Stratejik ve BP arasındaki farklar:
1 SP, tüm organizasyonel hedefleri içerir; BP belirli bir hedefi veya fikri gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır;
2 Ortak Girişimin değişken (genellikle büyüyen) bir planlama ufku vardır. BP, belirli bir zaman çerçevesi ile ayırt edilir; bundan sonra planın (fikirin) uygulanması gerekir;
3 SP genellikle planlanan göstergelerin spesifik niceliksel tahminlerini içermez. BP, iş geliştirmenin belirli alanları için işlevsel bölümler halinde düzenlenmiş makul ekonomik hesaplamalar sağlar;
4 BP, üçüncü taraflara yönelik ticari bir teklif olarak değerlendirilebilir ve üçüncü taraflarca risk ve potansiyel tehlike kaynakları açısından analiz edilir. SP, harici kullanıcılar tarafından değerlendirilmesi amaçlanmayan, yalnızca kuruluşun kendisi için gerekli olduğu kadar onların kullanımına sunulan şirket içi bir belgedir.
Ortak girişim üç koşulun yerine getirilmesini gerektirir:
1 organizasyonun yönetimi yatırım portföyü yönetimi ilkelerine dayanmaktadır.
2 her bir faaliyet türü için beklentilerin kapsamlı bir değerlendirmesi, pazar büyüme göstergelerinin ve kuruluşun her bir pazardaki konumunun incelenmesi
3 stratejisi, faaliyet profili, yetenekler, beceriler ve kaynaklar dikkate alınarak bağımsız olarak geliştirilir.
BP, kuruluşun varlığının farklı aşamalarında derlenir:
1 köken
3 olgunluk
4 düşüş, kalkınma için yeni bir ivmeye ihtiyaç duyulduğunda
13. İş planı ve gelişim tahmini: ilişkiler ve farklılıklar.
Kalkınma tahmini, kuruluşun tahmin dönemi (orta veya uzun vadeli) faaliyetlerinin yönleri ve sonuçları hakkında bilimsel temelli bir fikir sistemi içeren bir belgedir.
BP, herhangi bir ticari projenin (fikrin) ve bu proje çerçevesinde kuruluşun bir bütün olarak faaliyetlerinin uygulanmasına yönelik bir programdır.
BP ile kalkınma tahmini arasındaki farklar:
Gelişim tahmini, kuruluşun geleceğe yönelik teknik ve ekonomik politikasının geliştirilmesine yönelik konsepti belirler. BP, belirli bir zaman aralığında işin durumunu karakterize eden birbiriyle ilişkili bir dizi gösterge içeren bir belgedir;
Kuruluşun tahmin dönemindeki gelişimine ilişkin hedef parametreleri doğrulamak amacıyla mevcut bir kuruluş için bir gelişim tahmini derlenir. BP'nin kapsamı daha geniştir.
Gelişim tahmini, belirli bir süre için belirli hedef göstergeleri önerir (üretim hacmi endeksi ve satılan ürünlerin karlılık düzeyi). BP'de kuruluş, başarısı bu projenin uygulanmasına izin veren hedef göstergeleri ekonomik olarak gerekçelendirir; Fizibilite çalışması (fizibilite çalışması), bir kuruluşun kalkınma planının seçeneklerinden biridir; BP'den temel farkı, fizibilite çalışmasının endüstriyel tesislerin oluşturulması ve geliştirilmesi için özel bir planlama belgesi olmasıdır.
14. Bir organizasyonda iş planlama sistemi uygulamanın avantajları.
BP'nin kullanılması kuruluşa rakiplere göre bir takım avantajlar sağlar:
1. kuruluşun liderlerinin ve yöneticilerinin profesyonelliğini geliştirir;
2. Hedeflere ulaşma çabalarının daha net bir şekilde koordine edilmesine olanak tanır;
3. Kuruluşun dış çevrenin değişkenliğine ve belirsizliğine karşı daha hazırlıklı olmasını sağlar;
4. icracıları disipline eder ve onları kendi iş planlarına objektif bir şekilde bakmaya teşvik eder;
5. Kendi fikirlerinizi diğer yatırımcıların fikirleriyle bütünleştirmenize olanak tanır;
6. Kuruluşun yönetimine, gerekli hesaplamalarla gerekçelendirilmiş bir pratik öneriler sistemi sağlar;
7. Ön araştırma sonucunda potansiyel mal ve hizmet tüketicileri grubunun bileşimini belirlemenize ve rekabet için en etkili stratejiyi geliştirmenize olanak tanır;
8. Gerçek bir iflas prosedürünün olasılığını azaltır
9. Olağanüstü bir durumda kuruluşun kontrol edilebilirlik düzeyini artırma fırsatı sağlar;
10. Üretim ve ticaret faaliyetlerinin iç rezervlerini hızlı bir şekilde belirlemenize ve ardından bunları etkili bir şekilde kullanmanıza olanak tanır.
Bir şirket veya proje için iş planı farklı amaçlarla geliştirilebilir. Ancak hedefleriniz ne olursa olsun dikkate almanız gereken önemli bir nokta var. Çoğu durumda, yalnızca bir iş planı geliştirmek değil, aynı zamanda onu periyodik olarak güncellemek ve güncellemek de gereklidir.
Bu ihtiyaç, özellikle bir startup için iş planı geliştirme söz konusu olduğunda her şeyi %100 doğrulukla planlamanın ne yazık ki çok zor olmasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle bir iş planının güncellenmesi ve güncellenmesi yaygın bir uygulamadır.
