Mans darbs jāvērtē pēc šādiem kritērijiem. Personāla vērtēšanas kritēriji, kas dos vislabāko rezultātu

Vērtēšanas kritēriji ir galvenie parametri (darba, uzvedības, personiskie rādītāji un īpašības), pēc kuriem tiek novērtēts darbinieka sniegums. Vērtēšanas kritēriji nosaka, kā katra funkcija un katra darbība ir jāveic, lai atbilstu uzņēmuma un klientu prasībām.

Vērtēšanas kritēriji ir sadalīti pēc dažādiem pamatiem, starp kuriem var izdalīt šādas grupas:

Organizatoriskie kritēriji (piemērojami visiem uzņēmuma darbiniekiem, piemēram: savlaicīgums, pienākumu pilnība u.c.) un specializētie kritēriji (tas ir, atbilstība konkrētai darba vietai, darbības veidam);

Kvantitatīvie kritēriji (novērtējums, pamatojoties uz sasniegtos rezultātus) un kvalitātes kritēriji (darbinieka individuālās īpašības un darba kvalitāte);

Objektīvie kritēriji (standarti, kvalitātes un izpildes standarti, kurus var noteikt gandrīz jebkuram darbam) un subjektīvie kritēriji (rādītāji un raksturlielumi, kas tiek vērtēti, pamatojoties uz ekspertu viedokļiem un vērtējumiem);

Integrāli un vienkārši kritēriji. Ja, vērtējot, viens rādītājs ņem vērā vai apvieno informāciju, kas iegūta dažādu darba un darba uzvedības pazīmju izvērtēšanas rezultātā, tad šāds rādītājs ir neatņemams kritērijs. Ja tomēr tiek izvērtēti atsevišķi darba vai darba uzvedības aspekti, piemēram, produktivitātes līmenis vai darba kavēšanās neesamība, tad šos rādītājus var uzskatīt par vienkāršiem kritērijiem.

Konkrētu vērtēšanas kritēriju izvēle ir atkarīga no vērtējamo darbinieku kategorijām un no tā, kā rezultāti tiks izmantoti.

Darbību algoritms kritēriju izstrādē ir šāds Uskova G. Novērtēšanas tehnoloģijas: mūsdienu metožu apskats // Kadrovoe delo. -2010. -№1.- P.5.:

1. tiek noteikta amatu grupa, kurai tiks izstrādāti kritēriji (atbilstoši profesionālajām pazīmēm);

2. atklājas būtiski šo grupu darbības faktori;

3. Tiek vērtēti šādi kritēriji:

o vai izvēlētie kritēriji ir patiešām svarīgi;

o vai ir pietiekami daudz informācijas, ko izvērtēt pēc izvēlētajiem kritērijiem;

4. Ir aprakstīti kritēriji. Jūs varat aprakstīt tikai pašu kritēriju vai saistībā ar vērtēšanas skalu;

5. Kritēriji tiek grupēti un sarindoti (tas ir, tiek noteikts aktivitātes rezultātu ietekmējošo faktoru svars). Tas nepieciešams, lai nodalītu darbinieka galvenos un palīgdarbības rādītājus.

Parasti daudzi vadītāji cenšas identificēt pēc iespējas vairāk būtisku faktoru personāla novērtēšanai, uzskatot, ka šajā gadījumā novērtējums būs vispilnīgākais. Bet patiesībā viss izrādās tālu no lietas. Visu iespējamo faktoru novērtēšana ir laikietilpīga un rada neskaidrus rezultātus. Lai no tā izvairītos, ir nepieciešams izvērtēt izvēlētos kritērijus, proti, noteikt, kuri kritēriji ir svarīgākie un kuri lieki – tas ietaupīs laiku un pūles personāla izvērtēšanā.

Vērtēšanas kritērijus var izstrādāt vadītājs un personāla speciālists vai kopīgi ar darbiniekiem, kuri veic attiecīgo darbu. Pirmajā gadījumā svarīgi, lai kritēriju izstrādē piedalās arī tiešais vadītājs, jo tieši viņš izvirza darbiniekam mērķus un novērtē darba rezultātus. Kopīgai kritēriju izstrādei tiešajam vadītājam kopā ar darbiniekiem ir savas priekšrocības. Pirmkārt, kritēriji būs saprotami gan vadītājam, gan darbiniekiem, otrkārt, tie būs atbilstošāki konkrētā darba specifikai, treškārt, tie atspoguļos, ņems vērā darba apstākļus un saturu, un, visbeidzot, tie būs atbilstošāki konkrētā darba specifikai. tos pieņems darbinieki. Bet jāņem vērā, ka vadītājs pieņem gala lēmumu pēc izstrādāto kritēriju apspriešanas ar augstākās vadības un personāla apkalpošanas speciālistiem. Atcerieties, ka ir nepieciešama vispārēja vērtēšanas kritēriju atzīšana un izpratne, tāpēc pirms sanāksmes katram dalībniekam ir jāpaskaidro, kādi ir vērtēšanas kritēriji, kāpēc tie ir svarīgi un kā tie tiks izmantoti darbinieku darba izpildes novērtēšanas procesā.

Personāla darbības kritēriju izstrādei jābalstās uz vienu vai vairākiem no šādiem dokumentiem: stratēģiskais plāns uzņēmums, skaidri definēti biznesa procesi, uzņēmuma misija un mērķi, amatu apraksti, darba veikšanas standarti un noteikumi u.c.

Ir jākoncentrējas uz to, kas konkrētajā amatā ir patiešām svarīgs, un jānosaka pieņemamais uzdevumu un rezultātu minimums, kas jāsasniedz.

Pēc vērtēšanas kritēriju uzrakstīšanas ir jānosaka, vai tie atbilst noteiktām prasībām. Tātad kritērijiem jābūt Uskovai G. Vai profesijas prasības ir mainījušās? Pārdomāt kompetences // Personāla bizness. - 2009. - Nr.7. -S.12:

1. Esi sasniedzams, kas ir nepieciešams, lai paveiktu darbu.

2. Esiet objektīvi un pamatoti un neesiet atkarīgi no tā, kas tos veic (tas ir, tie ir jāizstrādā konkrētam amatam, nevis cilvēkam).

3. Informēt darbinieku par to, kādas konkrētas darbības un rezultāti no viņa tiek gaidīti.

4. Atbilst darba saturam.

5. Motivēt darbinieku sasniegt labākos rezultātus.

6. Saskaņojieties ar organizācijas mērķiem.

7. Esiet saprotami un skaidri saistīti ar svarīgākās īpašības darba uzvedība un (vai) svarīgākie darba rezultāti.

8. Esiet dinamiski, tas ir, viņiem jāattīstās un jāpielāgojas esošajām izmaiņām uzņēmumā.

Skaidri vērtēšanas kritēriji palīdz gan vadītājam, gan personālam saprast, kas no viņu darba tiek sagaidīts. Šī izpratne nodrošina pamatu atgriezeniskās saites veidošanai, sniedz iespēju izvērtēt personīgās perspektīvas un veicina katra darbinieka efektīvu sniegumu. Turklāt kritēriji ļauj noteikt, kā darbinieki atbilst organizācijai un kā organizācija atbilst darbinieka cerībām. Tādējādi vērtēšanas kritēriji palīdzēs novērtēt darbinieka ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā, kas ļauj vadībai pieņemt pareizos administratīvos lēmumus.

Darba kvalitātes novērtējums uzņēmuma darbinieku ir spēcīgs instruments ceļā uz darba ražīguma un biznesa konkurētspējas paaugstināšanu galvenā finanšu rādītāja – uzņēmuma rentabilitātes – ziņā.

Darba aktivitātes efektivitātes novērtējums ir salīdzinošā analīze, salīdzinot dzīvā darba īpašības, kas uzrādītas kā standarts. Šāda analīze palīdz attīstīt gan darbinieku profesionālās, gan individuālās īpašības.

Darba kvalitātes novērtēšanas prasībās ir iekļautas profesionālās, kvalifikācijas un biznesa prasmes, kas nosaka, cik darbinieks ir piemērots šāda veida darbam. Tāpēc arī vērtējums darbaspēks nozīmē dziļu un pastāvīgu darba kvalitātes izpēti, lai to nepārtraukti attīstītu, mainot, paaugstinot un uzlabojot kvalifikāciju. Ne velti ekonomiski attīstītās valstis lielu uzmanību pievērš efektīva darbaspēka analīzei uzņēmumā. Šāds process ir galvenā vadības uzlabošanas un darbaspēka veidošanas sastāvdaļa.

