું પુસ્તક માય લાઇફ, માય અચીવમેન્ટ્સ ક્લાસિક છે શ્રમનું વૈજ્ઞાનિક સંગઠન.

બધું ખૂબ જ સરળ છે. તેમણે ઊભાતેમની ફેક્ટરીઓમાં લઘુત્તમ વેતન 5 વખતઅમેરિકન અર્થતંત્રના અન્ય ક્ષેત્રોની સરખામણીમાં. આ લઘુત્તમ વેતન કેટલું ઊંચું હતું તે સમજવા માટે, ચાલો એક સરળ ઉદાહરણ આપીએ. કોઈપણ કર્મચારી, જેણે જી. ફોર્ડ માટે હમણાં જ કામ કરવાનું શરૂ કર્યું હોય અને 1914-1916માં માત્ર લઘુત્તમ વેતન મેળવ્યું હોય, તે કામના 3 મહિનામાં તેને ખરીદી શકે છે. પ્રખ્યાત કારમોડેલ "ટી". પ્રમોશનની સાથે જ, તેણે કામકાજના દિવસને દસથી ઘટાડીને આઠ કલાક અને કામકાજના સપ્તાહને 48 કલાકથી ઘટાડીને કામકાજના કલાકો કર્યા.

દરેક કર્મચારીજી. ફોર્ડને માત્ર વેતન જ નહીં, પણ નફામાં તેનો હિસ્સો પણ મળ્યો. તેમાંથી જેઓ, બચતની વૃદ્ધિને આભારી છે, જે વધતા વેતનનું સીધું પરિણામ છે, તેમને જી. ફોર્ડના સાહસોના શેરોમાં રોકાણ કર્યું હતું, તેમની આવક પણ વધુ હતી.

ચાલો કોઈપણ એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિમાં અન્ય મહત્વપૂર્ણ સામાજિક-આર્થિક પરિબળને ધ્યાનમાં લઈએ - સ્ટાફ ટર્નઓવર - જે ખર્ચને પણ અસર કરે છે. જી. ફોર્ડ નોંધે છે કે, વેતનમાં વધારો થવાને કારણે, નોંધપાત્ર પ્રમાણમાં હતા ખર્ચમાં ઘટાડોસ્ટાફ ટર્નઓવર સાથે સંબંધિત.

આમ, 1914 માં, જ્યારે સામૂહિકના વિકાસ માટે પ્રથમ એકીકૃત સામાજિક-આર્થિક યોજના અમલમાં આવી, "... અમારી પાસે 14,000 કર્મચારીઓ હતા, આટલી સંખ્યા સાથે અગાઉ કર્મચારીઓનું વાર્ષિક ટર્નઓવર લગભગ 50 હજાર લોકો હતું. .. 1915 માં, અમારે ફક્ત 6,508 લોકોને નોકરી પર રાખવાની હતી, અને તેમાંથી મોટાભાગના લોકોને આમંત્રિત કરવામાં આવ્યા હતા કારણ કે અમારું એન્ટરપ્રાઇઝ વિસ્તરણ થયું છે. મજૂરની જૂની હિલચાલ અને અમારી નવી જરૂરિયાતો સાથે, હવે અમને વાર્ષિક 200,000 ભાડે રાખવાની ફરજ પડશે, જે લગભગ અશક્ય હશે ... "

તે જ સમયે, તે અન્ય સંબંધિત સામાજિક-આર્થિક પરિબળો પર ધ્યાન દોરે છે, જેમ કે ખર્ચ શિક્ષણઅને અનુકૂલનનવા કર્મચારીઓ. ખાસ કરીને, તે લખે છે: “... અમારા લગભગ તમામ ઓપરેશન્સ શીખવા માટે જરૂરી અત્યંત ટૂંકા તાલીમ સમય હોવા છતાં, દરરોજ, સાપ્તાહિક અથવા માસિક નવા કર્મચારીઓને ભાડે રાખવું હજુ પણ અશક્ય છે. કારણ કે, અમારા કામદારો, મોટાભાગે, બે કે ત્રણ દિવસ પછી સંતોષકારક ગતિએ સંતોષકારક કાર્ય કરવા માટે સક્ષમ હોવા છતાં, તેઓ હજી પણ શરૂઆત કરતાં એક વર્ષના અનુભવ પછી વધુ સારી રીતે કાર્ય કરે છે ... "

ચાલો તેનો સરવાળો કરીએ. જી. ફોર્ડે સૌપ્રથમ રજૂઆત કરી હતી પ્રેરક માપદંડ, જેના દ્વારા તેમણે અભિન્ન શ્રમ પરિબળનો અંદાજ 90% કર્યો હતો, સંસ્થાકીય અને તકનીકીપરિબળ - માત્ર 10%. તેમણે નીચેની દિશામાં શ્રમ પરિબળ, કર્મચારીઓની બાહ્ય અને આંતરિક પ્રેરણા વિકસાવી.

સૌપ્રથમ, ઉચ્ચ લઘુત્તમ વેતનની મદદથી, જેણે ટીમના દરેક સભ્યને તેમના કાર્યસ્થળે રસ સાથે કામ કરવાની મંજૂરી આપી.

બીજું, સમગ્ર કંપનીની કામગીરીમાં સ્ટાફની પ્રેરણા વધારવા માટે, 1900 થી તેણે સમગ્ર કંપનીની આવકમાં દરેક કર્મચારીની ભાગીદારીના હિસ્સા તરીકે વેતનની રજૂઆત કરી.

ત્રીજો, તેમણે કામદારોને શેરની ખરીદી અથવા એચ. ફોર્ડ ફેક્ટરીઓને સીધા ધિરાણ દ્વારા ઉત્પાદનમાં તેમની બચતનું રોકાણ કરવા પ્રોત્સાહિત કર્યા.

ચોથું, પ્રથમ વખત પ્રખ્યાત જાપાનીઝ ગુણવત્તા વર્તુળોના ભાવિ માટે પાયો નાખ્યો.

પાંચમું, દરેક ટીમના સભ્યની માત્ર તેમના કાર્યસ્થળ પર જ નહીં, પરંતુ મધ્યવર્તી લિંક્સને બાયપાસ કરીને, કોઈપણ કર્મચારી અને વરિષ્ઠ મેનેજર વચ્ચેના સીધા સંપર્કોને પણ આર્થિક રીતે ઉત્તેજિત કરે છે.

છઠ્ઠા પર, આર્થિક રીતે સંબંધિત વ્યવસાયોના વિકાસ અને કારકિર્દી વૃદ્ધિને પ્રોત્સાહન આપ્યું.

સાતમી, આર્થિક રીતે પ્રોત્સાહિત વ્યાવસાયિક વૃદ્ધિ અને સ્ટાફ પરિભ્રમણ.

આઠમું, તેમણે વિકલાંગ લોકો અને તંદુરસ્ત લોકોના વેતનની સમાનતા કરી.

નવમી, આપેલ છે કે લઘુત્તમ વેતન (પુરુષ) કર્મચારીને તેના પરિવારને પીડારહિત રીતે ટેકો આપવા માટે પરવાનગી આપે છે, તેણે કામદારોની પત્નીઓને સ્વૈચ્છિક બરતરફીને આર્થિક રીતે ઉત્તેજીત કરી જેથી તેઓ તેમના પરિવાર અને બાળકો માટે વધુ સમય ફાળવી શકે.

દસમું, તેમણે કામ સંબંધિત ઈજા અથવા ઈજાના કિસ્સામાં તબીબી સંભાળ અને સામાજિક અને પેન્શન વીમો રજૂ કર્યો.

અગિયારમી, જી. ફોર્ડે દરેક કર્મચારી માટે માત્ર સંબંધિત વ્યવસાયોની તાલીમ જ નહીં, પણ શાળા અને કોલેજમાં અભ્યાસ પણ આર્થિક રીતે ઉત્તેજિત કર્યો.

બારમી, તે જાપાનીઓના ઘણા સમય પહેલા, સપ્લાયરો માટે "જસ્ટ-ઇન-ટાઇમ ડિલિવરી" ના સિદ્ધાંતને રજૂ કરનાર પ્રથમ વ્યક્તિ હતા. ચાલો તેમના અભિગમને અવાજ આપીએ: "જો પરિવહનને સંપૂર્ણપણે પુનઃસંગઠિત કરવામાં આવ્યું હતું, જેથી કોઈ એક સમાન સામગ્રીના પુરવઠા પર વિશ્વાસ કરી શકે, તો સામાન્ય રીતે વેરહાઉસ સાથે પોતાને બોજ કરવો બિનજરૂરી હશે."

કાર્ય પ્રેરણાની ભૂમિકાની ઊંડી સમજણ જી. ફોર્ડને વિશ્વમાં પ્રથમ વખત 1910-1913માં મંજૂરી આપી. વિકાસ પાંચ વર્ષની યોજનાઆખી કંપનીના સ્ટાફનો સામાજિક-આર્થિક વિકાસ, જે 12 જાન્યુઆરી, 1914 ના રોજ અમલમાં આવ્યો. આ યોજનાની જરૂરિયાત સમજાવતા, જી. ફોર્ડ લખે છે કે અમે આ યોજના એટલા માટે રજૂ કરી નથી કારણ કે અમે અમારા સ્ટાફની સંભાળ લેવાનું નક્કી કર્યું હતું. લાભોના વિતરણની વ્યવસ્થા કરવી," પરંતુ કારણ કે "ઉચ્ચ દરો (વેતન) એ સૌથી નફાકારક વ્યવસાય સિદ્ધાંત છે." તદુપરાંત, તે વાચકનું ધ્યાન તેના સંગઠનાત્મક અને તકનીકી વિકાસ પર નહીં, પરંતુ ઉચ્ચ વેતન પર કેન્દ્રિત કરે છે, જે તેમના મતે, એકમાત્ર સૌથી નફાકારક છે. તેઓ માનતા હતા કે તેમની મુખ્ય યોગ્યતા તેમણે વિકસાવેલી કન્વેયર ટેક્નોલોજી નથી, પરંતુ કંપનીની ઉચ્ચ આવકની નીતિ અને વેતન.