Şirket için kredi alınan banka veya yeni bir projenin başlatılması iş planının güncellenmesini gerektirebilir. Aslında, bunun her durumda yapılması gerekiyor, çünkü öncelikle sahiplerin bununla ilgilenmesi gerekiyor.
İş planı, dış yüklenicilerin katılımı olmadan bağımsız olarak geliştirilirse, mantıksal olarak onu güncelleme ve güncellemede herhangi bir sorun yaşanmamalıdır. Bir iş planı hazırlamak için doğru teknolojinin ardından, güncellenmesi ve güncellenmesi nispeten kolay olan bir iş planı modeli geliştirilmelidir.
İş planı tabiri caizse "diz üstünde" veya artık moda olduğu gibi "peçete üzerinde" geliştirildiyse, güncellenmesi ve güncellenmesiyle ilgili sorunlar ortaya çıkabilir.
Bu işin gerçekleştirilmesinde zorluklar, başlangıçta profesyonel olmayan bir yüklenicinin bir iş planının geliştirilmesine dahil olması ve maliyetlerin en aza indirilmesi temelinde seçilmesi durumunda da ortaya çıkabilir. Basitçe söylemek gerekirse, bir iş planı hazırlama işini, onu tamamlamak için en az parayı isteyen kişiye emanet ettiler.
Profesyonel sanatçı, işini tamamladıktan sonra tüm sonuçları Müşteriye aktarmalıdır. Yani tamamlanan iş planına ek olarak, tüm hesaplamaların yapıldığı iş planı modelinin de aktarılması gerekir.
Profesyoneller genellikle elektronik tablolarda bir iş planı modeli oluştururlar ve bazı hazır şablonlar kullanmazlar, ancak belirli bir şirketin (veya projenin) tüm koşullarını ve nüanslarını dikkate alan sıfırdan benzersiz bir model oluştururlar. iş planı hazırlanıyor.
Bu nedenle, bir iş planı geliştirmek için harici bir yüklenici ile anlaşırsanız, büyük olasılıkla planın güncellenmesine ve güncellenmesine ihtiyaç duyulacağını unutmayın. Bu nedenle, bunun gelecekte nasıl etkili bir şekilde uygulanabileceğini önceden düşünün.
Serbest çalışanların iş kalitesinin her zaman uzman şirketlere göre daha düşük olduğunu söylemiyorum. Aynı zamanda tam tersi de olur. Bu nedenle, her durumda, bir iş planı geliştirme konusunda yardım almak için harici bir yükleniciye başvurduğunuzda, onun seçimini çok ciddiye almanız gerekir.
İnsanlar çoğunlukla bize sıfırdan bir iş planı geliştirmek için geliyorlar, ancak bazen bizden bunu güncellememizi veya bazılarının dediği gibi “iş planını yenilememizi” istiyorlar. Bazı nedenlerden dolayı, ilk versiyon tamamen farklı bir kişi tarafından geliştirilmiş olsa bile, birçok kişi bir iş planını güncelleme ve güncelleme işinin çok basit olduğunu düşünüyor.
Bu yanlış bakış açısı, Müşterinin bir iş planı geliştirme teknolojisi ve bu işin maliyetinin neye bağlı olduğu konusunda çok az bilgi sahibi olmasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, başka bir yüklenici tarafından geliştirilen "bir iş planını yenilemenin" onu yeniden sıfırdan geliştirmekten daha pahalıya mal olabileceğini söylediğinizde çoğu kişi çok şaşırıyor.
Üstelik bazı Müşteriler bizi bunun çok basit bir iş olduğuna ve pratikte hiçbir şey yapılmasına gerek olmadığına ikna etmeye çalışıyor. Doğru, oldukça mantıklı bir sorum var - eğer her şey bu kadar basitse, o zaman neden gerekli güncellemeleri kendiniz yapmıyorsunuz?
Açıkçası, eğer her şey bu kadar basit olsaydı, Müşteri iş planını güncelleyecek kimseyi aramazdı. Peki bir iş planını güncellemek, özellikle de başka biri tarafından gerçekleştiriliyorsa neden zor bir iş olabilir?
Bu sorunun cevabı aslında çok basit. Oldukça karmaşık bir işten bahsediyorsak, çoğu zaman bunu tekrar yapmak, elde edilen sonucu anlamaktan daha kolaydır.
Sonuçta, bir iş planını güncellemek ne anlama geliyor (ve bu en azından). İş planını geliştirmek için kullanılan tüm bilgilerin yanı sıra iş planını hesaplamak için kullanılan modeli de anlamanız gerekir.
Gerçek şu ki, profesyonel olmayan geliştiriciler, her şeyin neden bu şekilde yapıldığına ve başka türlü yapılmadığına dair uygun gerekçeleri sağladıkları ayrıntılı iş planlarını çok nadiren hazırlarlar.
Müşteriye yalnızca tamamlanmış bir iş planını değil aynı zamanda modelini de teslim etseler bile, onu geliştirmemiş birinin bunu anlaması genellikle zordur, özellikle de bu model tam değilse (bu da olur).
Genel olarak bu gibi durumlarda sıfırdan bir iş planı geliştirmenin en iyi çözüm olduğu ortaya çıkıyor. Müşteri elbette hem bir iş planını başlangıçta geliştirirken hem de onu güncellerken tasarruf etmek ister. Ancak bu tür tasarruflar sıklıkla geri teper. Bilinen deyişte olduğu gibi ortaya çıkıyor - cimri iki kez öder.