ASV bija pirmās, kas novērtēja darba aktivitātes efektivitāti. Tur to sauca par "nopelnu novērtējumu", un drīz to sāka izmantot visur dažādas valstis miers.

AT Krievijas uzņēmumišāds termins tiek lietots darba stimulēšanai - vispārējo piemaksu sadalē starp darbiniekiem, bet tiek lietots arī akorddarba ienākumu aprēķināšanā.

Darbības novērtēšana ir process, kurā tiek noskaidrota personāla īpašību un zināšanu atbilstība amata prasībām.

Novērtējot darba kvalitāti, tiek atrisināti šādi uzdevumi:

1. Novērtējot iespējas veicināt un samazināt analfabētu darbinieku atmešanas risku.
2. Apmācību izmaksu samazināšana.
3. Godīguma saglabāšana darbinieku vidū un darba motivācijas paaugstināšana.
4. Darbinieku atgriezeniskās saites organizēšana par viņu darba kvalitāti.
5. Personāla attīstības un apmācības programmu izstrāde.

3 galvenie darbības novērtēšanas mērķi

Administratīvā. Lai pieņemtu administratīvos lēmumus, tiek veikts darbinieka darba kvalitātes novērtējums:

1. Darba izaugsme vai samazināšanās.
2. Darba maiņa.
3. Balvas, naudas sodi.
4. Virziens profesionālajai izaugsmei.
5. Sadarbības pārtraukšana (līgums par darbu).

Informatīvs. Novērtējot darbinieka darba kvalitāti, var noteikt viņa relatīvo darba līmeni, uzzināt par darba kvalitātes stiprajām un vājajām pusēm, kā arī koriģēt savu uzvedību.

Motivējoša. Darba kvalitātes novērtēšana ir vissvarīgākais uzvedības motīvs. Informācijas iegūšana par vadošajiem darbiniekiem ļauj viņiem saņemt taisnīgu atlīdzību. Balstoties uz pētījumiem, regulāra un sistemātiska komandas analīze pozitīvi ietekmē darbinieku motivāciju, profesionālo attīstību un izaugsmi.

No iepriekš minētā izriet, ka darbinieka darba kvalitātes novērtējums ir obligāta visu firmu grāmatvedības sastāvdaļa. Tā praktiski ir galvenā komandas vadīšanas funkcija, kas ļauj noteikt darba efektivitātes līmeni. Darba kvalitātes analīze ļauj noskaidrot, kādu tiešo ietekmi darbinieks atstāj uz konkrētas uzņēmuma daļas vai tā darbību kopumā.

Kāpēc mums ir jānovērtē darbinieka darba kvalitāte?

Jēdzienam "darba kvalitāte" ir divas nozīmes:

1. Vispārējs darba profesionālās sarežģītības rādītājs, kas palīdz veidot atalgojuma tarifu sistēmu.
2. Darba aktivitātes rezultāts attiecībā pret ekonomiskajiem izdevumiem.

Iekšējie pamati nepieciešamībai novērtēt personāla darba kvalitāti ir:

• aprīkojuma apkopes laika pagarināšana;
• iekārtu dīkstāves pagarināšana;
• laulības pieaugums procentos.

Par ārējo cēloni uzskata klientu neapmierinātību.

Darba kvalitātes efektivitātes novērtējums balstās uz rezultātiem, kas iegūti, kontrolējot kvalitātes vadības sistēmas, to atbilstību GOST standartiem. Šis fokuss uzlabo klientu apmierinātību, efektīvi izmantojot kvalitātes vadības sistēmu, kā arī procesus, kas to nepārtraukti uzlabo. Pārējie standarti pārvērš kvalitātes vadību, lai uzlabotu visu iesaistīto pušu vajadzības, kas veicina panākumus.

Darba kvalitātes vadības kā vispārējās kvalitātes vadības publiskas daļas ieviešanas pamats ir tāds, ka darbinieku un uzņēmuma mērķiem ir jāsakrīt vienam ar otru.

Tādējādi, vērtējot organizāciju darba kvalitāti, lielu lomu spēlē darbinieku pasaules redzējums.

Šim nolūkam tiek izmantotas dažādas motivācijas shēmas.

Ārējie motīvi ietver:

• stabils darbs;
• līguma nosacījumi;
• karjera;
• algas lielums;
• naudas sodi, prēmijas un piemaksas.

Iekšējie motīvi ir:

• vadības novērtējums;
• kolēģu novērtējums;
• pašcieņa un pašizpausme;
• vēlme būt atbildīgam.

Neskatoties uz to, mūsdienu organizāciju galvenā problēma ir ieinteresētības trūkums no visām pusēm un vēlmes trūkums izmantot intelektuālos resursus. Tāpēc ir nepieciešams:

• stimulēt personālu;
• nosaka intelektuālo spēju atbilstību darba pienākumiem;
• veicināt darbiniekus.

Mūsdienu veiktspējas novērtēšanas pamatprincipi ietver:

• strādājošā personāla izpratne par kvalitatīva darba prasībām;
• zinātniski pamatotu lēmumu izmantošana, kas tiek pieņemti, analizējot visu informāciju;
• uzdevumu sadale starp atbildīgiem un profesionāliem darbiniekiem;
• stabila un vispārējā izglītība;
• atbildīga vadības pieeja.

Darba kvalitātes paaugstināšana ir industriālās jomas organizāciju un uzņēmumu galvenā problēma, kuras risināšanai nepieciešami kopīgi centieni.

Kāds ir darba kvalitātes novērtējums

Darba kvalitātes kontrole būtu jāievieš katrai darbinieku kategorijai, bet vieglāk novērtēt strādnieku darbu un problemātiskāk - speciālistu un vadītāju darbu.

Struktūrvienības vadītājs ir koncentrators, kuram jāidentificē un jāuzlabo savu padoto pozitīvās profesionālās īpašības. Šī procesa panākumus var novērtēt pēc šādiem kritērijiem:

1. Cik ātri darbinieki attīstās – darbinieku personīgā un profesionālā attīstība būs vērtīgs ieguldījums uzņēmuma kasē.
2. Vai darbiniekiem rodas jaunas idejas? Atsauksmes un parasto darbinieku viedokļu ņemšana vērā runā par vadītāja lasītprasmi un tālredzību.
3. Vai darbinieki zina personīgos mērķus mēnesī - lai cilvēks censtos uzlabot savus rezultātus, viņam skaidri jāzina, kas no viņa tiek prasīts un pēc kādiem kritērijiem viņa darbs tiks vērtēts. Darba plānošana īstermiņā (nedēļai, mēnesim) ir obligāts uzdevums nodaļas vadītājam.
4. Vai darbinieki baidās kļūdīties? Pilnīgi jebkura noderīgs darbs, neatkarīgi no darbinieka profesionalitātes un uzcītības, nav pasargāts no kļūdām. Pret viņiem jāizturas mierīgi. Ja vadītājs to saprot, tad viņa struktūrvienībā valdīs lietišķa atmosfēra, kas rosinās darbiniekus uzņemties iniciatīvu. Tas nenozīmē, ka kļūdas paliks nepamanītas. Darbiniekam ir jāatbild par katru kļūdu, taču tā, lai tā viņu neatturētu no darba, bet, gluži pretēji, stimulētu jauniem darba sasniegumiem.
5. Vai darbinieki ir iesaistīti? Visspilgtākais darba entuziasma rādītājs ir darbs līdera prombūtnē. Ja nekas nemainās, tad cilvēki patiešām ir aizņemti ar savu darbu. Ja tieši otrādi, vardarbīgas darbības imitācija notiek tikai priekšnieka tiešās kontroles brīdī, tad ar pārliecību var teikt, ka darba procesā netiek iesaistīta un vadītājs nav autoritāte padotajiem profesionālajā un personīgie noteikumi.
6. Vai darbinieki ievēro uzņēmuma noteikumus? Korporatīvā kultūra palīdz organizēt mijiedarbības procesu starp darbiniekiem. Ieviest cilvēku prātos iekšējo noteikumu un ģērbšanās koda nepieciešamību ir režisora ​​uzdevums. Šim procesam ir jāpieiet saprātīgi, lai korporatīvā ētika nebūtu stulbu pienākumu kopums, bet gan instruments uzņēmuma komandas saliedēšanai.