તેમણે માનવ મૂડી સિદ્ધાંતની અપેક્ષા અને વ્યવહારિક પાયો નાખ્યો, જે પાછળથી નોબેલ વિજેતા થિયોડોર ડબલ્યુ. શુલ્ટ્ઝ અને ગેરી બેકર દ્વારા વિકસાવવામાં આવ્યો. તે આ શોધ હતી જેણે તેને વિશ્વમાં સૌથી વધુ એક બનાવ્યું.

તેમના પુસ્તકમાં એક સામાન્ય થ્રેડ એ છે કે શા માટે અન્ય ઉદ્યોગસાહસિકો આ સરળ સત્યને સમજી શકતા નથી કે ફક્ત તમારા સ્ટાફ સાથે આવક વહેંચવાથી તમે સમૃદ્ધ બની શકો છો. આ યોજના કંપનીના દરેક કર્મચારીના અંગત હિતો પર આધારિત હતી. હકીકતમાં, મોટાભાગના અમેરિકનોના મતે, જી. ફોર્ડે આજના અમેરિકાનો સામાજિક-આર્થિક પાયો નાખ્યો હતો. જો માલની કિંમત લોકોની આવક કરતા વધારે હોય, તો ભાવોને આવક સાથે સમાયોજિત કરવાની જરૂર છે. સામાન્ય રીતે, વ્યવસાયિક જીવનનું ચક્ર ઉત્પાદનની પ્રક્રિયા સાથે શરૂ થાય છે અને વપરાશ સાથે સમાપ્ત થાય છે. પરંતુ જ્યારે ઉપભોક્તા ઉત્પાદક જે વેચે છે તે ખરીદવા માંગતો નથી, અથવા તેની પાસે પૂરતા પૈસા નથી, ત્યારે ઉત્પાદક ગ્રાહક પર દોષ મૂકે છે અને દાવો કરે છે કે વસ્તુઓ ખોટી થઈ રહી છે, તે જાણતા નથી કે તે કાર્ટની પાછળ ઘોડાઓનો ઉપયોગ કરી રહ્યો છે. ફરિયાદ કરીને.

જી. ફોર્ડનો ઘરગથ્થુ આવકનો અર્થ શું છે તે સ્પષ્ટ કરવું જોઈએ. આ માત્ર સ્ટાફનું વેતન જ નથી, પરંતુ જી. ફોર્ડના જણાવ્યા અનુસાર તે સ્ટાફનું “... નફો વહેંચણી …” પણ છે, જે તેણે સૌપ્રથમ 1900 માં રજૂ કર્યું હતું, તેમજ સામાજિક લાભો, સ્ટાફ દ્વારા પ્રાપ્ત આવક કંપની જી .ફોર્ડના શેરમાં બચતના રોકાણમાંથી.

તે એ હકીકતમાં સારી રીતે વાકેફ હતા કે કંપનીના કર્મચારીઓની બચતમાં વૃદ્ધિ, કારની ઓછી કિંમતો, તેમના ઉચ્ચ ગુણવત્તા, તેમની નીતિનો અમલ કરો: "...ઉત્પાદન બગડવાથી સાવધ રહો, વેતન ઘટાડવા અને જનતાને લૂંટવાથી સાવચેત રહો." આ બધાએ તેને પોતાની બનાવેલી ક્રેડિટ ભાગીદારી દ્વારા સસ્તી લોન અને રોકાણ આકર્ષવાની મંજૂરી આપી. આમ, તેણે જે.એમ. કેનેસની સૈદ્ધાંતિક ગણતરીઓ, “ધ જનરલ થિયરી ઓફ એમ્પ્લોયમેન્ટ, ઈન્ટરેસ્ટ એન્ડ મની” (1936, ટ્રાન્સ. 1948) પુસ્તકમાં દર્શાવેલ છે.

જી. ફોર્ડ સમજી ગયા કે: “... ઓછા વેતન સાથે, બચત પ્રાપ્ત કરી શકાતી નથી. વેતન ઘટાડવું એ મૂર્ખ નાણાકીય નીતિ છે, કારણ કે તે જ સમયે ખરીદ શક્તિ ઘટે છે...” વ્યવહારમાં, તેમણે આર્થિક અવલંબન મેળવ્યું: ઉચ્ચ વેતન એકંદર માંગ અને બચતમાં વધારો કરે છે, જે રોકાણમાં વધારો કરે છે અને તેમની કિંમત ઘટાડે છે, જે બદલામાં કિંમતોને મંજૂરી આપે છે. ઉત્પાદનો માટે વધુ ઘટાડવું, વધુ માંગને ઉત્તેજીત કરવી, વગેરે.

ટીમના વિકાસ માટે પ્રથમ પાંચ-વર્ષીય સામાજિક-આર્થિક યોજના અપનાવ્યા પછી લગભગ બીજા વર્ષમાં (1915) વેચાણની માત્રામાં વધારો થયો હતો. નોંધ કરો કે તે બીજા બધા કરતા દાયકાઓ આગળ હતો. ઓછા ખર્ચે રોકાણ અને લોનને આકર્ષવાથી તેને ઉત્પાદન ખર્ચમાં વધુ ઘટાડો કરવાની અને કારની કિંમતોમાં ઘટાડો કરવાની મંજૂરી મળી, જે કુલ માંગમાં વધુ વૃદ્ધિને ઉત્તેજન આપે છે.

જી. ફોર્ડ પુસ્તકમાં સાબિત કરે છે કે એકમાત્ર સ્ત્રોતફુગાવો એ ફેડરલ રિઝર્વ, સરકારનું અનિયંત્રિત નાણાકીય ઉત્સર્જન, નાણાકીય વ્યવસ્થાને ગેરકાયદે ધિરાણ અને સટ્ટાકીય પ્રવૃત્તિઓ અને સટ્ટાકીય નાણાકીય પિરામિડને પ્રોત્સાહન હતું. માત્ર મહામંદી અને બેંકની રજાઓએ સમાજને વિચારવાની ફરજ પાડી અને સત્તાવાળાઓ, ફેડરલ રિઝર્વ અને વ્યવસાય દ્વારા આ પ્રવૃત્તિને કાયદાકીય રીતે પ્રતિબંધિત કરી.

અમારા મતે, એચ. ફોર્ડના કઠોર નિવેદનો સાચા છે: "...તૈયાર ઉત્પાદનો સાથેની અટકળોને વ્યવસાય સાથે કોઈ લેવાદેવા નથી - તેનો અર્થ એ છે કે ચોરીના વધુ યોગ્ય સ્વરૂપથી વધુ અને ઓછું નથી..."

તે બેન્કર્સ, ફેડરલ રિઝર્વ, યુએસ સરકાર અને ધારાસભ્યોની પ્રવૃત્તિઓની વધુ ટીકા કરે છે: “મદદ વોશિંગ્ટન તરફથી નહીં, પણ આપણા તરફથી આવશે... અમે સરકારને મદદ કરી શકીએ છીએ, સરકાર અમને મદદ કરવા માટે નહીં. વચનોથી સરકારને કંઈ જ પડતું નથી, પરંતુ તે તેનો અમલ કરવામાં અસમર્થ છે. સાચું છે કે, સરકારો ચલણને જગલ કરી શકે છે, જેમ કે તેઓએ માં કર્યું હતું.

જ્યાં સુધી આપણે ગરીબીને દૂર કરવા અને વિશ્વમાંથી વિશેષાધિકાર નાબૂદ કરવાના કાયદાની અપેક્ષા રાખીએ છીએ, ત્યાં સુધી આપણે ગરીબીમાં વધારો અને વિશેષાધિકારમાં વધારો જોવાનું નક્કી કર્યું છે... સરકાર માત્ર જનતાની સેવક છે, અને હંમેશા આમ રહેવું જોઈએ. જેમ જેમ લોકો સરકારનું જોડાણ બની જાય છે, ત્યારે બદલો લેવાનો કાયદો અમલમાં આવે છે, કારણ કે આવા સંબંધ અકુદરતી, અનૈતિક અને અમાનવીય છે..."

વિભાગમાં કટોકટી વિરોધી વ્યવસ્થાપનએચઆર-કંપનીના ઉદાહરણ દ્વારા વ્યવસ્થાપન ફોર્ડ

બોહુનેટ્સ એકટેરીના અલેકસેવના

મોસ્કો સ્ટેટ યુનિવર્સિટી ઓફ ઇકોનોમિક્સ, સ્ટેટિસ્ટિક્સ એન્ડ ઇન્ફોર્મેટિક્સ (MESI), રશિયન ફેડરેશન, મોસ્કો ખાતે વિશેષતા "માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપન" ના 4થા વર્ષના વિદ્યાર્થી

બોચારોવ સેર્ગેઈ એલેક્ઝાન્ડ્રોવિચ

વૈજ્ઞાનિક સુપરવાઈઝર, વિભાગના સહયોગી પ્રોફેસર. OMiP, RF, મોસ્કો

તેની કામગીરીની પ્રક્રિયામાં, કંપની કાં તો સ્થિર વિકાસમાં હોઈ શકે છે અથવા તેનાથી વિચલિત થઈ શકે છે. કોઈપણ સંસ્થા તેની પ્રવૃત્તિઓમાં કટોકટીનો સામનો કરે છે, પરંતુ કટોકટીની પ્રકૃતિ દરેક એન્ટરપ્રાઇઝ માટે વ્યક્તિગત છે - આ નિર્ણય લેવા માટેના વ્યક્તિગત અભિગમ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, બંધારણ અને કદમાં સમાન હોય તેવી સંસ્થાઓ અલગ અલગ રીતે વ્યૂહાત્મક કટોકટી વ્યવસ્થાપનનું નિર્માણ કરે છે.