Bir iş planını güncellerken, pazarlama araştırmasını (tam olarak olmasa da) yeniden yürütmeniz gerektiğinde, elbette çok zaman alabilecek ve paraya mal olabilecek daha karmaşık durumlar da vardır.
Bu nedenle, bir iş planını güncellemek ve güncellemek, "sadece iş planını yenilemek" isteyen bir Müşteriye göründüğünden çok daha zor bir iş olabilir.
Bu nedenle, bir iş planını geliştirmek ve daha da güncellemek için yüksek kaliteli bir işi kendiniz yapamıyorsanız, profesyonellere başvurmak daha iyidir. Bu işlev, diğerleri gibi, dışarıdan da temin edilebilir ve bu, bunu kendiniz yapmaktan çok daha etkili ve karlı bir çözüm olabilir.
Bir iş planı geliştirmenin standart bir maliyeti olmadığı unutulmamalıdır. Üstelik birisi size bazı standart koşullar sunuyorsa, bu sizi uyarmalıdır.
Büyük olasılıkla, bu tür "profesyoneller", bir tür programı veya elektronik tablolarda geliştirilen bir tür şablonu kullanarak iş planlarını seri halinde hazırlıyor. Bu durumda tipik bir şey olamaz. Varsa çok büyük sınırlamaları vardır.
Özel durumunuz bazı standart şablonlara "zorlanmış" olacaktır. Ortaya çıkan sonucun hangi kalitede olacağını anlıyorsunuz.
Bu nedenle önemlidir
Siteden materyal
Stratejik iş planlaması- hem şirketin geleceğine ilişkin bir model (“istediğiniz gibi”) hem de mevcut durumdan bu modele geçiş için bir program oluşturmayı amaçlayan bir dizi resmi prosedür kullanılarak bir stratejinin geliştirilmesidir.
İngilizce Terim: Stratejik Planlama
Strateji, iş organizasyonunu dört alanda geliştirmeye yönelik sağlam temellere dayanan bir programdır: rekabet avantajları; organizasyonel değişiklikler; finansal optimizasyon, operasyonel iyileştirmeler.Tüm bu alanlar birbiriyle bağlantılıdır ve strateji geliştirme projesi sonucunda seçilen gelişim yoluna bağlıdır.
Yöntemler ve yaklaşımlar
Stratejik planlamaya yönelik pek çok yaklaşım vardır, ancak genellikle üç analitik aşama:
1. Mevcut durumun ve ortaya çıkma nedenlerinin değerlendirilmesi ( Konum)
2. Sorumlu bir çalışma tutumuna ulaşırken, temel faaliyetin tüm alanları için göstergeleri, hedefleri ve girişimleri seçerek bir strateji planlamak gerekir;
3. Organizasyon ve strateji tutarlı olmalıdır;
İç ve dış piyasalarda arz ve talep koşullarındaki değişimlerin tahmini; şirketin sektördeki rekabetçi konumunun analizi (bkz. SWOT analizi ve PEST analizi);
Stratejik alternatiflerin finansal değerlendirmesi;
Şirketin geleceğine ilişkin imaj oluşturmak (Bkz. Vizyon, Misyon); stratejik hedeflerin (bkz. Hedef belirleme) ve hedeflerin (bkz. Stratejik yönetimin hedefleri) geliştirilmesi;
Stratejiyi uygulamaya yönelik bir dizi çalışma.
Şirket imajı ve stratejik kurallar
Şirketin geleceğinin oluşturulmuş imajı (ne olabilir) ve mevcut durumdan yeni modele geçiş için hazırlanan program, iş stratejisini oluşturmaktadır.
Burada şunu dikkate almanız gerekir:
Şirketin gelecek vizyonu her zaman gerçekçi olmalıdır
Bir imaj oluşturulurken sektörün gelişim eğilimleri, arz ve talep koşullarındaki değişiklikler, şirketin güçlü ve zayıf yönleri, mevcut potansiyel ve tehditler (bkz. SWOT analizi) ve iç ve dış çevreyi etkileyen diğer birçok faktör dikkate alınır.
Bir işletmenin iş geliştirme planı, işletmenin kendi pazarındaki stratejik olarak planlanmış ilk adımlarıdır. Kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim fonksiyonlarından biridir. Stratejik planlama herkese yönelik bir çerçeve sağlar. Bu nedenle çoğu işletme ve kuruluş stratejik iş geliştirme planları geliştirmeye odaklanmıştır. Veya başka bir deyişle, bir işletmenin gelişimine yönelik bir iş planı.
Stratejik planlamanın dinamik süreci, tüm yönetim fonksiyonlarının korunduğu bir şemsiyedir; stratejik planlamanın avantajlarından yararlanılmadığında, bir bütün olarak kuruluşlar ve bireyler, kurumsal girişimin amacını ve yönünü değerlendirmenin net bir yolundan mahrum kalacaklardır. Stratejik planlama süreci, organizasyon üyelerinin yönetilmesi için bir çerçeve sağlar. Ve ayrıca işletmenin gelişiminin temeli.