Darbinieku darba kvalitātes novērtēšanas kvantitatīvie raksturojumi

Pozīcijas	Rādītāju saraksts darba rezultātu novērtēšanai
Uzņēmuma vadītājs	ienākumu pieaugums Pamatdarbības peļņa Apgrozījuma kapitāla raksturojums Tirgus daļa Produktu spēja konkurēt tirgū
Līniju vadītāji (meistari, cehu, ražotņu vadītāji)	Plānoto uzdevumu izpilde nomenklatūras un apjoma ziņā Ražošanas apjomu attīstība Darba ražīguma attīstība Ražošanas izmaksu samazināšana Produkta kvalitātes īpašības Dīkstāves un zaudējumi Personāla mainības līmenis
Cilvēkresursu nodaļas vadītājs	Darba aktivitātes un tās produktivitātes dinamika Darba intensitātes samazināšana preču ražošanā Tehniski pamatotu normu daļa Darba samaksas dinamika un pakāpe uz preču vienību Personāla mainības rādītājs un tā dinamika Pieprasīto vietu skaits Kandidātu skaits uz 1 pieprasīto vietu Darbinieku attīstības un apmācības raksturojums Personāla izmaksas ražošanas izmaksās (daļa un dinamika)
Finanšu nodaļas vadītājs	Apgrozāmo līdzekļu apgrozījums Pārmērīgs apgrozāmā kapitāla līmenis
HR vadītājs	Pieprasīto vietu skaits uzņēmumā Kandidātu skaits uz vienu pieprasītu amatu Personāla mainības rādītāji nodaļās un atsevišķās kategorijās.

Ir arī vairāki tipiski kritēriji, ko izmanto lielākā daļa uzņēmumu. Tas:

1. Iniciatīva un profesionalitāte.
2. Darba saskaņotība.
3. Stabilitāte un augsta darba intensitāte.
4. Zināšanas par radniecīgām profesijām.
5. Līdzdalība racionalizētā, izgudrojošā darbā u.c.

Neatstājiet bez ievērības tādus darba kvalitātes vērtēšanas kritērijus kā drošības noteikumu ievērošana, biznesa zināšanas, attieksme pret instrumentiem un aprīkojumu, atjautība, cieņa, uzticamība, sadarbība un spēja pielāgoties. Kritēriji nopelnu novērtēšanai jāizvēlas un jāpamato, pamatojoties uz darba fizioloģijas un psiholoģijas metodēm, matemātiskiem un citiem datiem.

Veiktā darba kvalitātes novērtējums tiek izmantots uzņēmumā, lai finansiāli stimulētu kolektīvu, un tiek veikts, pamatojoties uz grāmatvedības statistisko svērumu, kas raksturo viņu grupas apvienības individuālās īpašības. Ir vairākas šādas grupas, kurās daļa tiek sadalīta procentos no 100. Piemēram:

• darba kvalitāte 25;
• attieksme pret darbu 10;
• prasme 20;
• pielāgošanās spēja 15;
• uzticamība 10;
• ražošana 20.

Izmantojot darba izpildes kvalitātes novērtējumu, lai papildus atalgotu, tiek izmantots darba efektivitātes līmeņa vērtējums.

Dažādi darba kvalitātes novērtējumi paredz noteiktu punktu skaitu:

• 341-400 (izcili);
• 281-340 (labi);
• 221-280 (apmierinoši);
• 161-220 (slikti);
• 100-160 (neapmierinoši).

Atkarībā no saņemto punktu daudzuma darbinieks saņem arī piemaksu pie pamatalgas. Ja darbinieks pēc noteiktajiem kritērijiem saņēmis labu punktu skaitu, viņa piemaksa būs 5% no algas, izcilu rādītāju gadījumā - 10% utt.

Kā izveidot efektīvu darba kvalitātes novērtēšanas sistēmu

Darba kolektīva darba izvērtēšana ir nepieciešama vadītājam, pirmkārt, lai izprastu sava darba kvalitāti un spēju paaugstināt darba ražīgumu. Novērtējums tiek veikts divos virzienos. Pirmais ir saistīts ar katra darbinieka profesionālajām īpašībām individuāli – cik efektīvi viņš veic savu darbu. Otrais ir darbinieku attiecību un komandas darba efektivitātes novērtējums. Vai komandā ir spriedzes kabatas un ar ko tas saistīts? Ja tā ir nepareiza darba organizācija, piemēram, nepilnības kādu funkciju izpildē, pienākumu dublēšanās, neērti informācijas apmaiņas kanāli, šie punkti ir jānovērš. Ja problēmas ir saistītas ar darbinieku profesionālo nekompetenci vai personisko naidīgumu, te jādomā par personāla pārkvalifikāciju, rotāciju vai nomaiņu.

Līdera uzdevums ir identificēties vājās vietas komandas darbā un to likvidēšanā. Tādējādi vadītāja darba kvalitāte korelē ar komandas panākumiem. Direktora prasmju augstākais līmenis ir motivēt darbiniekus strādāt kolektīva interesēs, nevis tikai apmierināt personīgās ambīcijas.

Organizēt efektīva sistēma darbinieku darba kvalitātes novērtēšanai nepieciešams:

1. Nosakiet darba kvalitātes līmeni konkrētai darba vietai un kā tas tiks novērtēts.
2. Izveidojiet grafiku veiktspējas pārbaudēm (kam, kad un cik bieži pārskatīt).
3. Atstājiet kvalitātes analīzi veikt vairākiem cilvēkiem.
4. Recenzentu pienākumos iekļaut datu vākšanu par darba kvalitāti.
5. Paziņojiet savu vērtējumu darbiniekam.
6. Nonāciet pie secinājuma un dokumentējiet novērtējumu.

Attiecībā uz darbaspēka līmeņa efektivitāti jāizšķir trīs galvenie vērtēšanas līmeņi.

	Novērtēšanas līmenis	Periodiskums	Metode	Lietošanas iespējas
	Profesionalitātes līmeņa ikdienas analīze (vājās un stiprās īpašības)	Reizi dienā, reizi nedēļā	Anketu aizpildīšana par pabeigtajām lietām Apkopojot	Sarunas vadīšana ar novērtējamo personu, lai mainītu uzvedību un izglītotu
	Laika analīze pienākumu veikšanai	Reizi sešos mēnešos vai gadā	Anketu aizpildīšana par pabeigtajām lietām un darba kvalitāti Personīgā aptauja Apkopojot	Skatiet nākotni un izstrādājiet kopīgus mērķus
	Potenciāla analīze	Vienīgais pastāvīgs	Pārbaužu veikšana Novērtēšanas centrs	Personāla prognožu veidošana, karjeras izaugsmes attīstība

Profesionālo izaugsmi darbinieks varēs demonstrēt tikai tad, ja viņa darbs saņems labu novērtējumu. Un šim nolūkam gan vadītājam, gan padotajiem jādarbojas vienā koordinātu sistēmā, tas ir, viņiem ir jābūt identiskiem darba kvalitātes kritērijiem.

Darbinieku darba kvalitātes novērtēšanas kritēriji

Darbinieku darbības novērtējums balstās uz normatīvie rādītāji noteiktas nozares līmenī (nozares standarti) vai uzņēmuma līmenī (uzņēmuma standarti). Darbinieku darba kvalitātes gala rezultāts būs viņu izveidoto plānu izpilde. Turklāt vadītājam ir jānovērtē gan katrs darbinieks atsevišķi, gan komanda kopumā.

Uzņēmuma standartiem vienmēr jābūt augstākiem par nozares standartiem, lai uzņēmums būtu konkurētspējīgs tirgū. Tādējādi uzņēmuma kvalitātes standarts kalpo kā sava veida ūdensšķirtne starp augstu darbinieku darba kvalitātes novērtējumu un neapmierinošo.