બાહ્ય પરિબળો બજારની સંબંધિત પરિસ્થિતિને નિર્ધારિત કરે છે, ત્યાં સ્પર્ધાના પરિમાણો નક્કી કરે છે અને કંપનીની સ્થિતિ અને સ્થિતિ, તેની આર્થિક કાર્યક્ષમતા નક્કી કરે છે. ઔદ્યોગિક પછીના સમાજમાં, ટ્રેડમાર્ક અને બ્રાન્ડે નોંધપાત્ર ભૂમિકા ભજવવાનું શરૂ કર્યું છે, જેનું એક માળખાકીય તત્વ એચઆર બ્રાન્ડ છે. આજે, વ્યવસાયિક પ્રતિષ્ઠા પ્રથમ આવે છે, કંપનીઓના મૂડીકરણમાં તેની ભૂમિકા સતત વધી રહી છે. તેથી જ કંપની માટે પ્રતિષ્ઠા કટોકટી એ સૌથી પીડાદાયક છે. એ પણ ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ કે કટોકટીના વિકાસ માટેની શરતોમાંની એક માનવ પરિબળ છે - મેનેજમેન્ટની ઓછી લાયકાતો પરિણમી શકે છે. નકારાત્મક પરિણામો નિર્ણયો લીધા, દાખ્લા તરીકે.

કટોકટી વ્યવસ્થાપનમાં એન્ટરપ્રાઇઝની એચઆર સેવા મહત્વની ભૂમિકા ભજવે છે તે વાતનો ઇનકાર નથી. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, કંપનીને સંકલિત વ્યવસ્થાપનની જરૂર છે, જેમાં કર્મચારી સેવા, એકીકૃત સિસ્ટમના માળખાકીય પેટાવિભાગ તરીકે, એકંદર લક્ષ્યાંકોથી અલગ કરી શકાતી નથી. મેનેજમેન્ટનું આ ક્ષેત્ર વિકાસ કરી શકતું નથી, કારણ કે ઘણા સાધનો "આદત" બની શકે છે અને સ્ટાફ દ્વારા સમજી શકાતા નથી. ઉદાહરણ તરીકે, લાભ પ્રણાલી કે જે લાંબા સમય સુધી યથાવત રહે છે તે પ્રેરણા અને પ્રોત્સાહનોના સ્તરમાં નીચું વલણ બનાવે છે.

એચઆર મેનેજમેન્ટના દૃષ્ટિકોણથી, લેખકના મતે, કટોકટી એ જૂનાને તોડવા અને સંસ્થાના સંચાલન માટે નવીન અભિગમને ઉત્તેજીત કરવા પર કેન્દ્રિત એક ઘટના છે.

ચાલો એચઆર મેનેજમેન્ટના સંદર્ભમાં કટોકટીના વર્ગીકરણને ધ્યાનમાં લઈએ:

· સામાજિક-આર્થિક પ્રણાલીમાં સંબંધોની રચનામાં, કટોકટીની પ્રકૃતિઆ સામાજિક છે - આ તે થ્રેશોલ્ડમાંથી એક છે કે જેના પર કંપનીની કર્મચારી સેવા સંતુલન બદલી શકે છે (બરતરફી, કર્મચારીઓનું પરિભ્રમણ, કર્મચારીઓની યોગ્યતાઓની સમીક્ષા, વગેરે). કર્મચારીઓની સેવા અમુક અંશે વિરોધાભાસી પક્ષો વચ્ચેની જોડાણની કડી છે (ઉદાહરણ તરીકે, પ્રમોશનની બાબતમાં, સ્ટાફિંગ ટેબલ એડજસ્ટ કરી શકાય છે);

· અવકાશમાં, સ્કેલમાંઆ એક ઉદ્યોગ-વ્યાપી કટોકટી છે - "જૂની" કર્મચારી નીતિની કટોકટી (ઉપયોગમાં લેવાયેલા સાધનોનો માત્ર ઉપયોગ જ નહીં, પણ વિકસિત અને સંયુક્ત પણ થવો જોઈએ, અન્યથા તેઓ તેમનું મૂલ્ય અને વિશિષ્ટતા ગુમાવે છે), નવી એચઆર બ્રાન્ડ બનાવવાની જરૂરિયાત , વગેરે

· કટોકટીની પ્રકૃતિમાંતે આંશિક છે - ચોક્કસ વિસ્તારને આવરી લે છે. ઉદાહરણ તરીકે, શ્રમ બજારમાં ઉચ્ચ લાયકાત ધરાવતા નિષ્ણાતોની તીવ્ર અછત (આગાહીના દૃષ્ટિકોણથી, કટોકટીની પરિસ્થિતિનો ઉદભવ અણધારી (તણાવની પૃષ્ઠભૂમિ સામે વ્યક્તિલક્ષી વ્યવસ્થાપન ભૂલ) અને અનુમાનિત બંને હોઈ શકે છે.

પ્રથમ વર્ગીકરણ નીચેના ઉદાહરણ દ્વારા વર્ગીકૃત કરી શકાય છે: કંપની મેનેજમેન્ટ, સ્પર્ધાત્મક પરિસ્થિતિઓ અને વૈશ્વિક વલણોને અનુસરીને, ઘણી વાર તેના કર્મચારીઓ પર અમુક પ્રોગ્રામ્સનો ઉપયોગ લાદે છે જેનો ઉપયોગ વ્યક્તિને પસંદ નથી. ફરીથી, વાજબી અનુભવી કર્મચારીઓના શિક્ષણનું સ્તર હંમેશા તેમને આવા નવીનતાઓને સરળતાથી માસ્ટર કરવાની મંજૂરી આપતું નથી, જે ફરીથી કર્મચારીઓની અસંતોષમાં વધારો કરે છે અને ટીમમાં પરિસ્થિતિમાં ફેરફાર કરે છે. તમે અહીં સામાજિક નેટવર્ક્સમાં ખાનગી ઍક્સેસ પણ ઉમેરી શકો છો. કેટલીક રચનાઓ માટે આવા માપ વાજબી છે, પરંતુ એવી સંસ્થાઓ છે જેમાં આ પ્રકારએક જ ઈ-મેલનો ઉપયોગ કરવા કરતાં સંચાર ખૂબ જ અસરકારક અને અનુકૂળ છે. રશિયન એચઆર વીક 2014માં આ તકનીકોની ચર્ચા કરવામાં આવી હતી, પરંતુ આ વિચાર માટે એક અલગ ક્ષેત્ર છે.

શરૂઆતની સ્થિતિ એવી છે કે લોકોને અમુકનો ઉપયોગ કરવાની આદત પડી જાય છે તકનીકી માધ્યમો. આગળ, અમલીકરણની જટિલતાથી, એટલે કે, નવીનતાઓમાં નિપુણતા મેળવવામાં કર્મચારીઓની મુશ્કેલીથી, કર્મચારીઓ તેમના કાર્યને ધિક્કારવાનું શરૂ કરે છે અને મનોવૈજ્ઞાનિક અને ભાવનાત્મક સ્થિતિ ભંગાણ અને તકરારમાં બદલાય છે. તદુપરાંત, ઘણીવાર તકરારના કારણો એ હકીકતમાં મામૂલી ગૌરવ હોય છે કે અન્ય લોકો તમારાથી વિપરીત સફળ થયા નથી. HR માં સંખ્યાબંધ ટૂલ્સ છે જે આ કટોકટી વિશેષતાને રોકવામાં મદદ કરે છે - ઉદાહરણ તરીકે, તાલીમ, માર્ગદર્શન વગેરે.

હું એક ઉદાહરણ આપવા માંગુ છું (રસ્કલીમેટ કંપની), જે શ્રમ બજારમાં માહિતીની અસમપ્રમાણતાનો સામનો કરી રહી હતી. જોબ વર્ણન તદ્દન આકર્ષક રીતે પ્રકાશિત કરવામાં આવ્યું હતું, પરંતુ પરિણામ વિપરીત હતું. અલબત્ત, સંચાલન અને સામાન્ય કર્મચારીઓ વચ્ચે ગૌણતા પર આધારિત વિશેષ સંબંધો સ્થાપિત થાય છે, પરંતુ સત્તાનો દુરુપયોગ કામદારોની કાર્યક્ષમતામાં ઘટાડો તરફ દોરી જાય છે, અને તે મુજબ, કંપનીમાં સંસ્થાકીય વર્તણૂકમાં નોંધપાત્ર ફેરફાર થાય છે (કોઈએ હજી સુધી મોંની વાત રદ કરી નથી) .

વાસ્તવિક પરિસ્થિતિ સ્પષ્ટ થયા પછી પરિણામ નકારાત્મક પ્રતિસાદ અને ઉમેદવારોને ડરાવવાનું છે. હું એ નોંધવા માંગુ છું કે સંસ્થામાં મનોવૈજ્ઞાનિક કટોકટી એ ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ કટોકટી થ્રેશોલ્ડ છે. સંચાર અવરોધ, એક ઉદાહરણ તરીકે, આ ઘટનાનું મુખ્ય કારણ છે - મારા મતે, સૌથી સામાન્ય ઉદાહરણ નબળી ગુણવત્તાની સંસ્થા છે. આંતરિક સંચારકંપનીના સ્તરો વચ્ચે (વરિષ્ઠ સંચાલનની અગમ્યતા).