Yukarıda yazılanların tamamı ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıtıldığında, hem kendi aralarında hem de yabancı ticari kuruluşlarla zorlu ilişkiler içerisine giren işletmeler için stratejik planlamanın giderek daha önemli hale geldiği söylenebilir. Bir işletmenin gelişimine yönelik bir iş planı olmadan, planlanan pazara yetkin bir şekilde ve kayıpsız girmek ve ardından orada gelişip rekabet etmek artık oldukça zordur.
Bir iş geliştirme planı oluşturma süreci
Stratejik iş planlaması rasyonel düşünceye dayalı sistematik ve mantıksal bir süreçtir. Aynı zamanda tahmin etme, araştırma, hesaplama ve alternatifleri seçme sanatıdır.
İşletmelere yönelik iş geliştirme planları hiyerarşik bir prensip üzerine inşa edilmelidir. Aynı zamanda stratejilerin seviyeleri ve karmaşıklıkları işletmenin türüne ve büyüklüğüne bağlı olarak çok farklıdır. Bu nedenle, basit bir organizasyonun tek bir iş geliştirme stratejisi olabilirken, karmaşık bir organizasyonun farklı eylem seviyelerinde birden fazla stratejisi olabilir.
Bir işletmenin gelişimine yönelik bir iş planının kavramsal modeli, bir işletme için stratejik bir plan hazırlamanın aşağıdaki aşamalarını belirlememize olanak tanır:
Çevre analizi:
a) dış çevre,
b) dahili yetenekler.
Kurumsal politikanın tanımı ().
Stratejinin oluşturulması ve alternatiflerin seçimi:
a) pazarlama stratejisi,
b) mali strateji,
c) strateji,
d) üretim stratejisi,
e) sosyal strateji,
f) organizasyonel değişim stratejisi,
g) çevre stratejisi.
Yukarıdaki plana göre yapılan çalışmalar sonucunda, bir işletmenin gelişimine yönelik iş planının yaklaşık olarak aşağıdaki yapısı elde edilir.
İşletmenin amaç ve hedefleri
İş geliştirme planının bu bölümü, işletmenin gelişimdeki en önemli amaç ve hedeflerini ayrıntılı olarak tanımlar. İşletmenin mali ve diğer kaynaklarına dayanarak mümkün olduğunca doğru ve gerçekçi bir şekilde formüle edilmeleri gerekir.
Kuruluşun ana genel amacı misyon olarak belirlenir ve diğer tüm hedefler bunu başarmak için geliştirilir. Görevin önemi abartılamaz. Geliştirilen hedefler, sonraki yönetim karar alma sürecinin tamamı için kriter görevi görür.
Liderler kuruluşun temel amacını bilmiyorlarsa, en iyi alternatifi seçmek için mantıksal bir referans noktasına sahip olmayacaklardır. Yalnızca liderin bireysel değerleri temel oluşturabilir, bu da dağınık çabalara ve belirsiz hedeflere yol açacaktır. Misyon, şirketin durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim düzeylerinde hedef ve stratejilerin tanımlanması için yön ve yönergeler sağlar.
Firmanın misyonu aynı zamanda gelecekte firmayı destekleyecek bir müşteri kitlesi oluşturmak için tüketicilerin temel ihtiyaçlarını belirlemek ve onları etkin bir şekilde tatmin etmek görevini de içermektedir.
Çoğu zaman şirket yöneticileri asıl görevlerinin kar elde etmek olduğuna inanırlar. Aslında şirket, bazı iç ihtiyaçların karşılanmasıyla eninde sonunda hayatta kalabilecektir. Ancak kâr elde etmek için şirketin pazar kavramına değer temelli yaklaşımları dikkate alırken faaliyet ortamını da izlemesi gerekiyor. Misyon organizasyon için son derece önemlidir; üst yönetimin değerleri ve hedefleri unutulmamalıdır. Deneyimlerimizin şekillendirdiği değerler, liderlere kritik kararlarla karşı karşıya kaldıklarında rehberlik eder veya yol gösterir.
Dış ortamın değerlendirilmesi ve analizi
Misyonunu ve hedeflerini belirledikten sonra işletmenin yönetimi, işletmenin gelişimi için bir iş planı hazırlama sürecinin teşhis aşamasına başlar.
Bu yolda ilk adım dış çevreyi incelemektir:
Mevcut stratejinin çeşitli yönlerini etkileyen değişikliklerin değerlendirilmesi;
şirketin mevcut stratejisine tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesi; rakiplerin faaliyetlerinin kontrolü ve analizi;
Planları ayarlayarak şirket çapındaki hedeflere ulaşmak için daha büyük fırsatlar sunan faktörlerin belirlenmesi.
Dış çevrenin analizi, şirket dışındaki faktörlerin kontrol edilmesine, önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur (olası tehditler durumunda erken uyarı sistemi geliştirme zamanı, fırsatları tahmin etme zamanı, acil durum planı hazırlama zamanı ve strateji geliştirme zamanı). Bunu yapmak için kuruluşun nerede olduğunu, gelecekte nerede olması gerektiğini ve bunu başarmak için yönetimin ne yapması gerektiğini bulmanız gerekir.
Böylece dış çevreyi analiz etmek, bir kuruluşun o ortamda karşılaştığı tehditlerin ve fırsatların bir envanterini oluşturmasına olanak tanır. Başarılı bir planlama için, yönetimin yalnızca önemli dış sorunları değil, aynı zamanda kuruluşun iç potansiyel yeteneklerini ve eksikliklerini de tam olarak anlaması gerekir.