Darba kvalitātes novērtējums būs adekvāts, ja vadītājs papildus personiskajai kontrolei periodiski piesaistīs tam citus cilvēkus, piemēram, citu nodaļu vadītājus vai augstākas iestādes. Darbs slēgtā komandā aizmiglo acis, un kvalitātes novērtējums var būt neobjektīvs.

Vērtēšanas kritērijiem jāatbilst noteiktām prasībām:

1. Laika horizonta plānošana. Tas ir sadalīts divos posmos. Pirmais posms ir īslaicīgs – aptver laika periodu no vienas nedēļas līdz ceturksnim un ir atkarīgs no darba specifikas. Tas ir saistīts ar darbinieka noteikta darba apjoma veikšanu. Otrais posms ir ilgtermiņa - ilgst no viena līdz trim līdz pieciem gadiem. Šis posms ir saistīts ar uzņēmuma attīstības dzīves ciklu. Šeit parasti tiek vērtēta nevis atsevišķa darbinieka darbība, bet gan nodaļas darbs kopumā.
2. Darba rezultātu finansiālās sekas. Dažos gadījumos (tirdzniecības nodaļa, ražošanas cehs) varat vienkārši aprēķināt atlikumu: ienākumi-izdevumi. Tomēr dažos gadījumos šī pieeja nav piemērojama. Piemēram, ja ņemat dizaina nodaļu vai dizaina nodaļu. Šajā gadījumā var aprēķināt tikai izmaksas, un peļņa no šāda darba var parādīties tikai pēc dažiem gadiem.
3. Kvalitatīvu relatīvo darbības rādītāju uzskaite. Katrai specialitātei ir savs specifisks kvalitātes novērtējums. Tas, kas attiecināms uz frēzmašīnu operatora darbu, nav attiecināms uz grāmatveža darbu. Tomēr katrā darbā ir iespējams veikt relatīvas aplēses. Piemēram, darbs tika veikts divreiz ātrāk nekā tas pats darbs pagājušajā mēnesī vai darbs tika veikts par 30% lēnāk nekā līdzīgs darbs tuvējā teritorijā.
4. Mērķtiecīgs profesionālo rezultātu novērtējums, kas saistīts ar darba pienākumiem.
5. Kvantitatīvo rādītāju sistēmas izstrāde, reducēta uz vienu aprēķina metodi. Šāda rādītāju sistēma, kā likums, ir katrā uzņēmumā, un tā ļauj novērtēt darba kvalitāti dažādos laika periodos un salīdzināt rezultātus.
6. Viena darbinieka darba novērtēšana jāveic uzņēmuma attīstības prioritārajās jomās un jāveicina to sasniegšanā (piemēram, izmaksu samazināšana uz produkcijas vienību, tirgus daļas palielināšana, produktu kvalitātes uzlabošana utt.).

Visus personāla darba kvalitātes novērtēšanas kritērijus var iedalīt grupās:

1. Organizatoriskie un specializētie kritēriji.

Kopvērtējumā ir iekļauti tie rādītāji, kas ir universāli, ņemot vērā jebkura veida darbu kvalitāti: savlaicīga pabeigšana oficiālos pienākumus, disciplīna, iekšējo noteikumu un darba laika ievērošana u.c. Šie kritēriji ir noteikti darba koplīgumā un attiecas uz visām darbinieku kategorijām. Vēl viena rādītāju grupa ir katram darba veidam raksturīgo un amata aprakstā noteikto unikālo specifisko parametru novērtējums.

2. Kvantitatīvie un kvalitatīvie kritēriji.

Darba kvalitātes rezultātu automatizētai apstrādei var izmantot tikai kvantitatīvus aprēķinus. Vadītājs var saskarties ar šo problēmu, ja viņam ir jāstrādā ar lielu skaitu cilvēku. Mutiskā aprakstā var aprakstīt visas darbinieka īpašības, taču tās ir grūti pārvērst automatizētā formā. Lai to izdarītu, ir jāizstrādā kvalitatīvo raksturlielumu novērtējumi diapazonā no “teicami paveikts darbs” līdz “darba kvalitāte ir neapmierinoša” un šajā skalā jāizveido starpnodaļas. Tādējādi ir iespējams pārvērst skaitliskās vērtībās tādus rādītājus, kurus no pirmā acu uzmetiena var novērtēt tikai kvalitatīvi. Piemēram, darbinieka draudzīgums (ļoti svarīga īpašība darbā ar klientiem), stresa noturība (nepieciešama, strādājot atlīdzību nodaļā), spēja domāt analītiski (nepieciešama liela apjoma informācijas kvalitatīvai apstrādei), utt. Pēc tam priekšnieks var droši vienā vai otrā vietā izveidot darbam nepieciešamo personisko īpašību skalu un izmantot to cilvēku pieņemšanai darbā. Turklāt šī darba kvalitātes novērtēšanas forma ļauj izmantot automatizētus algoritmus, lai izveidotu cilvēku komandu, pamatojoties uz viņu kvalifikāciju, personiskajām īpašībām un saderību darba vietā.

3. Objektīvie un subjektīvie kritēriji.

Darba kvalitāte ir sarežģīta sarežģīta kategorija, kas sastāv no vienkāršāku elementu grupām. Divas lielas grupas ir objektīvs vērtējums un subjektīvs vērtējums. Tie atšķiras, pirmkārt, ar savu pieeju. Objektīvu novērtējumu var veikt konkrētam materiāla daudzumam, un tas nav atkarīgs no pārziņa identitātes. Objektīvu aplēšu atšķirība var būt tikai fiziskās kļūdas lielums mērinstruments. Šādu novērtējumu klāsts ir ierobežots ar materiālu ražošanas sfēru, kurā tiek radīts reāls produkts un kuru regulē attiecīgie kvalitātes standarti.

Otrā rādītāju grupa ļauj novērtēt darba kvalitāti, kas nav mērāma ne centimetros, ne kilogramos, bet tomēr ir ļoti svarīga uzņēmuma attīstībai. Šeit mēs galvenokārt runājam par vadības komandas, tostarp augstākās vadības, profesionālajām īpašībām. Pats vadītājs nevis ražo inventāra preces, bet rada apstākļus un priekšnoteikumus to rašanās brīdim. Cik kompetenti un efektīvi viņš to dara, var novērtēt ar ekspertu vērtējumu palīdzību. Eksperts ir persona, kurai ir pieredze darbā vai darba analīzē noteiktā ekonomikas jomā un, pamatojoties uz savu pieredzi, var veikt konkrēta uzņēmuma vadības kvalitātes auditu. Būtiskā atšķirība starp ekspertu vērtējuma metodi un tiešajiem mērījumiem slēpjas tās subjektivitātē, proti, divu dažādu ekspertu viedokļi var atšķirties.

4. Integrālie un vienkāršie kritēriji.

Veiktspējas novērtējums var ietvert vienu vai vairākus izmērāmus parametrus. Atkarībā no tā vērtēšanas kritērijus iedala vienkāršās un integrālās vērtībās. Vienkāršas vērtības tiek izmantotas, lai vidēji aprēķinātu lielu darba apjomu vai lielu darbinieku skaitu. Piemēram, darba dienas ilgums, darba ražīgums, disciplīnas pārkāpumu skaits noteiktam kalendāra intervālam utt. Darbs ar vienkāršiem kritērijiem tiek samazināts līdz vidējo vērtību aprēķināšanai un retāk ir nepieciešams, lai aprēķinātu citus statistikas lielumus (dispersiju, sadalījumu utt.).

Vienkāršu vērtību samazināšana kombinācijā ar katra parametra noteiktu svaru sniedz neatņemamu darba kvalitātes novērtējumu. Integrēti novērtējumi ir nepieciešami veiktā darba kvalitātes rūpīgākai analīzei. Vienkārši novērtējumi ne vienmēr ļauj saprast, kāpēc notiek konkrēti procesi. Piemēram, vienā uzņēmuma veikalā strādā vairāk cilvēku nekā citā, vairāk darba stundu, un saražotās produkcijas skaits ir mazāks. Ir nepieciešams noskaidrot šīs parādības cēloņus. Kas jums traucē ražot vairāk? Tādējādi vadītājs pāriet uz detalizētāku analīzi un aplūko darbinieku profesionālo apmācību, darba ražīgumu, mašīnu parka nolietojumu, aprīkojuma produktivitāti utt. Tas ir, šeit nevar izmantot vienkāršus rādītājus, lai atbildētu uz jautājumu par zemiem ražošanas apjomiem.