પ્રશ્નમાં કંપનીમાં બીજી કટોકટી એ હકીકત હતી કે કંપનીની સ્થિતિની નવી બનાવેલી સકારાત્મક છબી હોવા છતાં (કંપની મોટી છે, ઉદાહરણ તરીકે, તે બજારમાં વિકાસ કરી રહી છે અને મૌખિક રીતે), કર્મચારીઓને આકર્ષવું શક્ય નથી. , કારણ કે એવી માહિતી છે કે કંપનીના વડાને દોષિત ઠેરવવામાં આવ્યા હતા. તે સમયે, કંપનીમાં પરિસ્થિતિ શ્રેષ્ઠ ન હતી, પરંતુ આ નકારાત્મક અભિપ્રાય હજુ પણ સુધારી શકાતો નથી.

જો આપણે કટોકટીના તબક્કાઓને ધ્યાનમાં લઈએ, તો આપણે એચઆર મેનેજમેન્ટની અસરકારક કામગીરીની જરૂરિયાતને પણ શોધી શકીએ છીએ:

1. એવું માનવામાં આવે છે કે કટોકટીના લક્ષણોમાંનું એક મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમમાં નિષ્ફળતા અને પ્રવૃત્તિઓના અમલીકરણ માટેની તકનીકોની અપ્રચલિતતા છે. પરંતુ શરતી સૂચકાંકોમાં નાની વધઘટ સાથે કટોકટી રેખાની શરૂઆતની આગાહી કરવી લગભગ અશક્ય છે - આર્થિક પ્રણાલીઓમાં વધઘટ એ કુદરતી પ્રક્રિયા છે. તેથી, સતત દેખરેખ અને વિકાસનો પ્રશ્ન ઊભો થાય છે. સમગ્ર અર્થતંત્રની જેમ મજૂર બજારની સ્થિતિ પણ ગતિશીલ સ્થિતિમાં છે, તેથી કંપનીના કર્મચારીઓની સ્થિર પ્રતિષ્ઠા જાળવવી ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે;

2. આ તબક્કે લાક્ષણિક લાક્ષણિકતાઓસ્ટાફ ટર્નઓવરમાં વધારો અને સકારાત્મક સામાજિક-માનસિક વાતાવરણનું ઉલ્લંઘન ગણવામાં આવે છે. એક તરફ, કટોકટીમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ અસરકારક કર્મચારી સંચાલન છે, કારણ કે જે થઈ રહ્યું છે તેની પારદર્શિતા બોજને બદલી શકે છે. કટોકટી વ્યવસ્થાપનવર્તમાન વિશ્વસનીય કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ અને હકારાત્મક HR બ્રાન્ડ દ્વારા દરેક કર્મચારી માટે;

3. આ તબક્કો સામૂહિક છટણી, કામના કલાકોમાં ઘટાડો, કર્મચારીઓને ચૂકવણીમાં ઘટાડો વગેરે દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે - આ તમામ નિર્ણયો HR સેવાની યોગ્યતામાં છે.

કટોકટી વિરોધી વ્યવસ્થાપન એ અર્થતંત્રના તમામ સ્તરે કટોકટીની ઘટનાઓ અને તેના કારણોનું નિદાન, નિવારણ, નિષ્ક્રિયકરણ અને તેને દૂર કરવા અને ભવિષ્યમાં તેને અટકાવવા માટે મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવાની અને પગલાં અમલમાં મૂકવાની પ્રવૃત્તિ છે.

આવી કોઈ નીતિ નથી પ્રમાણભૂત સમૂહઅભિગમો (આનું સ્પષ્ટ ઉદાહરણ કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિના નિર્માણ માટેની વિવિધ નીતિઓ છે). એચઆરમાં વ્યૂહાત્મક આયોજનનું કાર્ય માત્ર એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિઓનું વિશ્લેષણ કરવાનું અને લાયકાત ધરાવતા કર્મચારીઓને પસંદ કરવાનું નથી, પણ મજૂર બજારનું નિરીક્ષણ કરવાનું પણ છે. વિવિધ સંજોગોને કારણે બેરોજગારીનો દર વધી શકે છે, અને એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વ પર પણ મોટી અસર પડી શકે છે (ઉચ્ચ લાયકાત ધરાવતા કર્મચારીઓની અછત કંપનીને યોગ્ય સ્પર્ધાત્મક સ્થિતિમાં પહોંચવા દેશે નહીં, અને તાલીમ ખર્ચ તેને નાદાર કરી શકે છે).

ચાલો કટોકટીના સમયગાળાના ઉત્તમ ઉદાહરણને ધ્યાનમાં લઈએ - 2008. ઘણી કંપનીઓએ પ્રથમ નાણાકીય પતનનો સામનો કરવો પડ્યો, જેના કારણે શ્રમ બજારમાં કટોકટી સર્જાઈ. ટ્રોઇકા પણ આ ભાગ્યમાંથી છટકી ન હતી. ઓટોમોબાઈલ ઉત્પાદકો: જીએમ, ક્રાઇસ્લર અને ફોર્ડ. ચાલો છેલ્લી કંપની જોઈએ.

2008 માં, કંપનીએ નીચેની આર્થિક પરિસ્થિતિનો સામનો કરવો પડ્યો:

ચિત્ર 1. SWOT - કંપની માટે વિશ્લેષણ ફોર્ડ 2008 માટે

ઉપરોક્ત SWOT પૃથ્થકરણમાં અમે પરિણામે કર્મચારીઓના જોખમો ઉમેરીશું:

· વ્યાપાર પુનઃરચનાથી કાર્યબળના માળખાને અસર થશે, જે મોટા પાયે છટણી તરફ દોરી શકે છે અને એમ્પ્લોયર તરીકે કંપનીની સત્તાને નબળો પાડી શકે છે, તેમજ કોર્પોરેટ કલ્ચરને અસર કરી શકે છે (ઉદાહરણ તરીકે, મોંનો શબ્દ);

· બળતણના વધતા ભાવ અને સરકારી રોકાણોની નિષ્ફળતા ખર્ચના માળખાને અસર કરશે અને તે મુજબ પગારપત્રક;

· મેનેજમેન્ટ અને ટ્રેડ યુનિયનો વચ્ચેનો સંઘર્ષ એમ્પ્લોયર તરીકે કંપનીની પ્રતિષ્ઠાને અસર કરી શકે છે અને હડતાલ તરફ દોરી શકે છે, ઉત્પાદન પ્રક્રિયાને લકવો કરી શકે છે અને કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિના સિદ્ધાંતોને નબળી પાડે છે.

હું એ નોંધવા માંગુ છું કે વૈશ્વિક કટોકટીની પૂર્વસંધ્યાએ કંપનીએ સંખ્યાબંધ કર્મચારીઓની સમસ્યાઓનો સામનો કરવો પડ્યો - વેતનમાં 30% વધારાની માંગ સાથે પ્લાન્ટ પર કામદારોની હડતાલ, જોકે ટ્રેડ યુનિયનની માંગ વધુ મધ્યમ હતી (14- 20%). પરિણામે, મેનેજમેન્ટે વેતનમાં 15% વધારો કરવાનું નક્કી કર્યું, પરંતુ કંપનીએ વિસ્તૃત સામાજિક પેકેજને સક્રિયપણે ધિરાણ કરવાની તક ગુમાવી. પરંતુ ટ્રેડ યુનિયનો સાથેનો સંઘર્ષ ઉકેલાયો હતો.

2008 માં, સરકારી રોકાણને નકારી કાઢવામાં આવ્યા પછી, કંપની 12,000 કર્મચારીઓની સામૂહિક છટણી તેમજ બજારના ગંભીર નુકસાનના જોખમની નજીક આવી. આ જોખમો, વિશ્લેષણ મુજબ, અગાઉ વિશ્લેષણ કરવામાં આવ્યું હતું, તેથી કંપનીએ સંખ્યાબંધ પગલાં લીધાં:

· ટ્રેડ યુનિયનો સાથેના વિરોધાભાસ ઉકેલાયા - જોખમની ઘટનાના સંબંધમાં, ફોર્ડે ઘટના પહેલાના પગલાંનો ઉપયોગ કર્યો, કારણ કે SWOT વિશ્લેષણમાં ઘણા જોખમો અનુમાનિત હતા;

બોનસ ચૂકવણીનો ઇનકાર, મેનેજમેન્ટ મહેનતાણુંમાં ઘટાડો, શેરધારકોને ડિવિડન્ડના ભાગનો ઇનકાર - આ તમામ પગલાં જોખમ સ્વીકાર્યા પછી લેવામાં આવ્યા છે;

· વહેલી નિવૃત્તિ.

લેખકના મતે, અમે આઉટપ્લેસમેન્ટ પણ ઓફર કરી શકીએ છીએ, જે આંતરરાષ્ટ્રીય કંપનીઓ માટે ખૂબ જ લોકપ્રિય છે, બિન-સામગ્રી પ્રેરણાની સિસ્ટમ વિકસાવી શકીએ છીએ - ભવિષ્યમાં, કર્મચારીઓના બાળકોને વધુ રોજગાર સાથે કંપનીમાં ઇન્ટર્નશીપમાંથી પસાર થવાની મંજૂરી આપીએ છીએ. આ માપ કામદારોની તાત્કાલિક જરૂરિયાતોમાંથી એકને પૂર્ણ કરે છે - તેમના બાળકોને શિક્ષિત કરવા અને તેમના સફળ રોજગારને પ્રોત્સાહન આપવા માટે.

ફોર્ડે તેની કારના ઝડપી વેચાણની સંભાવના જોઈ રશિયન બજારતેથી, ચાલો રશિયન ફેક્ટરીઓ સંબંધિત કંપનીની કર્મચારી નીતિને ધ્યાનમાં લઈએ, જેણે ઘરના બજારમાં નીતિને નોંધપાત્ર રીતે પ્રભાવિત કરી.