Kurumsal geliştirme stratejisi
Kurumsal geliştirme modeli beş aşamadan oluşur:
1. Planlama aşaması. Şirket formülasyona hazır durumdadır, yani dış koşulların ve iç fırsatların bir kombinasyonu vardır.
2. Başlangıç aşaması. Genellikle şirket bu aşamayı çok hızlı geçer. Bu aşamada, planda öngörülmeyen belirli projelerin uygulama süreçlerinde ve yapısında darboğazlar ortaya çıkar ve ortadan kaldırılır. Şirketin neredeyse hiç gelir elde etmemesine rağmen satış hacmi de artıyor.
3. Penetrasyon aşamaları.
4. Hızlandırılmış büyüme.
5. Geçiş aşaması.
Başlangıç stratejisi
Başlangıç stratejisinin amacı, işletmenin optimum verimliliğe ulaşmasını sağlamak için ılımlı bir büyümedir. Yönetim, pazarda daha güçlü bir saldırı konumu oluşturmak amacıyla darboğazların tespit edilip ortadan kaldırılmasını sağlayarak, geliştirme hızını hızlandırma konusunda dikkatlidir. Daha önce de belirtildiği gibi, yönetim, ilk aşamada üretimde zorluklar, idari sürtüşmeler ve yüksek maliyetler ve karlılık eksikliği ile bağlantılı gergin bir mali durum olabileceği gerçeğine hazırlıklı olmalıdır. Ancak başlangıç stratejisinin hedeflerinden biri bu aşamayı hızlandırıp bir sonraki stratejiye geçmektir.
Penetrasyon stratejisi
Bu strateji, işletmenin çabalarını daha derin pazar nüfuzuna ve satış büyüme oranlarını artırmaya yönelik ek çabalara yönlendirir. Eğer bu satın alma ve satın almaları gerektiriyorsa bu strateji çerçevesinde gerçekleştirilir. Uzun vadeli programlar, özellikle mali pozisyonların güçlendirilmesi, modernizasyon ve Ar-Ge konularına dikkat edilerek işletmenin işleyişinin tüm alanlarında güçlendirme ve geliştirme faaliyetleri sağlar.
Hızlandırılmış Büyüme Stratejisi
Bu stratejinin amacı iç ve dış fırsatlardan tam olarak yararlanmaktır. Büyüme döngüsünün bu aşaması mümkün olduğu kadar uzun süre gerçekleştirilmelidir, çünkü bu aşamada kaynaklar tamamen kullanılır, gelir artışı satış büyümesini aşmaya başlar ve pazar payı planlanana yaklaşır. Ancak hızlandırılmış büyüme aşamasında, işletmenin faaliyetlerindeki olumsuz eğilimler ortaya çıkmaya ve birikmeye başlar, dolayısıyla bu stratejinin hedeflerinden biri bunları mümkün olduğu kadar erken tespit etmek ve çözmeye çalışmaktır. Ortaya çıkan sorunları çözmek mümkün değilse, işletmenin yönetimi bu strateji çerçevesinde bir sonraki stratejinin uygulanmasına sorunsuz bir geçiş başlatır.
Geçiş stratejisi
Bu stratejinin amacı, hızlı bir büyüme döneminden sonra yeniden gruplanma ve
Stratejik planlama, bir kuruluşun misyon ve hedeflerini formüle etme, gerekli kaynakları belirlemek ve elde etmek için belirli stratejileri seçme ve bunları kuruluşun gelecekte etkili bir şekilde çalışmasını sağlamak için tahsis etme sürecidir.
Stratejik planlama hedefleri:
Stratejik gelişim için görüşlerin, yeni hedeflerin ve kavramların toplanabileceği bir organizasyon yapısını onaylamak;
İş için olumlu ve tehdit edici olan dış faktörleri belirleyin;
Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için bir taslak plan hazırlayın;
Çeşitli stratejileri test edebileceğiniz ana gelişim çizgisini onaylayın;
İş için hayati önem taşıyan yeni ortaya çıkan trendleri yakından izleyin;
İnsanları daha doğru düşünmeleri konusunda eğitin;
Uzun vadeli bir plan içerisinde kısa vadeli çözümler geliştirmek;
Organizasyon stratejisi planlaması
Uzun vadeli planlama sisteminde hedefler, organizasyonun ana bölümlerinin her biri için geliştirilen eylem programlarına, bütçelere (yıllık plan) ve kar planlarına dönüştürülür.
Programlar ve bütçeler daha sonra bu birimler tarafından uygulanır ve gerçekleşen performansın planlanandan sapmaları tespit edilir.
Tipik olarak, bir stratejik plan niceliksel göstergeler içermez.
Uzun vadeli planlamanın geliştirilmesi, organizasyonu geleceğe yönlendirmek için genel ilkelerin (gelişme kavramı) geliştirilmesini içerir, stratejik yönü ve geliştirme programlarını belirler, belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayan en önemli faaliyetlerin içeriğini ve uygulama sırasını belirler. hedefler.
Uzun vadeli planlama, kuruluşun genel stratejik hedeflerini ve gelişim yönlerini, bunun için gerekli kaynakları ve verilen görevleri çözme aşamalarını belirlemeyi amaçlıyorsa, o zaman buna dayanarak geliştirilen mevcut planlar, kuruluşun fiili başarısına odaklanır. Gelişimin her bir aşamasında pazarın özel koşullarına ve durumuna dayalı olarak amaçlanan hedefler.