Integrālais novērtējums var ietvert ļoti lielu skaitu vienkāršu (primāro) rādītāju, un katrs no tiem var zināmā mērā ietekmēt darba kvalitāti. Katra elementa devums kopvērtējumā ir jāņem vērā, reizinot ar koeficientu, kas atbilst tā svaram kopējā rezultātā. Tas ir vadītāja kā eksperta uzdevums - izvērtēt, kas ir svarīgi nodaļā izvirzīto mērķu sasniegšanai un cik svarīgi un kas ir sekundāri. Vēl viena integrālo indikatoru iezīme ir tā, ka var kontrolēt dažādus komponentus, lai tos palielinātu. Piemēram, lai palielinātu darba ražīgumu, jūs varat pieņemt darbā darbiniekus ar augstāku kvalifikāciju, jūs varat palielināt darba ritmu vai samazināt dīkstāves skaitu. Tādējādi vadītājs var kompensēt vājās vietas uz priekšrocību rēķina citos aspektos.

Kas un kā izstrādā darba kvalitātes efektivitātes novērtēšanas kritērijus?

Par kritēriju izstrādi būs atbildīgs uzņēmuma direktors, kurš par paveikto atskaitās dibinātājiem. Darbu pie vērtēšanas kritēriju izstrādes parasti veic struktūrvienību vadītāji, kā arī personāla lietvedības speciālisti.

Darba kvalitāte, kas tiek vērtēta, iesaistot tiešo vadītājus, būs visobjektīvākā, jo viņi ļoti labi pārzina savas nodaļas darba specifiku un izstrādāto plānu un to īstenošanas līmeni. Turklāt nodaļas vadītājam, labi pazīstot savus darbiniekus, būtu jāizmanto viņu profesionālās prasmes kritēriju izstrādei. Tas nodrošina vairākas priekšrocības:

1. Konkrētas vienības darba specifikas izvērtējums.
2. Darba kvalitāte tiek pārbaudīta, balstoties uz uzņēmumā iedibināto praksi.
3. Kvalitātes novērtēšanas darbs ir saprotams vienkāršiem veicējiem.
4. Personāla iesaistīšana un motivācijas paaugstināšana strādāt.

Sagatavoto darba kvalitātes novērtēšanas kritēriju projektu apstiprina uzņēmuma vadītājs (ģenerāldirektors vai izpilddirektors).

Darbiniekiem ir ļoti skaidri jāinformē par darbu, ko viņi veic, lai izstrādātu kvalitātes novērtējumus, lai viņi saprastu to nozīmi un pieprasījumu pēc neizpildes.

Personāla darba kvalitātes novērtēšanas kritēriju izstrādes kārtība ir šāda (izmantojot pārdošanas vadītāja piemēru):

1. Nosakiet, kurām pozīcijām jums jāizstrādā vērtēšanas kritēriji. Pārdošanas nodaļa sastāv no menedžera un pārdošanas menedžeriem. Apsveriet viņu darba novērtēšanas kritērijus.
2. Izvēlieties, kādas zināšanas, profesionālās prasmes un personības īpašības būtiski ietekmē šī dienesta pienākuma izpildes kvalitāti. Šādam darbam galvenās būs komunikācijas prasmes, labas pārdošanas priekšmeta zināšanas, stresa izturība utt.
3. Novērtējiet izvēlētos kritērijus svarīguma secībā. Katrs no kritērijiem ir jāsarindo pēc svarīguma, un pēc tam jāizveido to svarīguma rangs. Lielais kritēriju skaits apgrūtina darbinieku atrašanu, kā arī apgrūtina darba kvalitātes vērtējumu. Pārdošanas nodaļas darbiniekam kritērijus var veidot šādi: komunikācijas prasmes, tehniskā pratība, koncentrēšanās uz rezultātu.
4. Paplašiniet kritērijus. Kritēriji jāraksta darbiniekiem saprotamā valodā. Pretējā gadījumā viņi tikai izraisīs pretestību no viņu puses. Piemēram, tādu kritēriju kā komunikācijas prasmes labāk raksturot kā "spēju atrast pieeju klientam un vest viņu uz sarunu par uzņēmumam nepieciešamajiem produktiem".
5. Grupas un ranga kritēriji. Pēdējais solis ir kritēriju grupēšana un saraksta izveidošana.

Visas komandas darba kvalitātes novērtēšanas metodes un programmas

Novērtējot personāla darba kvalitāti, ir iespējams nodrošināt visa uzņēmuma adekvātu darbību un veiksmīgi atrisināt ražošanas problēmas, izmantojot šādas kolektīvā darba novērtēšanas metodes:

1. Normu un standartu veidošana. Darbs tiek novērtēts, izmantojot noteiktas normas vai standartus, un katra darbinieka darba īpašības tiek salīdzinātas ar šīm normām. Šo metodi galvenokārt izmanto ražošanā.
2. Vērtēšana tiek veikta, pamatojoties uz rakstiskiem raksturlielumiem. Parasti šī metode tiek izmantota, gatavojoties sertifikācijai, lemjot par rezerves veidošanu vadības nomaiņai un veicot tikšanās un nosūtīšanu uz citu vienību. Šādu raksturlielumu savam darbiniekam sagatavo pats vadītājs. Sastādot, jāizmanto standarta specifikācijas kuras ir noteikusi sertifikācijas komisija, lai tiktu ievērotas noteiktās formas, ieskaitot tos jautājumus, kas jāaptver (piemēram, nepieciešamība pēc padziļinātas apmācības un apmācības, darbinieka profesionālo spēju, darba sasniegumu novērtēšana utt.).
3. Izmantojot reitingu skalu, vadītāji var novērtēt darbinieku biznesa īpašību attīstības līmeni, uz kādiem uzvedības veidiem darbā viņi ir vairāk tendēti, kādus rezultātus var sasniegt. Šī metode izmanto īpašas formas. Novērtēšanas veidlapā (veidlapā) ir iekļautas vairākas skalas, kas raksturo dažādus darba aspektus: darba kvantitāti un kvalitāti, profesionālās zināšanas, kā attīstās profesionālās prasmes u.c.
4. Klasifikācijas metodes - metodes personāla darba kvalitātes novērtēšanai, kas ļauj salīdzināt darbiniekus savā starpā, nevis tikai ar sniegtajiem standartiem vai normām. Šādas metodes raksturo lietošanas vienkāršība, spēja nodalīt sliktos no labiem darbiniekiem, sniegt informāciju, kas nepieciešama administratīvu lēmumu pieņemšanai (paaugstināšana, atlaišana, pazemināšana vai paaugstināšana amatā utt.). Savukārt šai metodei ir vairākas šķirnes: salīdzināšana pa pāriem, pārmaiņus un tiešā ranžēšana.
5. Iepriekš noteiktais sadalījums ir salīdzinošs novērtējums, kas ļauj vadītājam iedalīt savus darbiniekus noteiktā kategorijā, pamatojoties uz iepriekš noteiktu noteikumu. Tādējādi veiktspējas novērtējuma izpausme ir atkarīga no normālā sadalījuma likuma.
6. Darba uzvedības novērtējums tiek veikts, ja novērtēšanas veidlapas, kas satur noteikumus vai apgalvojumus, apraksta efektīvus un neefektīvus uzvedības veidus darbā. Taču vērtējums ir atkarīgs no vairākiem parametriem, kas saistīti ar iecerēto mērķu sasniegšanu vai darba pabeigšanu.
7. Prasme vadīt mērķus, kā viens no kritērijiem darba kvalitātes efektivitātes izvērtēšanai, ir uzdevumu izvirzīšana padotajiem, kas jāsasniedz noteiktā laika periodā (gads, ceturksnis, mēnesis). Parasti šī metode tiek izmantota dažādu jomu vadītāju un speciālistu darba novērtēšanā. Spēja pārvaldīt mērķus ļauj plaši izmantot objektīvus rādītājus, piemēram: prasību skaitu, ienākumus rubļos, pārdošanas apjomu utt. Šīs metodes galvenie elementi ir mērķu noteikšana, summēšana, iegūto rezultātu izvērtēšana, pastāvīga uzraudzība un darba plānu sastādīšana.