રશિયામાં કંપનીની નીતિનો અભ્યાસ કર્યા પછી, અમે નિષ્કર્ષ પર આવી શકીએ છીએ કે ફોર્ડે રશિયન મજૂર બજારની વર્તમાન સમસ્યાઓ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરીને, સરકારી એજન્સીઓ સાથે તેના સંબંધો સક્ષમ બનાવ્યા છે:

· પારદર્શિતાના સિદ્ધાંતને અમલમાં મૂકવા માટે (ખાસ કરીને કટોકટીના સમયમાં), કંપનીએ ફોર્ડ બ્રાન્ડ મેગેઝિન પ્રકાશિત કરવાનું શરૂ કર્યું, જેના વાચકોને કંપની, તેની યોજનાઓ, નવા મોડલ વગેરે વિશે પ્રથમ હાથની માહિતી પ્રાપ્ત કરવાની તક મળી;

· કંપની જ્યાં કામ કરે છે તે તમામ બજારો માટે સમાન વ્યાપારી પરિસ્થિતિઓ બનાવવી અને જાળવવી: "કંપનીઓ રોકાણ કરે છે, નોકરીઓ બનાવે છે (લગભગ 3,000 લોકો એકલા વસેવોલોઝ્સ્કમાં ફોર્ડ પ્લાન્ટમાં કામ કરે છે, પરોક્ષ નોકરીઓની ગણતરી કરતા નથી - જેમ કે ડીલરશીપ અને સેવા કેન્દ્રો વગેરે), વિવિધ બજેટમાં નિયમિતપણે કર ચૂકવે છે";

· કામના કલાકોમાં ઘટાડો, કન્વેયરનું આંશિક સસ્પેન્શન: "રશિયન ફેડરેશનના લેબર કોડ અનુસાર, ફોર્ડ એવા કર્મચારીઓને વેતનનો 2/3 ચૂકવશે જેઓ ફરજિયાત ડાઉનટાઇમ પર હશે."

હું નિર્દેશ કરવા માંગુ છું કે મોટા પાયે છટણી કંપનીને બચાવી શકી ન હોત. અલબત્ત, આ પેરોલ ખર્ચમાં ઘટાડો છે, પરંતુ શ્રમ બજારમાં નોકરીદાતા તરીકે નકારાત્મક પ્રતિષ્ઠા છે. લેખક કંપનીની બહાર નીકળવાને શ્રેષ્ઠ આર્થિક ચાલ માને છે - રશિયામાં ડીલર નેટવર્કનું વિસ્તરણ, જ્યાં વેચાણ અપેક્ષાઓ કરતાં વધી ગયું હતું (“2008 માં, ફોર્ડે 13 નવા ડીલરશીપ કેન્દ્રો ખોલ્યા હતા. વધુમાં, અન્ય 14 ડીલરોએ નવા ડીલરશીપ કેન્દ્રોનું બાંધકામ પૂર્ણ કર્યું હતું અથવા 2008 દરમિયાન ફોર્ડ ટેકનિકલ સેન્ટરે 156 તાલીમો હાથ ધરી હતી. 42 ડીલરશીપ કર્મચારીઓએ ઉચ્ચતમ માસ્ટર લાયકાત પ્રાપ્ત કરી છે"). યુએસ સરકાર દ્વારા કંપનીને ના પાડી દેવામાં આવી હતી, પરંતુ કંપનીએ સમગ્ર રશિયામાં ડીલરો પાસેથી સમાન ઉત્પાદનો વેચ્યા હતા (કારણ કે ફોકસ મોડેલ વેચાણમાં વિશ્વ અગ્રણી માનવામાં આવતું હતું) અને ઘરના બજારમાં તેના સ્ટાફને બચાવ્યો હતો. હું ઉમેરવા માંગુ છું કે કંપનીએ ડીલરો માટે નીચેની આવશ્યકતાઓ રજૂ કરી છે (કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિની રચના પર ભાર છે): “ફોર્ડ કોર્પોરેટ શૈલીમાં સુશોભિત બ્રાન્ડેડ કેન્દ્રોના નિર્માણમાં ડીલરે ગંભીર રોકાણ કરવું જરૂરી છે, જેમાં શોરૂમ, સ્પેરપાર્ટ્સ વેરહાઉસ અને સર્વિસ સેન્ટર હોવું જરૂરી છે, તાલીમ, વેચાણ કર્મચારીઓના વિકાસ પર પણ ગંભીર ધ્યાન આપવામાં આવે છે સેવાફોર્ડ કાર."

કસ્ટમ્સ પરના ભાવમાં પણ વધારો થયો, જેમાંથી કંપનીએ ઓટો પાર્ટ્સ અને એસેમ્બલીના સ્થાનિક ઉત્પાદન પર સ્વિચ કરવાનું નક્કી કર્યું, જેનાથી સ્થાનિક ઉત્પાદકોને ટેકો મળ્યો (પરંતુ આ સમયગાળા પહેલા લોડ ચાલુ હતો. અમેરિકન ફેક્ટરીઓ, જ્યાં નોકરીઓ વધતી માંગ અનુસાર સંબંધિત રહી હતી). કંપનીએ ખર્ચને સંતુલિત કરવામાં અને વર્કલોડને ફરીથી વહેંચવામાં વ્યવસ્થાપિત કરી, જે મુજબ સ્ટાફનો સિંહ હિસ્સો જાળવી રાખવાનું શક્ય હતું.

કોષ્ટક 1.

2008 માં રશિયન બજાર પર કંપનીની આવક

મોડેલ	વેચાણ	કિંમત	આવક
એક્સપ્લોરર
કુલ

ચાલો કેટલાક કરની ગણતરી કરીએ અને કંપનીનો નફો મેળવીએ:

· ડીલરને 10% 7586187700 રુબેલ્સ;

· આવકવેરો 13655137860 રુબેલ્સ;

· VAT - 10414935655.93 રુબેલ્સ;

· પગારપત્રક ખર્ચ - 30,000 રુબેલ્સના સરેરાશ પગાર અને 3,000 લોકોના સ્ટાફ સાથે 90,000,000 રુબેલ્સ;

· વીમા પ્રિમીયમ- 27,000,000 રુબેલ્સ.

પરિણામે, કંપનીનો નફો 44088615784 રુબેલ્સ હશે. જો તમે યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સમાં સરેરાશ કલાકદીઠ વેતન ($16.14) પર કર્મચારી દીઠ માસિક ખર્ચની ગણતરી કરો છો, તો તમને લગભગ $3,776.76 મળશે. ડોલર દીઠ 35 રુબેલ્સના વિનિમય દરે, રુબેલ્સમાં કમાણી 132,186.6 રુબેલ્સ છે. આ નફો ઘરના બજારમાં લગભગ 333,533 લોકોને રોજગારી આપશે. લેખકના મતે, આ નફો ઘરના બજારમાં કંપનીના કર્મચારીઓના ખર્ચને આવરી લે છે અને ફોર્ડ ડીલરશીપ પર કર્મચારીઓના ખર્ચમાં ઘટાડો કરવાની મંજૂરી આપે છે.

2008 ના અંતમાં, કંપનીએ હજુ પણ સ્ટાફમાં થોડો ઘટાડો કર્યો હતો, પરંતુ ઉત્પાદન ઘટાડીને, 4 નવા મોડલ લોન્ચ કરીને, કામના કલાકોમાં ઘટાડો કરીને અને એક જવાબદાર એમ્પ્લોયર તરીકે તેની પ્રતિષ્ઠા જાળવી રાખીને ઘરઆંગણે તેની સ્થિતિ સ્થિર કરવામાં સક્ષમ હતી. ડીલર નેટવર્કનું વિસ્તરણ કરીને, કંપનીએ રશિયામાં કર્મચારીઓના ખર્ચમાં ઘટાડો કર્યો.

સારાંશ માટે, એ નોંધવું જોઈએ કે ફોર્ડની નીતિમાં, મુખ્ય ભૂમિકાઓ પૈકીની એક કર્મચારી સેવા દ્વારા ભજવવામાં આવી હતી, જેણે યોગ્ય કટોકટી વ્યવસ્થાપન તકનીકોનો પ્રસ્તાવ મૂક્યો હતો, કંપનીના સિદ્ધાંતોનું પાલન કરવાની જરૂરિયાતમાં કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ અને સ્ટાફની ચેતનાને આકાર આપ્યો હતો, શ્રમ ખર્ચ ઘટાડવા માટે એક સિસ્ટમ વિકસાવી અને રોજગારીના વિસ્તરણમાં ફાળો આપ્યો રશિયન છોડકંપની, જે ફરી એકવાર કટોકટી વ્યવસ્થાપનમાં એચઆર વિભાગની ભૂમિકાની પુષ્ટિ કરે છે.

બજારની અર્થવ્યવસ્થામાં, હંમેશા કટોકટી થવાની સંભાવના રહે છે (કારણ કે આ સંસ્થાના જીવન ચક્રનો એક ભાગ છે), તેથી કોઈ પણ વ્યવસ્થાપન અમુક હદ સુધી કટોકટી વિરોધી હોવું જોઈએ અથવા સંસ્થા કટોકટીના સમયગાળામાં પ્રવેશે ત્યારે બની જાય છે. વિકાસ આવી નીતિની સફળતા એ છે કે કંપનીએ તેની વ્યૂહરચના માત્ર એકાઉન્ટિંગ સ્તરે જ ઘડવી જોઈએ નહીં, પરંતુ HR વિભાગ તરફ પણ વળવું જોઈએ, જે સ્ટાફની જવાબદારી ઘડવામાં સક્ષમ છે અને સામૂહિક નકારાત્મકતાને ટાળે છે.

ગ્રંથસૂચિ:

1. વેસ્નીન વી.આર., ડેન્ચેનોક એલ.એ., યુરીવા ટી.વી. ક્રાઈસીસ મેનેજમેન્ટ: આધુનિક વ્યૂહરચના અને તકનીકો // 2012.