Cari (orta vadeli) Planlama, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmaya yönelik ara hedeflerin belirlenmesinden oluşur. Bu nedenle mevcut planlar, belirli durumu dikkate alarak kuruluşun faaliyetlerinin geliştirilmesi için umut verici yönleri tamamlar, geliştirir ve ayarlar.
Aynı zamanda sorunların çözümüne, kaynakların kullanılmasına, yeni teknolojinin tanıtılmasına yönelik araç ve yöntemler ayrıntılı olarak geliştirilmektedir.
Devam eden programlar, sürekli karlılığı sağlamak için kuruluşun operasyonel birimlerine günlük çalışmalarında rehberlik eder; stratejik programlar ve bütçeler, özel bir uygulama sisteminin oluşturulmasını gerektiren gelecekteki karlılığın temellerini atar.
Bunun için gerekli adımların listelendiği örnek bir stratejik planlama yapısı Şekil A.1'de sunulmaktadır.
Prensip olarak stratejik planlama süreci karar verme sürecinden pek farklı değildir. Burada sadece karar vermeniz değil, aynı zamanda alternatif eylemlerin seçimiyle ilgili sorunları da sürekli çözmeniz gerekiyor. Bu, kuruluşun misyonunun ve hedeflerinin seçimi, stratejinin kendisi, kaynakların tahsisi ve stratejik hedeflerin seçimi için geçerlidir. Alternatif çözüm arayışı büyük ölçüde stratejik planlamanın uyarlanabilir doğasından kaynaklanmaktadır.
Uyarlanabilirlik -- Stratejik planın vazgeçilmez bir koşulu - planlamaya durumsal bir yaklaşımla uygulanır ve kuruluşun geçiş yapabileceği alternatif bir plan ve stratejinin varlığını varsayar. Bu onun dış ortamında meydana gelen değişikliklere bir tepkidir.
Alternatiflik, sürekli stratejik seçimler yapma ihtiyacıyla bağlantılı olarak strateji planlama sürecinin en önemli ayırt edici özelliğidir. Bu seçimin ana unsurları misyon ve hedefler, stratejiler, stratejik hedefler, programlar, kaynaklar ve bunların dağıtım yöntemleridir.
Stratejik seçimin unsurları arasındaki ilişkinin anlaşılması, strateji planlama sürecinin karmaşıklığının ve bu zorlukların üstesinden gelmeye yardımcı olacak bir stratejik yönetim sisteminin oluşturulmasının gerekliliğinin anlaşılması açısından önemlidir.
Stratejiler Kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmak için geliştirilir.
Stratejik hedefler Kuruluş tarafından seçilen stratejiyi uygularken hem kuruluşun dış alanında hem de içinde ortaya çıkan sorunlarla ilişkilidir.
Bir organizasyonun misyon ve hedeflerini seçmek, stratejik planlamanın ilk ve en kritik kararıdır. Misyon ve hedefler, planlamanın sonraki tüm aşamaları için kılavuz görevi görür ve aynı zamanda kalkınma alternatiflerini analiz ederken kuruluşun faaliyetlerinin yönlerine belirli kısıtlamalar getirir.
Kuruluşun ortamının analiz türleri
Kuruluşlar genellikle kaynaklarını pazar taleplerini karşılamak için en iyi şekilde tahsis edemezler, bu nedenle onların öncelikli görevi, bir strateji oluştururken güçlü yönlerini ve kaynaklarını doğru bir şekilde değerlendirmektir.
Bir kuruluşun stratejik yeteneklerini analiz etmenin en iyi bilinen yöntemleri şunlardır:
* durum analizi;
* adım analizi;
* SWOT analizi;
* Sar analizi.
Durum analizi tekniğinin özü, dış ve iç çevrenin unsurlarını tutarlı bir şekilde dikkate almak ve bunların kuruluşun yetenekleri üzerindeki etkilerini değerlendirmektir.
Dış durum analizi -- bu, bir bütün olarak ekonominin durumu (makroçevresel faktörler) ve bu özel organizasyonun ekonomik durumu hakkındaki bilgilerin dikkate alınmasıdır.
Dahili durum analizi -- bu, kuruluşun kaynaklarının çevre ve ana rakiplerinin kaynakları (mikroçevresel faktörler) ile ilgili bir değerlendirmesidir.
Ster analizi, bir kuruluşun makro ortamının temel unsurlarını analiz etmeye yönelik bir tekniktir:
Sosyo-demografik faktörler (örneğin nüfusun yaşı ve eğitimi vb.)
-- ekonomik faktörler (fiyatların ve vergilerin mevcut dinamikleri);
Teknik ve teknolojik faktörler (yeni malzeme ve teknolojilerin ortaya çıkışı);
Yasal faktörler (reklam, ticari markalar, tüketicinin korunması alanındaki mevzuatın gelişimi);
Çevresel faktörler (çevre temizliği gereklilikleri, vb.);
Siyasi faktörler (korumacılık olasılığı);
Etik faktörler (toplumun ahlaki ve etik standartları vb.).
Analiz, kuruluşun makro ortamındaki önemli değişiklikleri ve yeni eğilimleri değerlendirmenin yanı sıra bunların kuruluş için önemini belirlemeyi amaçlamaktadır.
Bir kuruluşun stratejik yeteneklerini analiz etmenin en büyük ilgi alanı SWOT analiz tekniğinin kullanılmasıdır.