Darba kvalitātes novērtēšanu var veikt, izmantojot atvērtu formu. Atvērtās veidlapas attēlo:

1. Sertifikācija ir personāla audits, kas ļauj novērtēt, kā uzņēmuma cilvēkresursi tiks galā ar tiem uzdotajiem uzdevumiem.
2. Pilns novērtējums - darbinieka kompetence tiek veidota, pamatojoties uz priekšnieku, kolēģu un padoto viedokli. Šī programma, kā likums, darbojas ar anketām, kas piedāvā novērtēt darbinieku, pamatojoties uz noteiktu īpašību kopumu.
3. neatkarīgie tiesneši. Neatkarīgi komisijas locekļi, kas sastāv no sešiem līdz septiņiem cilvēkiem, sertificējamajam uzdod visdažādākos jautājumus. Tas ir līdzīgs blakus pratināšanai dažādās jomās, kas tiek vērtētas personas darbā. Tiesnesim ir speciāls dators, kurā vērtētājs par pareizu atbildi parāda zīmes "+", bet nepareizai - zīmes "-". Pēc procesa beigām īpaša programma dod rezultātu. Jāpiebilst, ka šādu aptauju var veikt arī manuāli, tomēr ir nepieciešams sagatavot iepriekšējas veidlapas atbilžu ievadīšanai.

Netiešā forma ir pazīstama ar "slepenā pircēja" lietojumu. Šī vispāratzītā un populārā metode nodrošina servisa un pārdošanas kvalitātes diagnostikas rīku. Programmas galvenais mērķis ir, lai speciāli apmācīta persona veic pirkumu veikalā un pēc tam noteiktā veidlapā atzīmē pakalpojuma kvalitātes līmeni. Šīs metodes galvenā priekšrocība ir tā, ka pirkums tiek veikts ar trešās puses organizācijas palīdzību, kuru pārstāv neieinteresēta persona, kura nav Klienta uzņēmuma draugs, radinieks vai darbinieks, vadītājs vai īpašnieks un līdz ar to var sniegt neatkarīgu darba kvalitātes novērtējumu.

Audits kā neatkarīgs darbinieku darba kvalitātes novērtējums

Audits ir metode neatkarīga ekspertīze un uzņēmuma personāla spēju analītiskais novērtējums, konsultatīvā atbalsta metode, kas kopā ar finanšu ekonomisko auditu parāda:

1. Vai uzņēmuma personāla potenciāls atbilst tā mērķiem un attīstības stratēģijām?
2. Vai uzņēmuma komandas un vadības struktūru darbība atbilst esošajam normatīvajam regulējumam?
3. Cik efektīvs ir personāla darbs, risinot problēmas, ar kurām saskaras organizācijas darbinieki, tās vadība un atsevišķas uzņēmuma daļas.
4. Kādi cēloņi veicina sociālo risku (problēmu) rašanos uzņēmumā un kas nepieciešams to negatīvās ietekmes novēršanai vai samazināšanai.

Organizatoriskais un personāla audits ietver darbinieku auditu, piedāvājot analizēt personāla procesus un uzņēmuma struktūru.

Komandas darba kvalitātes efektivitātes izvērtēšana ir galvenais audita mērķis un tiek uzskatīts par galveno faktoru, kas nodrošina uzņēmuma peļņu.

Vadībā komandas audits tiek uzskatīts, pirmkārt, kā analīzes metode, tāpat kā finanšu vai grāmatvedības audits, un, otrkārt, kā kontroles svira, kas ļauj atrisināt jebkuru problēmu, kas rodas darba attiecību jomā.

Darbinieku audita objekts ir uzņēmuma strādājošais personāls, dažādi ražošanas darbības aspekti, komandas vadības metodes un principi uzņēmumā. Personāla audits tiek veikts šādās jomās:

• novērtēt uzņēmuma personāla potenciālu, kolektīva kvalitatīvos un kvantitatīvos rādītājus;
• diagnosticēt personāla procesus un vadības procedūras, novērtēt to efektivitāti.

Personāla spēju auditam ir viens mērķis - identificēt:

• vai organizācijai ir tās funkcionēšanai un attīstībai nepieciešamie un pietiekamie cilvēkresursi;
• vai uzņēmuma komanda ar izvēlētās stratēģijas palīdzību var veikt efektīvu darbu.

Lai to identificētu, vispirms jānovērtē faktiskais darbinieku sastāvs, kā arī pašas komandas īpašības, jāatrod padotajos svarīgas īpašības un īpašības profesionālās darbības īstenošanai.

Darbinieka darba kvalitātes novērtējums ietver:

1. Darbinieku sastāva analīzes veikšana pēc pieauguma, izglītības, dzimuma un citām pazīmēm.
2. Novērtējums par to, kā personāls ir nokomplektēts pa vadības pakāpēm un kopumā, ņemot vērā novērtējumu par komandas nodrošinājumu ar tehnoloģisko procesu.
3. Komandas profesionālās un izglītības kvalifikācijas līmeņa atbilstības analīze, sagatavotības pakāpe ražošanas darbības prasībām.
4. Vadītāja un personāla darba kvalitātes novērtējums, lai atbilstu tehnikas un amatu sadalījuma nosacījumiem.
5. Informācijas par darba laika izlietojumu analīze un pārbaude.
6. Personāla mainības un darba kavējumu analīze, dinamikas un formu, darbaspēka pārvietošanās iespēju apsvēršana, kustīgo plūsmu novērtējums uzņēmumā, darba disciplīnas stāvoklis.
7. To darbinieku skaita novērtējums, kuri nodarbojas ar mazkvalificētu vai nekvalificētu darbu, smagu fizisko darbu.
8. Ģimenes stāvokļa, darba motivācijas, profesionālās kvalifikācijas pieauguma, mājokļa apstākļu analīze u.c.
9. Informācijas vākšana un novērtēšana par sanitāro, sadzīves un higiēnas apstākļu pakāpi uzņēmumā.
10. Uzņēmuma komandas inovatīvo, vadības spēju analīze, tās spēja mācīties.

Lai izstrādātu un pamatotu ieteikumus, audita laikā ir nepieciešams izpētīt ne tikai darbinieku kvalitatīvos un kvantitatīvos rādītājus, bet arī pilnas komandas vadīšanas funkcijas, ar kuru palīdzību iespējams sasniegt darbinieku intereses. uzņēmums.

Svarīga metodoloģiskā loma auditā ir veikt uzraudzību personāla jomā - zinātniski pamatota sistēma periodiskai personāla datu vākšanai, analīzei un vispārināšanai un pieejamās informācijas sniegšanai vadības (taktisku un stratēģisku) lēmumu pieņemšanai. uzņēmuma un darba kvalitātes novērtējuma noteikšana.

Galvenais personāla audita gaitā izmantotais informācijas avots ir normatīvie akti un normatīvie akti darba attiecību un darba vadības jomā, uzņēmuma darbība, darbinieku interviju un anketu rezultāti.

Kāda ir darbinieku darba kvalitātes neatkarīga novērtējuma kārtība

1. posms. Sagatavošana

Sagatavošanas posms attiecas uz:

• ideju formalizēšana audita izveidošanai, tā mērķu apsvēršana, uzņēmumam nepieciešamā efektivitāte;
• personāla atlase (ārpus uzņēmuma un tā ietvaros) audita organizēšanai, nepieciešamības gadījumā tā apmācība;
• dokumenta izstrāde uzņēmumam (instrukcija, rīkojums), veicēju, uzdevumu, pārbaudē iesaistīto personu izvietošana, dalībnieku un izpildītāju instruktēšana;
• piegādes, savākšanas plāna un darbu kvalitātes novērtēšanas programmu izstrāde.

2. posms. Informācijas vākšana

Šajā posmā tiek apkopota informācija un pārbaudīta atskaite, dokumentācija, darbinieku analīze, novērojumi, aptaujas, anketas, sarunas ar komandu, provizoriskās statistikas apstrāde utt. Neaizmirstiet, ka statistikas un citus datus ir vieglāk un ērtāk analizēt, ja tie tiek glabāti un apstrādāti datortehnoloģijās, izmantojot mūsdienu informācijas tehnoloģijas.