2. કોમરોવ એ., કોમરોવ ઇ. કટોકટી અને કટોકટી વિરોધી સંચાલકો// યોજના સંચાલન. 1999. નંબર 2.

3.[ઇલેક્ટ્રોનિક સંસાધન] - ઍક્સેસ મોડ. - URL: www.ford.ru - ફોર્ડ કંપનીની સત્તાવાર વેબસાઇટ.

4.[ઇલેક્ટ્રોનિક સંસાધન] - ઍક્સેસ મોડ. - URL: http://www.rbcdaily.ru - આરબીસી અખબારની સત્તાવાર વેબસાઇટ.

હવે, ફેબ્રુઆરી 2010 હોવા છતાં, પાછલા નાણાકીય વર્ષના વિગતવાર આંકડા હમણાં જ દેખાઈ રહ્યા છે. પ્રામાણિકપણે, સામાન્ય રીતે તે પ્રોત્સાહક નથી, મોટાભાગની કંપનીઓ લાલમાં છે, "કટોકટી અમને પસાર કરી શકી નથી..." સંભવતઃ છેલ્લું 2009 કેચફ્રેઝ બન્યું હતું. જો કે ત્યાં તેજસ્વી ક્ષણો છે, પ્રથમ સ્નોડ્રોપ્સ, પુનઃપ્રાપ્તિના હાર્બિંગર્સ ઓટોમોટિવ બજાર. ફોર્ડ કંપની આ હાર્બિંગર્સમાંથી એક છે, એક કાર નિર્માતા કે જેના માટે વ્યવસાય સારો ચાલ્યો છે, અને વધુ શું છે, સૌથી મોટી કંપનીમાંની એક. ફોર્ડે $2.7 બિલિયનના નફા સાથે નાણાકીય વર્ષ 2009 પૂરું કર્યું.

કેટલા? હા, મારી ભૂલ થઈ ન હતી, જો કે, તમારી જેમ, મેં તરત જ તેના પર વિશ્વાસ કર્યો ન હતો. વૈશ્વિક ઓટોમોટિવ ઉદ્યોગ જીએમ અને ક્રાઇસ્લરના દિગ્ગજોના અહેવાલોની પૃષ્ઠભૂમિ સામે વિશ્વાસ કરવો ખાસ કરીને મુશ્કેલ હતું. 2009ના અંતે, ફોર્ડનો ચોખ્ખો નફો 2008ની સરખામણીમાં $2.7 બિલિયન જેટલો હતો, જે $14.8 બિલિયનના નુકસાન સાથે સમાપ્ત થયો. નોંધ કરો કે 2009 માં વર્ષ ફોર્ડચાર વર્ષમાં પ્રથમ વખત નફો કર્યો. વેચાણમાં વધારો, નોકરીમાં કાપ, નવા મશીનોના વિકાસ માટેનો ઓછો ખર્ચ, નવા સાહસોનું ઉત્પાદન અને બાંધકામ તેમજ મોટા ભાગના દેવાની પુનઃરચનાને કારણે હકારાત્મક નાણાકીય પરિણામો પ્રાપ્ત થયા હતા. ઉદાહરણ તરીકે, એકલા એપ્રિલ 2009માં, ફોર્ડે તેના લેણદારો પરનું દેવું લગભગ $10 બિલિયન ઓછું કરવામાં વ્યવસ્થાપિત કર્યું, જે જૂથના કુલ દેવુંના 38% જેટલું હતું. રિપોર્ટિંગ નાણાકીય વર્ષના ચોથા ક્વાર્ટરમાં, ફોર્ડની આવક $868 મિલિયનની હતી, જ્યારે 2008માં સમાન સમયગાળા દરમિયાન ચિંતાએ $5.9 બિલિયન ગુમાવ્યું હતું. નોંધનીય છે કે કુલ મળીને, 2006 અને 2008 ની વચ્ચે, અમેરિકન ચિંતાને લગભગ $30 બિલિયનનું નુકસાન થયું હતું. હવે ફોર્ડને આશા છે કે આ વર્ષ કંપની માટે આર્થિક રીતે પણ સફળ રહેશે. 2009 માટે ફોર્ડની કુલ આવક $11.8 બિલિયન હતી.

ચાલો સમજવાનો પ્રયત્ન કરીએ કે ફોર્ડ વહીવટીતંત્રે શું કર્યું, સફળતાનો સાર શું છે?

નિષ્ણાતોના મતે, કંપનીની સફળતાના ઘણા ઘટકો છે. મુખ્ય વસ્તુ એ છે કે તમામ વિભાગોની કઠોર કટોકટીની પરિસ્થિતિઓમાં સંકલિત કાર્ય, બજારની સ્થિતિને બદલવા માટે યોગ્ય નિર્ણયો સમયસર અપનાવવા અને ઉત્પાદન ખર્ચમાં ઘટાડો. પાછલા વર્ષમાં કેટલું સિદ્ધ થયું છે! એકલા બેંકિંગની કિંમત શું છે? ફોર્ડ કાર્યક્રમક્રેડિટ, જેણે ફોર્ડ કાર ખરીદવાનું આકર્ષણ વધારવામાં મદદ કરી અને $1.3 બિલિયન લાવ્યું. જો કે, અમેરિકન માર્કેટમાં કંપનીનો હિસ્સો 1.1% વધીને 15.3% થયો. 2009 માં, ફોર્ડે કંઈક એવું કર્યું જે તે લાંબા સમયથી અચકાતી હતી: તેણે જગુઆર વેચી, લેન્ડ રોવર, વોલ્વો નુકસાન સિવાય કશું જ લાવ્યું નથી.

નવેમ્બરના અંતમાં શાબ્દિક રીતે થોડા કલાકો માટે, ફોર્ડ ચિંતાની યુરોપિયન શાખાના વાઇસ પ્રેસિડેન્ટ, રોલેન્ડ ડી વોર્ડ, મોસ્કો આવ્યા, અને રશિયન પ્રેક્ષકોને તેમની સાથે વાતચીત કરવાની તક મળી.

ફોર્ડ એકમાત્ર અમેરિકન ઓટોમેકર છે જે કટોકટીમાંથી બચી ગઈ હતી, જ્યારે જનરલ મોટર્સ અને ક્રાઈસ્લર નાદાર થઈ ગયા હતા. શું કંપની માટે આ સરળ હતું, અને કટોકટી પહેલાના સમયથી શું બદલાયું છે, જ્યારે અમેરિકન વિભાગ સતત નાણાં ગુમાવી રહ્યો હતો, અને યુરોપિયન વિભાગ દર વર્ષે નફો કરી રહ્યો હતો?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: દાયકાની શરૂઆતમાં અમે જે પુનર્ગઠન કર્યું હતું ત્યારથી ફોર્ડ યુરોપ સતત પાંચ વર્ષથી નફાકારક રહ્યું છે. તેના માટે આભાર, અમે 100 ટકા ઉત્પાદન ક્ષમતાનો ઉપયોગ કરવાનું શરૂ કર્યું. અને આ, જો તમે અસરકારક, નફાકારક વ્યવસાય કરવા માંગતા હો, તો લગભગ મુખ્ય વસ્તુ છે.

અમેરિકામાં, જ્યારે માંગમાં ઘટાડો થવા લાગ્યો અને કંપનીને ગંભીર નુકસાન થયું, ત્યારે અમે રિસ્ટ્રક્ચરિંગ પણ શરૂ કર્યું. પરંતુ તે પછી અમને મંદીનો સામનો કરવો પડ્યો - માંગ હજી વધુ ઘટી, નુકસાન પણ વધુ થયું... સામાન્ય રીતે, તે સરળ ન હતું. પરંતુ અમે એક અગત્યનું કામ કર્યું - મુશ્કેલ સમય હોવા છતાં, અમને સૌથી મહત્વપૂર્ણ વસ્તુ માટે લોન સહિત નાણાં મળ્યા - ઉત્પાદનમાં, નવા મોડલ્સમાં રોકાણ કરવા. આનો આભાર, અમે એક મજબૂત પાયો બનાવ્યો છે અને ખૂબ જ વિશ્વાસપૂર્વક કટોકટીમાંથી બહાર આવી રહ્યા છીએ - માર્કેટ શેરમાં વધારો અને ઉત્તમ સંભાવનાઓ સાથે. પછી, જ્યારે કટોકટી યુરોપમાં પહોંચી, અને અહીં બધું ઓછું આદર્શ બન્યું, માંગમાં ઘટાડો થવા લાગ્યો, અને અમે શક્ય તેટલી ઝડપથી ઉત્પાદન વોલ્યુમ ઘટાડવાનું નક્કી કર્યું.

જ્યારે માંગ ઘટે છે, ત્યારે તમારે કોઈપણ રીતે ઉત્પાદન બંધ કરવાની જરૂર છે વધુ કારબજારને શું જોઈએ છે. અમે 2009 ના પ્રથમ ત્રિમાસિક ગાળામાં આ કર્યું, જે યુરોપના ફોર્ડ માટે ખોટનો સમયગાળો હતો. પરંતુ અમે, હકીકતમાં, ભવિષ્ય માટેનો માર્ગ સાફ કર્યો અને ત્રીજા ક્વાર્ટરમાં ફરીથી નફાકારક બની ગયા.

પ્રશ્ન: યુરોપમાં માર્કેટ શેર વિશે શું?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: બજારનો હિસ્સો વધી રહ્યો છે. ફોર્ડ પાસે હવે યુરોપિયન કાર માર્કેટમાં 9.1 ટકા હિસ્સો છે અને ગયા વર્ષે તે 8.6 ટકા હતો. સૌ પ્રથમ, આ નવા ફિયેસ્ટાની યોગ્યતા છે, જે અમારી અપેક્ષા કરતાં ઘણી સારી રીતે વેચાઈ રહી છે, અને નવી ફોર્ડકા.