Metodolojinin özü, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve değerlendirmek ve bunları pazarın fırsatları ve tehlikeleri (tehditleri) ile ilişkilendirmektir. Bu durumda güçlü ve zayıf yönler kuruluşun iç özelliklerini, fırsatlar ve tehditler ise kuruluşun kontrol edemediği dış faktörleri ifade etmektedir.
Dış çevrenin analizi, kuruluşun tehdit ve fırsatların ortaya çıkışını zamanında tahmin etmesine, öngörülemeyen koşullar durumunda durumsal planlar geliştirmesine, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bir strateji geliştirmesine ve potansiyel tehditleri karlı fırsatlara dönüştürmesine olanak tanır.
Tehditler ve fırsatlar kendilerini dış çevrenin yedi alanında gösterebilir; analiz edilen faktörler buna göre gruplandırılır. Bu faktör gruplarının incelenmesi, kuruluşun dış çevresinin gelişiminde ortaya çıkan eğilimlerin tam olarak anlaşılmasını sağlar.
1. Ekonomik faktörleri analiz ederken Enflasyon oranını (deflasyon), vergi oranını, uluslararası ödemeler dengesini, genel olarak nüfusun ve sanayideki istihdam düzeyini ve işletmelerin ödeme gücünü dikkate alın.
2. Siyasi faktörleri analiz ederken ülkeler arasındaki gümrük tarifeleri ve ticarete ilişkin anlaşmaları, üçüncü ülkelere yönelik korumacı gümrük politikalarını, yerel yönetimlerin ve merkezi hükümetin düzenlemelerini, ekonominin yasal düzenlemelerinin gelişmişlik düzeyini, devletin ve önde gelen politikacıların antitröst mevzuatına karşı tutumunu izlemelisiniz. , yerel yönetimlerin kredi politikaları, kredi alma ve işçi çalıştırma konusundaki kısıtlamalar.
3. Piyasa faktörleri Kuruluşun etkinliği üzerinde doğrudan etkisi olan çok sayıda özelliği içerir. Analizleri, şirket yönetiminin stratejisini netleştirmesine ve kuruluşun pazardaki konumunu güçlendirmesine olanak tanır. Burada demografik koşullardaki değişiklikleri, nüfusun gelir düzeyini ve dağılımını, çeşitli mal ve hizmet türlerinin yaşam döngülerini, sektördeki rekabet düzeyini, kuruluşun kapladığı pazar payını, pazar kapasitesini veya pazar kapasitesini inceliyorlar. devlet tarafından korunması.
4. Kuruluşun yönetimi teknolojik gelişmeleri sürekli izlemekle yükümlüdür. dış ortam, örgütün varlığına tehdit oluşturan, içinde ortaya çıkan değişiklik anını kaçırmamak için. Bu analiz, üretim teknolojisindeki değişiklikleri (temelde yeni teknolojilerin yaratılmasının başladığı anı kaçırmamak özellikle önemlidir), inşaat malzemelerini, yeni mal ve hizmetlerin tasarımı için bilgisayar teknolojisinin kullanımını dikkate almalıdır. yönetim, iletişimde bilgi toplama, işleme ve iletme teknolojisindeki değişiklikler.
5. Rekabet faktörlerinin analizi Rakiplerin eylemlerinin kuruluş yönetimi tarafından sürekli izlenmesini içerir. Rakiplerin analizinde dört teşhis alanı ayırt edilir: rakiplerin gelecekteki hedeflerinin analizi, mevcut stratejilerinin değerlendirilmesi, rakiplerle ilgili ön koşulların değerlendirilmesi ve endüstri gelişimi için beklentiler, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi. Rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesi, kuruluş yönetiminin potansiyel tehditlere karşı sürekli hazırlıklı olmasını sağlar.
6. Sosyal faktörler Dış çevre, sosyal değerlerin, tutumların, tutumların, beklentilerin ve adetlerin değişmesini içerir. Ekonomik istikrarsızlık koşullarında, organizasyon için büyük tehdit oluşturan birçok sorunun ortaya çıktığı yer sosyal çevredir. Bu sorunlarla etkili bir şekilde başa çıkabilmek için, sosyal bir sistem olarak örgütün kendisinin değişmesi ve dış çevreye uyum sağlaması gerekir.
7. Uluslararası faktörlerin analizi Dış ticarette devlet tekelinin kaldırılmasından sonra yurt içi kuruluşlar açısından büyük önem kazanmıştır. Birçok büyük ve orta ölçekli kuruluş uluslararası pazarda aktiftir veya faaliyet gösterme niyetindedir. Ulusal pazarı bir bütün olarak veya belirli endüstrileri koruma veya genişletme çabalarını içeren diğer hükümetlerin politikalarının izlenmesi gerekmektedir. Çevresel faktörleri dikkate alarak kuruluşun stratejisi, yabancı rakiplere karşı devlet koruması aramayı, iç pazarı güçlendirmeyi veya uluslararası faaliyetleri genişletmeyi amaçlayabilir.
İç sorunları teşhis etmek için kullanılan yönteme yönetim araştırması denir. Kuruluşun çeşitli işlevsel alanlarının kapsamlı bir çalışmasına dayanır ve eldeki göreve bağlı olarak metodolojik olarak basit veya daha karmaşık olabilir.