3. posms. Saņemto datu analīze

Šis posms nodarbojas ar saņemto datu apstrādi un analīzi un sadala tos tabulās, diagrammās, diagrammās, grafikos un citos informācijas sniegšanas veidos. Šajā posmā tiek analizēta un novērtēta arī personāla darba kvalitāte, salīdzinot to ar līdzīgiem veiksmīgiem uzņēmumiem, izmantojot FSA, salīdzinošās pārskatīšanas metodes un citas.

Daudzpusīgi un sarežģīti personāla audita objekti un mērķi ļauj analīzei un pārbaudei izmantot metodiskos rīkus, kas iedalīti šādās metožu grupās:

1. Organizatoriski analītiskais ietver pārskatu un dokumentu pārbaudi, darba rādītāju analīzi, kas norāda uz uzņēmuma un komandas rezultātiem. Tomēr kopējais darbības raksturlielumu skaits izceļ tikai tos, kas visvairāk ietekmē uzņēmuma peļņu (efektivitāti), šeit ir darba procesa izlietojuma, laika, darba kvalitātes, darba produktivitātes un darba samaksas raksturlielumi. Šo informāciju var iegūt, izmantojot uzņēmuma dokumentāciju un pārskatus, uzņēmuma darba krājumu bilanci, amatu aprakstus un specifikācijas, darba apraksti, dati par darbā pieņemšanas izmaksām, atlaišanu utt.
2. Sociāli psiholoģiskā metode sastāv no neatkarīgu socioloģisko aptauju, anketu, kolektīvu un individuālu sarunu veikšanas, intervijām ar dažādu nozaru darbiniekiem. Šī metode ļauj labāk novērtēt apmierinātību ar darbu, attieksmi pret darbu, kolektīvajām attiecībām, darba motivāciju, efektīvu vadības sniegumu un prēmiju sistēmas.
3. Ekonomiskā metode ļauj, salīdzinot uzņēmuma darbības sociālos un ekonomiskos raksturlielumus ar likumdošanā noteikto normu un standartu palīdzību vai vidējo, jeb labāko raksturlielumu jomā, novērtēt: uzņēmuma spēju konkurēt darba tirgus, personāla dienestu efektīva darbība, cik efektīvs ir personāla audits.

Noslēguma posms - novērtējuma rezultātu, ieteikumu un secinājumu sniegšanas un apkopošanas posms, sagatavo gala dokumentu, kurā parasti tiek sniegts ziņojums par auditu rezultātiem. Šajā pārskatā var būt dažādas iespējas kā uzlabot komandas darbu, ieviest jaunas tehnoloģijas, mainīt esošās vadības procedūras utt. Tajā pašā posmā tiek vērtēts personāla audita rezultāts, kas, pirmkārt, sastāv no pasākumu sociāli psiholoģiskās un sociālekonomiskās efektivitātes, komandas darba organizācijas racionalizācijas, personāla darbības uzlabošanas personāla ziņā. kas tika izstrādāti audita laikā.

Tā rezultātā tirgus ekonomikā personāla audits palielina uzņēmuma ienākumus, jo tiek identificētas organizācijas iekšējās rezerves uzņēmuma darba un darbinieku darba rezultātu paaugstināšanai.

No kādām kļūdām vajadzētu izvairīties, lai efektīvi novērtētu darbinieku darba kvalitāti?

1. kļūda. Vienai un tai pašai specialitātei noteikti dažādi standarti. Lai gan dažos gadījumos pieredzējis vadītājs var to izmantot, lai piesaistītu darbiniekus konkurencei un uzlabotu sniegumu.

2. kļūda. Uzskatu un uzskatu līdzība vairāk ir personisks faktors. Tāpēc, vērtējot darbinieka profesionālās īpašības, ir pēc iespējas vairāk no tā abstrahējas.

3. kļūda. Darbinieka novērtējums pēc vienas pazīmes. Vērtējuma kvalitāti, pirmkārt, nosaka integrālais vērtējums, kas tiek atvasināts no vienkāršo vērtējumu grupas, atvasinot vidējo svērto vērtību. Vadītāja uzdevums ir katram darbiniekam izvēlēties pareizo nepieciešamo īpašību līdzsvaru.

4. kļūda. Standartu maiņa sertifikācijas laikā.

5. kļūda. Lielākas nozīmes piešķiršana darbinieka uzvedībai periodā tieši pirms novērtējuma. Pirms viņa darba atestācijas vai novērtēšanas vienmēr ir jāņem vērā satraukums un novirze no ierastās personas uzvedības veida.

Kļūda 6. Līderim jāizvairās arī no otras galējības – kļūdas par "pagātnes spiedienu". Novērtējumam jāatbilst konkrētajam laikam un konkrētajam stāvoklim. Ja darbinieks ir sevi labi parādījis iepriekšējā darba vietā vai citā amatā, tad viņa īpašības ne vienmēr būs piemērotas jaunajiem apstākļiem.

Kļūda 7.Šaura aplēšu diapazona izmantošana. Kļūda tieši atkarīga no vadītāja profesionalitātes un dzīves pieredzes. Vērtēšanai vienmēr piemīt noteikta subjektivitātes pakāpe, svarīgi to neizvirzīt priekšplānā, bet gan koncentrēties uz izpildītāju vai pretendentu profesionālajām īpašībām. Neadekvāts novērtējums var rasties gan no vadītāja vēlmes netraumēt darbinieku psihi un likt uzpūstas atzīmes, gan gluži otrādi no vēlmes sevi apliecināt un ar zemo reitingu palīdzību parādīt, ka viņš ir labākais labākais speciālists savā profesionālajā jomā.

Kļūda 8."Oreola efekts". Tas notiek nepieredzējušam vadītājam, koncentrējoties uz vienu spilgtu darbinieka īpašību. Pēc tam priekšnieks vairs nespēj adekvāti uztvert savu padoto un redz viņu tikai šīs pazīmes gaismā.

Kļūda 9. Vēlme pārvērtēt. Viens no veidiem, kā paaugstināt darbinieku pašvērtējumu. Bieži noved pie tā slāpēšanas un zemākas veiktspējas.

10. kļūda. Darbinieku salīdzināšana savā starpā. Ļoti bīstama metode. Pēc tam vienā nodaļā strādājošie darbinieki kļūs par ienaidniekiem, jo ​​profesionālo rezultātu salīdzināšana raiti ieplūst personīgo ambīciju karā un kaitē komandas darbam kopumā.

11. kļūda. Un jums ir jāņem vērā pārslodzes kļūda. Darbinieku novērtēšanas darbs vadītājam ir sarežģīts psiholoģisks process. Nepareizs novērtējums samazina darbinieku motivāciju un slikti ietekmē kopīgs darbs komanda. Nodaļas darba kvalitātes pazemināšanās jau tagad ir mīnuss vadītāja profesionālo īpašību kasē. Tāpēc savu darbinieku darba kvalitātes novērtējumam ir jāpieiet ļoti uzmanīgi un bez steigas.

Visas šīs kļūdas samazina paša vadītāja darba kvalitāti, tāpēc par tām ir jāatceras un periodiski jārevidē savs darbs, izvairoties no šīm kļūdām nākotnē.

Jo īpaši tika teikts, ka jebkuram darbam ir kvalitātes rādītāji. Šodien mēs par tiem runāsim sīkāk.

Galvenajiem darbiniekiem darba kvalitāti bieži var novērtēt objektīvi. Piemēram, rūpniecībā strādniekam kvalitāti mēra pēc bojāto produktu īpatsvara, iekārtu remonta servisa inženierim - pēc atkārtotu bojājumu īpatsvara viena un tā paša iemesla dēļ, programmatūras izstrādātāju komandai pēc identificēto "kļūdu" skaita. vai budžets to uzlabošanai. Organizācijā ir arī daži atbalsta procesi, kuros kvalitāte ir objektīvi izmērāma. Piemēram, vervētāja darba kvalitāti var mērīt pēc atlasīto kandidātu īpatsvara, kuri sekmīgi nokārto pārbaudes laiku.