રશિયામાં, અમે તે જ કર્યું - અમે ઉત્પાદનનું પ્રમાણ અડધું કર્યું અને શક્ય તેટલી ઝડપથી સ્ટોક વેચવાનો પ્રયાસ કર્યો - અમે તેને વેચી દીધો. વધુમાં, ગયા વર્ષના અંતે રૂબલ વિનિમય દરમાં તીવ્ર ઘટાડો થયો હતો, અને અમારે ભાવને સમાયોજિત કરવા પડ્યા હતા. હવે વિદેશી વિનિમય બજાર શાંત જણાય છે, અને તમે ભવિષ્ય માટે યોજનાઓ બનાવી શકો છો. અમારી યોજનાઓ તદ્દન આશાવાદી છે. કારણ કે ફોકસ અને મોન્ડિઓનો બજાર હિસ્સો વધી રહ્યો છે અને સમગ્ર બજારને ટૂંક સમયમાં પુનઃજીવિત કરવું જોઈએ. હકીકત એ છે કે જાન્યુઆરીમાં રશિયન સરકાર કાર રિસાયક્લિંગ માટે બોનસ પ્રોગ્રામ શરૂ કરી રહી છે, અને તેનાથી નવી કારની માંગમાં ગંભીરતાથી વધારો થવો જોઈએ.

પ્રશ્ન: શું વસેવોલોઝસ્કમાંનો પ્લાન્ટ ટૂંક સમયમાં તેની 125 હજાર કારની ડિઝાઇન ક્ષમતા સુધી પહોંચી જશે?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: ના, કમનસીબે, જલ્દી નહીં. આવતા વર્ષે નહીં, તે ચોક્કસ છે. અને ભાગ્યે જ 2011 માં. આ માટે, બજાર અત્યારે જે છે તેની તુલનામાં ઓછામાં ઓછા 50 ટકા વૃદ્ધિની જરૂર છે.

કમનસીબે, રશિયામાંથી કારની નિકાસ કરવા માટે ક્યાંય નથી. કટોકટી સમગ્ર વિશ્વમાં ફેલાયેલી છે, અને વિદેશમાં અસ્તિત્વમાં રહેલી કારની માંગ અમારી અન્ય ફેક્ટરીઓ દ્વારા સંપૂર્ણપણે સંતોષાય છે.

અમે આશા રાખીએ છીએ કે સરકાર નવી કાર ખરીદનારાઓને બોનસ ચૂકવવાનું શરૂ કરે કે જેઓ તેમની જૂની કારને સ્ક્રેપ કરે છે. કોઈ, અલબત્ત, ફરિયાદ કરી શકે છે કે આ પ્રોગ્રામ આપણા સમગ્ર પર લાગુ થશે નહીં લાઇનઅપ, અને માત્ર રશિયામાં એસેમ્બલ મોન્ડિઓ અને ફોકસને અસર કરશે, પરંતુ આ પર્યાપ્ત કરતાં વધુ છે. અમે જોઈએ છીએ કે આવા કાર્યક્રમો વિદેશમાં સફળતાપૂર્વક કામ કરી રહ્યા છે અને અમે અપેક્ષા રાખીએ છીએ કે તેઓ માંગને ગંભીરતાથી વેગ આપશે - તેમાં લગભગ 20 ટકાનો વધારો થવો જોઈએ. તે ઘણું છે! જો આવો કોઈ કાર્યક્રમ ન હોય તો, દરેક જણ ગુમાવશે - સમગ્ર ઓટોમોટિવ ઉદ્યોગ. અમે ઉત્પાદનમાં, કર્મચારીની તાલીમમાં, ડીલર નેટવર્ક બનાવવા માટે જે નાણાંનું રોકાણ કર્યું છે તે અમે ગુમાવીશું... ડીલરો પણ તેમના રોકાણ ગુમાવશે... અને જ્યારે બજાર પુનઃપ્રાપ્ત થવાનું શરૂ કરશે, ત્યારે રોકાણ કરો. કાર વ્યવસાયહવે કોઈ તેને જોઈશે નહીં.

પ્રશ્ન: રશિયામાં, કટોકટી પહેલા, ફોર્ડ તેને હળવાશથી કહીએ તો, ખૂબ જ સ્પર્ધાત્મક હતું - દરેક માર્કેટ સેગમેન્ટમાં તમે લગભગ શ્રેષ્ઠ કિંમત-ગુણવત્તા સંયોજન ઓફર કર્યું હતું. હવે જ્યારે રૂબલ વિનિમય દર ઘટી ગયો છે, તમે ભાવ વધાર્યા છે, અને તે જ સમયે તમારા બજારનું માળખું બદલાઈ ગયું છે. ફોકસ હવે તે "બજેટ" કાર નથી જે ઘણા લોકો માનતા હતા, અને ફિએસ્ટા તેના વર્ગમાં સૌથી મોંઘી કાર છે. કરતાં વધુ ખર્ચાળ ફોક્સવેગન પોલો. હું એવું નથી કહેતો ફોર્ડ કારસસ્તું હોવું જોઈએ - યુરોપમાં ફોકસ 1.6 લગભગ 20 હજાર યુરોમાં વેચાય છે - ગોલ્ફની જેમ જ - અને તે એક મહાન ખરીદી છે. તેમના જાપાનીઝ ક્લાસના મિત્રો કરતાં વધુ સારી, જે, માર્ગ દ્વારા, ત્યાં સસ્તી છે. પરંતુ રશિયન બજાર પર આપણે કંઈક અલગથી ટેવાયેલા છીએ. શું તમારે તેની આદત પાડવી પડશે?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: આ શા માટે થયું તે હું પહેલા સમજાવું. આ ફક્ત કટોકટીની બાબત નથી - અમે રશિયામાં કારનું સંપૂર્ણ ઉત્પાદન શરૂ કરનારી પ્રથમ વિદેશી કંપની હતી, અને, અલબત્ત, આનાથી અમને તેમની કિંમત ઘટાડવાની મંજૂરી મળી. એટલે કે, અમારી પાસે સ્પર્ધાત્મક લાભ છે. તમે તેનો ઉપયોગ જુદી જુદી રીતે કરી શકો છો: તમે ખાલી મોટો નફો કરી શકો છો, અથવા તમે કિંમતો ઘટાડી શકો છો, જે અમે એક સમયે કર્યું હતું. તેઓએ શક્ય તેટલું ઓછું કર્યું.

હવે અમે ફક્ત રશિયામાં કારનું ઉત્પાદન કરતા નથી, એટલે કે, અમારા સ્પર્ધકોને સમાન સ્તરે કિંમતો ઘટાડવાની તક છે. જો તેઓ ઇચ્છે છે, અલબત્ત. વર્તમાન પરિસ્થિતિમાં, અલબત્ત, બજારમાં ફોર્ડનું સ્થાન બદલાઈ ગયું છે. પરંતુ બિલકુલ નહીં કારણ કે તેઓ વધુ ખર્ચાળ બની ગયા છે, બિલકુલ નહીં - ફોકસનો ભાવ-ગુણવત્તાનો ગુણોત્તર એક વર્ષ પહેલા જેટલો જ રહે છે, જો વધુ સારો ન હોય. પરંતુ સ્પર્ધકો - હા - તેઓએ સસ્તી કાર વેચવાનું શરૂ કર્યું. પરંતુ કોણે કહ્યું કે ફોર્ડની કિંમત અન્ય કરતા ઓછી હોવી જોઈએ? ફિએસ્ટા એ જ પોલો કરતાં કેવી રીતે હલકી ગુણવત્તાવાળા છે?

પ્રશ્ન: મને કહો, શું તમે તમારાથી ખુશ છો? મોડેલ શ્રેણી? ઉદાહરણ તરીકે, ફોક્સવેગન હવે નિષ્ઠાપૂર્વક ખુશ છે કે ઘણા વર્ષો પહેલા તે રજૂ કરનાર પ્રથમ ઓટોમેકર હતી ગેસોલિન એન્જિનોસાથે ડાયરેક્ટ ઈન્જેક્શનઅને ટર્બોચાર્જિંગ અને ડ્યુઅલ-ક્લચ ટ્રાન્સમિશન. ફોર્ડે પણ આ દિશામાં આગળ વધવાનું શરૂ કર્યું, પરંતુ ઘણું પાછળથી. સ્પષ્ટપણે તમારી પાસે અન્ય પ્રાથમિકતાઓ હતી. કયું? અને શું તમે સંતુષ્ટ છો કે તમે જે રોકાણ કર્યું છે તેમાં તમે બરાબર રોકાણ કર્યું છે?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: શરૂઆતમાં, હું એમ નહીં કહું કે આપણે ફોક્સવેગનથી ઘણા પાછળ છીએ. બે ક્લચ સાથે સમાન ગિયરબોક્સ લો - બજારોમાં જ્યાં ખરીદદારોને આવા ટ્રાન્સમિશનની જરૂર હોય, અમે તેને ઑફર કરીએ છીએ. તદુપરાંત, અમારી પાવરશિફ્ટ માત્ર "DSG નું ફોર્ડ સંસ્કરણ" નથી, પરંતુ તેના પોતાના ફાયદાઓ સાથેનું બીજું ગિયરબોક્સ છે. રશિયામાં, તે હાલમાં ફક્ત ડીઝલ સી-મેક્સ પર ઉપલબ્ધ છે, પરંતુ આવતા વર્ષે, મને લાગે છે કે, તે ખરેખર વ્યાપક બનશે.