Stratejik planlama amacıyla ankete beş işlevsel alanın dahil edilmesi tavsiye edilir: pazarlama, finans (muhasebe), üretim, personel, organizasyon kültürü ve imajı kuruluşlar.
sar analizi, kuruluşun faaliyetlerinde arzu edilen ile gerçek arasındaki tutarsızlığı belirlememizi sağlayan stratejik boşluğun bir analizidir.
Bu yöntem, kuruluşun arzu edilen durumunu (stratejik hedeflerinin düzeyini) ve gerçek durumunu değerlendirir. (kuruluşun mevcut politikalarını değiştirmeden gerçekte neyi başarabileceği). Aynı zamanda bu açığı kapatmaya yönelik bir organizasyon stratejisi de geliştirilmektedir.
Stratejik durumu değerlendirme süreci üç aşamadan oluşur:
1. Kuruluşun mevcut durumu hakkında bilgi toplamak.
2. Planlanan durumdan sapmaların analizi.
3. Senaryo tasarımı.
İlk aşamada dış ortamın durumu dikkate alınarak kuruluşun profili hakkında bilgi toplanır.
Profil, bir kuruluşun uzmanlığını, organizasyonel ve teknik seviyesini, yönetim sistemini ve organizasyon kültürünü karakterize eden kapsamlı bir değerlendirmesidir.
Bir kuruluşun profilini gelişen (değişen) bir dış çevrenin oluşumuyla karşılaştırırken, toplumdan kuruluş üzerindeki etkiyi (şimdiki zaman ve öngörülebilir gelecek açısından) analiz etmek gerekir; kuruluşun teknolojik ortamı ve pazarındaki teknolojik eğilimler; kuruluşun ekonomik ortamı ve ekonomi politikası; çevreyle ilişkilerin yapısı, gelen ve giden iletişim; Yasal kısıtlamaların niteliği ve kuruluşun faaliyetleri üzerindeki siyasi etki.
İkinci aşamanın merkezinde Stratejik durumu analiz etme süreci, güçlü ve zayıf yönlerinin analizine ayrılmıştır.
Üçüncü aşamada yeni ortaya çıkan fırsat ve tehditler dikkate alınarak kuruluşun gelecekteki imajı ve bunu başarmanın yolları için bir senaryo geliştirilmektedir.
Böyle bir senaryo, organizasyonun organizasyonel, teknolojik ve pazarlama niteliklerini ortaya çıkaracak, bu da fırsatların kullanılmasını sağlayacak ve ona potansiyel tehditlerden kaçınma şansı verecektir.
Dış tehditleri ve yeni fırsatları analiz ettikten ve iç yapıyı bunlarla uyumlu hale getirdikten sonra kuruluşun yönetimi bir strateji seçmeye başlayabilir.
Bir organizasyon stratejisinin geliştirilmesi
Strateji seçimi stratejik planlamanın merkezi noktasıdır.
Aynı hedefe farklı yollarla ilerleyebileceğiniz oldukça açıktır (örneğin, maliyetleri düşürerek veya sadece fiyatı artırarak kârı artırabilirsiniz veya talebi artırarak, üreticinin ürettiği ürünün tüketiciye olan faydasını artırabilirsiniz). organizasyon vb.)
Hedefe nasıl ulaşılacağının seçimi kuruluşun stratejisiyle ilgili bir karar olacaktır.
Strateji seçmek, kuruluşun karşılaştığı sorunları çözeceği araçları seçmek anlamına gelir.
Bir kuruluş için stratejinin tanımı, temel olarak, kendisini içinde bulduğu spesifik duruma bağlıdır.
Strateji seçim süreci aşağıdaki aşamaları içerir:
Geliştirme - hedeflere ulaşmak için stratejiler oluşturulur. Burada belki de daha fazla sayıda alternatif strateji geliştirmek, bu işe sadece üst düzey yöneticileri değil orta düzey yöneticileri de dahil etmek önemlidir. Bu, seçimi önemli ölçüde genişletecek ve potansiyel olarak en iyi seçeneği seçmenize olanak tanıyacaktır.
-- ince ayar - stratejiler, kuruluşun tüm çeşitliliğindeki kalkınma hedeflerine uygunluk seviyesine göre geliştirilir. Genel bir strateji oluşturuluyor."
-- analiz (değerlendirme) - alternatifler kuruluşun seçilen genel stratejisi çerçevesinde analiz edilir, ana hedeflerine ulaşmaya uygunluk derecesine göre değerlendirilir . Genel strateji spesifik bilgilerle doludur. içerik, organizasyonun bireysel fonksiyonel alanları için özel stratejiler geliştirilmektedir.
Strateji seçimi çok sayıda ve çeşitli faktörden etkilenir; bunlardan en önemlileri şunlardır:
Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektörün iş türü ve özellikleri;
Dış ortamın durumu;
Kuruluşun kendisi için belirlediği hedeflerin niteliği; bir kuruluşun üst düzey yöneticilerine veya sahiplerine karar verirken yol gösteren değerler;
Risk seviyesi;
Kuruluşun iç yapısı, güçlü ve zayıf yönleri. Kuruluşun güçlü işlevsel alanları, yeni fırsatların başarıyla kullanılmasına katkıda bulunur.
Stratejik planlama ve yönetimin uygulanmasındaki deneyim, bir kuruluşta stratejik planlamanın başarısının, belirli planlama yöntemlerinden çok, planlamanın gerçekleştirildiği ortamın genel kültürüne bağlı olduğunu göstermiştir.