હવે એન્જિન વિશે. 2000 ના દાયકાની શરૂઆતમાં અમારી પાસે આવી કાર હતી - એક Mondeo SCi - અને તેમાં ડાયરેક્ટ ઈન્જેક્શન પેટ્રોલ એન્જિન હતું. પરંતુ તે સમયે અમે નક્કી કર્યું કે ગેસોલિન પર નહીં, પરંતુ ડીઝલ એન્જિન પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું તે વધુ યોગ્ય છે. Peugeot સાથે મળીને અમે ઉત્તમ એન્જીન બનાવ્યાં, અને તેમને આભારી છે કે ફોકસ તેના વર્ગમાં 120 ગ્રામ પ્રતિ કિલોમીટર કરતાં ઓછા CO2 ઉત્સર્જન સાથે પ્રથમ કાર બની. અને “ફિએસ્ટા” પ્રતિ કિલોમીટર 100 ગ્રામ કરતા ઓછા સૂચક સાથે પ્રથમ બન્યું!

ડીઝલ પર ફોકસ કરવાનો નિર્ણય 100 ટકા સાચો હતો. જો માત્ર એટલા માટે કે યુરોપમાં ગેસોલિન કરતાં વધુ આવી કાર વેચાય છે. અને હવે ઉત્સર્જન માટેની આવશ્યકતાઓ ડીઝલ એન્જિનકડક બની રહ્યા છે, અને ગેસોલિન એન્જિનો, દેખીતી રીતે બીજા પવનની રાહ જોઈ રહ્યા છીએ. અને મને લાગે છે કે અમે સમયસર આ માટે તૈયાર છીએ.

અમને એ પણ સમજાયું કે ફોર્ડને એકીકૃત કંપની બનાવવી એ પહેલાં કરતાં પણ વધુ મહત્ત્વપૂર્ણ છે. પ્રક્રિયા શરૂ થઈ ગઈ છે - નવી ફિયેસ્ટાપ્રથમ "વિશ્વભરમાં" કાર બની. પછી ત્યાં "વિશ્વવ્યાપી" તકનીકો હશે. બધા ખંડો પર સમાન ઇકોબૂસ્ટ એન્જિન ઓફર કરવામાં આવશે.

હું એ પણ કહેવા માંગુ છું કે વૈશ્વિકીકરણ કોઈપણ રીતે ખરીદદારોના હિતોનું ઉલ્લંઘન કરતું નથી. પહેલાની જેમ આપણે કરીશું વિવિધ કારવિવિધ બજારો માટે. પરંતુ સ્વાદમાં તમામ તફાવતો હોવા છતાં, સમગ્ર વિશ્વમાં કાર માલિકો પાસે કેટલાક સામાન્ય મૂલ્યો છે - ઉદાહરણ તરીકે, ઉચ્ચ શક્તિવાળા એન્જિન અને ઓછો વપરાશબળતણ એ અમેરિકન બજાર અને યુરોપિયન અને અન્ય કોઈપણ માટે વત્તા છે. અને હકીકત એ છે કે અમે દરેક જગ્યાએ ઇકોબૂસ્ટ મોટર્સ ઓફર કરીશું તે એકીકરણ માટે એકીકરણ નથી, સમાધાન નથી, પરંતુ એક ફાયદો છે - અમારા અને ગ્રાહકો બંને માટે.

પ્રશ્ન: તમારા મતે હાલમાં ઉત્પાદિત ફોર્ડ મોડલમાંથી કયું સૌથી સફળ છે?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: શું હું કહી શકું કે આ ખોટો પ્રશ્ન છે? હકીકત એ છે કે લોકોને વિવિધ કારની જરૂર હોય છે, અને તેમાંથી કોઈને શ્રેષ્ઠ કહી શકાય નહીં. તેમ છતાં, અમે કદાચ કહી શકીએ કે અમારું ફિયેસ્ટા સૌથી સફળ છે, કારણ કે વેચાણના પરિણામો અમારી સૌથી આશાવાદી અપેક્ષાઓ કરતાં વધી ગયા છે.

પ્રશ્ન: જગુઆર લેન્ડ રોવર અને મઝદાના શેરનું વેચાણ થઈ ચૂક્યું છે, વોલ્વો આગળની લાઈનમાં હશે. હકીકત એ છે કે આ કંપનીઓ, માલિક બદલાયા પછી, ફોર્ડ એકમોનો ઉપયોગ કરવાનું ચાલુ રાખશે - સમાન એન્જિનો - તમારા માટે માત્ર એક વત્તા છે - કંપનીને નાણાં પ્રાપ્ત થશે. બીજી બાજુ, તમારે "અજાણ્યા" ચૂકવવા પડશે - છેવટે, હવે યુરોપિયનમાં ફોર્ડ મોડલ્સવોલ્વો અને મઝદા બંને એન્જિનનો ઉપયોગ થાય છે. શું તમે આ સહકાર ચાલુ રાખવાની યોજના ઘડી રહ્યા છો અથવા તમે તેને પ્રથમ તક પર રોકશો?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: જ્યારે આપણે બનાવીએ છીએ નવી કાર, તો પછી આપણે હંમેશા બજારને જરૂરી એવા ઉપભોક્તા ગુણોથી શરૂઆત કરીએ છીએ, અને તેના માટે એન્જિન અથવા અન્ય ભાગો ક્યાંથી મેળવવું તેમાંથી નહીં. જો અમારી પાસે યોગ્ય મોટર હોય, તો સારું. ના - તે બહારથી ખરીદી શકાય છે - ફોર્ડની માલિકીની અન્ય કંપનીમાંથી અથવા તો સ્પર્ધકો પાસેથી પણ. તેમાં કંઈ ખોટું નથી - અમે ઉત્પાદન કરીએ છીએ ડીઝલ એન્જિન PSA સાથે પ્યુજો સિટ્રોએન, Fiat સાથે મળીને અમે Ford Ka અને Fiat 500 નું ઉત્પાદન કરીએ છીએ અને અમારી જાણકારી શેર કરવામાં સંકોચ અનુભવતા નથી. તે જ સમયે, મોટી સંખ્યામાં સામાન્ય ભાગો હોવા છતાં, અમારી કાર પરના ડીઝલ એન્જિનો ફ્રેન્ચ કરતા અલગ રીતે ગોઠવાયેલા છે. અને કા એ ફિઆટથી ખૂબ જ અલગ દેખાય છે અને ડ્રાઇવ કરે છે.

સરળ શબ્દોમાં કહીએ તો, તમે કોઈપણ સાથે સહકાર કરી શકો છો - દૂષિત સ્પર્ધકો સાથે પણ. મુખ્ય વસ્તુ એ ભૂલવાની નથી કે તમારું અંતિમ કાર્ય વાસ્તવિક ફોર્ડ બનાવવાનું છે અને એકમોનો ચહેરો વિનાનો સમૂહ નહીં, સૌથી અદ્યતન પણ.

પ્રશ્ન: નિષ્ણાતો કહે છે કે નજીકના ભવિષ્યમાં ઘણા ઓછા સ્વતંત્ર ઓટોમેકર્સ હશે - કેટલાક ખાલી અદૃશ્ય થઈ જશે, અને બાકીના એકબીજા સાથે ભળી જશે. શું તમે રેનો-નિસાન જેવા વૈશ્વિક જોડાણને નકારી કાઢો છો?

રોલેન્ડ ડી વોર્ડ: કોઈપણ કંપની એ સુનિશ્ચિત કરવાનો પ્રયત્ન કરે છે કે તેનો વ્યવસાય શક્ય તેટલો કાર્યક્ષમ છે. આ માટે અમે "વન ફોર્ડ" બનાવી રહ્યા છીએ, આ માટે અમે કાર અને ઘટકોના ઉત્પાદન માટે સંયુક્ત સાહસો બનાવી રહ્યા છીએ - અમે ગેટ્રાગ કંપની સાથે મળીને સમાન ડ્યુઅલ-ક્લચ ગિયરબોક્સ બનાવી રહ્યા છીએ. હમણાં માટે, આ સિનર્જી આપણા માટે પૂરતી છે, પરંતુ આગળ શું થશે તે કોઈને ખબર નથી.

પેસેન્જર કાર વાસ્તવિક લોકો દ્વારા પોતાને માટે પસંદ કરવામાં આવે છે. અને આ ભાવનાત્મક પસંદગી જેટલું તર્કસંગત નથી. તેથી, દરેક સેગમેન્ટમાં - વાસ્તવમાં વધુ અને વધુ કાર છે. યાદ રાખો, પહેલા માત્ર બી-ક્લાસમાં હેચબેક હતી, ડી-ક્લાસમાં માત્ર સેડાન અને ઓલ-વ્હીલ ડ્રાઈવ કાર, દુર્લભ અપવાદો સાથે, મોટી અને ભારે હતી? હવે કેટલાક લોકોને ક્રોસઓવરની જરૂર છે, અન્યને નાની સેડાનની જરૂર છે, અને અન્યને મિનિવાનની જરૂર છે. અને હજુ પણ એવા લોકો છે - અને તેમાંના ઘણા બધા છે - જેમને બ્રાન્ડ Bની નહીં, બ્રાન્ડ A ની કારની જરૂર છે. અને જો બ્રાન્ડ B બ્રાન્ડ Aને શોષી લે છે, તો તેને વ્યવસાયિક કાર્યક્ષમતાના દૃષ્ટિકોણથી ફાયદો થશે નહીં, પરંતુ, તેનાથી વિપરીત, ગ્રાહકો ગુમાવશે. અને "વૈશ્વિક" બ્રાન્ડ્સની સંખ્યા હવે, હકીકતમાં, ઘટતી નથી, પરંતુ વધી રહી છે. વધુ સ્પષ્ટ રીતે, તે સતત વધારો કરે છે. પહેલા, કોરિયનોએ બજારમાં પ્રવેશ કર્યો, હવે ચાઇનીઝ વધી રહ્યા છે... અત્યારે તેમની પાસે દેશમાં અસંતૃપ્ત બજાર છે, પરંતુ મને ખાતરી છે કે તેઓ ઝડપથી આનો સામનો કરશે અને ગંભીરતાથી વિશ્વને જીતવાનું શરૂ કરશે.