Bet ir arī darbi, kur kvalitāti nevar objektīvi novērtēt vai vienkārši nav ieteicams (pārāk darbietilpīgs un dārgs). Piemēram, grāmatvedis, finanšu kontrolieris, juriskonsults, mārketinga analītiķis, apsargs utt. Taču darba kvalitāte ir galvenais parametrs, kas atšķir vienu darbinieku no cita. Viens cilvēks var izpildīt uzdevumu tā, lai nebūtu sūdzību par rezultātu, savukārt citam pastāvīgi ir jāpārbauda, ​​jālabo kļūdas un jātērē papildu laiks. Kvalitāte ir ārkārtīgi svarīga, un tā ir jebkurā darbā. Tāpēc pasaule ir tik plaši izplatīta dažādas sistēmas kvalitātes vadība (QMS), uz kuras balstītas liesās ražošanas tehnoloģijas pilnīga kontrole kvalitāte utt. Ja kvalitāti nav iespējams objektīvi izmērīt, to subjektīvi var novērtēt vadītājs, kolēģi vai darbinieka ārējie klienti. Tomēr subjektīvi novērtējumi rada dažus acīmredzamus riskus. Tādējādi darbinieks var sūdzēties, ka viņš novērtēts netaisnīgi, ka vērtētājs dažādu darbinieku vērtēšanā izmanto atšķirīgus kritērijus, ka dažādiem vadītājiem ir atšķirīgi un nekonsekventi vērtēšanas kritēriji, galu galā, ka personiskās simpātiskās un nepatikas traucē vērtēšanai. Šajā ziņā subjektīvā vērtējuma galvenais uzdevums ir nodrošināt vērtību sprieduma pamatotību, nepārprotamību un skaidrību. Lai atrisinātu šo problēmu, īpaši svarīgi ir vērtēšanas kritēriji un procedūra.

Subjektīvās vērtēšanas metodes

R. Hendersons identificē 8 subjektīvās vērtēšanas metodes, kas kļuvušas plaši izplatītas personāla vadības praksē:

1. Darbinieku reitings
2. Naratīvi-aprakstošs apskats
3. Novērtējums pēc vienkārša kontrolsaraksta (jā/nē)
4. Kontrolsaraksts ar parametru nopietnību (var ietvert katra parametra svaru)
5. Piespiedu izvēles kontrolsaraksts
6. Jaukto standartu tabula (parasti tiek izmantota kompetenču novērtēšanas procedūrā)
7. Uzvedības noenkurotā vērtēšanas skala (BARS)
8. Mērķu vadība

Dažas no šīm metodēm praksē izrādās ļoti neērtas vai vienkārši absurdas (piemēram, ranžēšana, aprakstošs pārskats, piespiedu izvēles kontrolsaraksts), daži ir pārāk apgrūtinoši pašreizējam kvalitātes novērtējumam (jaukto standartu tabula). Dažas metodes izskatās maldinoši pievilcīgas. Piemēram, mērķu vadība. Anglosakšu pasaule eksperimentēja ar šo paņēmienu 15 gadus, pirms visi bija pārliecināti, ka tā nodara vairāk ļauna nekā laba. Par šo arī man būs jāraksta vairāk. Līdz ar to praksē samērā plaši izplatījušās divas metodes - kontrolsarakstu novērtēšana un uzvedības skalas (BARS). Kontrolsaraksti tiek plaši izmantoti slepeno pircēju procedūrās vai ļoti standartizētos pakalpojumos. Piemēram, izvērtējot degvielas uzpildes staciju personāla veikumu. Bet BARS tehnika ir piemērota gandrīz jebkurai situācijai. Uz citu fona tas izceļas ar vislielāko izsmalcinātību, loģisko harmoniju un detalizētu vērtējumu. Tāpēc mēs detalizēti apsvērsim šo pieeju.

Uzvedībai atbilstošās skalas (BARS)

BARS metodes būtību var īsi raksturot šādi:

1. Ir noteikts konkrēts darbības aspekts, kas ir jānovērtē. Piemēram, "pakalpojuma kvalitāte iekšējam klientam" vai "neatkarība un atbildība problēmu risināšanā".
2. Izvēlētajam snieguma aspektam ir aprakstīti vairāki specifiski uzvedības modeļi vai uzvedības situācijas, kas ir pieaugošā mērogā no “sliktas” līdz “izcili” (aprakstīšanai var izmantot dažādus īpašības vārdus).
3. Katrai šādas skalas pakāpei tiek piešķirts noteikts punktu skaits vai procenti.

Šādi izveidotā skala nosaka kvalitātes standartu konkrētam darba aspektam. Tālāk ir sniegti konkrēti šādu aprakstu piemēri.

Optimālais punktu skaits subjektīvai vērtēšanas skalai ir problēma, par kuru pētnieki joprojām strīdas. R. Hendersons iesaka izmantot 7 ± 2 iedalījumus. Krievijā plaši pazīstamais šīs tehnikas popularizētājs A. Litjagins iesaka izmantot svarus ar 5 iedaļām. Konsultāciju uzņēmuma Delphi Project praksē parasti tiek izmantotas 4 skalas iedaļas, kā parādīts augstāk minētajos piemēros. Ņemot vērā turpmāk piedāvāto novērtēšanas procedūru, ir vēlams, lai skalā būtu skaidri norādīts vidējais vai paredzamais līmenis. Turpmākā novērtējuma precizitāte un derīgums būs atkarīgs no skalas kvalitātes. Sastādot skalu, ir svarīgi ņemt vērā šādus ieteikumus:

• Mērogu iedalījumu aprakstiem jābūt pēc iespējas specifiskākiem un atpazīstamiem tipiskām ikdienas darbā sastopamajām situācijām.
• Mēroga iedalījumu aprakstiem jābūt pēc iespējas viennozīmīgiem un nedrīkst pieļaut dubultu interpretāciju.
• Dalījumiem jābūt skaidri nošķirtiem vienam no otra, un tie nedrīkst pieļaut blakus esošos skalas punktus sajaukt.
• Sastādot skalu, jāizvairās no skaidri izteiktiem vērtību spriedumiem, piemēram, "bieži", "reti", "daudz", "maz" un tā tālāk.

Kvalitātes novērtēšanas procedūra

Darba kvalitātes novērtēšana pēc BARS metodoloģijas ietver sekojošu procedūru:

3. NODAĻA

VĒRTĒŠANAS KRITĒRIJI UN DARBA STANDARTI

3.1. KO MĒS NOVĒRTĒJAM?

Jebkurš vadītājs savā darbā pastāvīgi saskaras ar nepieciešamību

spēja novērtēt padotos - pieņemt lēmumus par apbalvojumiem,

paaugstināšana, apmācība, pārbaudes rezultāti, izmaiņas

samaksa vai prēmija.

Līderim, kuru personāla daļa ar tādu ir “apbruņojusi”, ir viegli

instruments kā validācijas procedūra. Diemžēl prakse rāda, ka

ne visiem ir šis rīks, un tā kvalitāte dažreiz paliek nemainīga

padarīt labāko.

Tas, kuram nav paveicies, noņem stundas no sava aizņemtā darba

grafiku (neviens plānu neatcēla!) un sāk izvērtēt personālu

cienīgs. "Tātad - kā ir ar Ivanovu-Petrovu-Sidorovu ar

darba pienākumi, uzvedība, efektivitāte, kompozīcija

neatlaidība, rakstura īpašības, spēja vadīt, atbilstība

disciplīna, iniciatīva, atbildība utt.? Varbūt,

joprojām ir vērts novērtēt izskats, lojalitāte uzņēmumam, precizitāte un precizitāte

ness." Sarakstu var turpināt bezgalīgi.

Ak, ar šo pieeju, tikai kolosāli

laika un nervu izmaksas, kļūdas iespējamība, problēmas ar tālāku

atbildi uz padotā jautājumiem: “Kāpēc mans kaimiņš saņēma prēmiju par 3

berzēt. 62 kop. vairāk nekā es?"

Tiem, kuriem nav pietiekami daudz laika, lai pārveidotos no tiešā vadītāja

par kanibālu un dvēseles mīļotāju (vai personāla vadītāju), mēs piedāvājam algoritmu

darbinieku novērtējumi.

1. Mēs zinām, kas būtu jādara darbiniekam šajā amatā.

Mēs zinām, kas ir galvenie faktori šim amatam. Mēs izvēlamies

vērtēšanas kritēriji, kas atbilst galvenajiem faktoriem.

2. Aprakstiet vērtēšanas kritērijus. Tā kā mēs bieži ieguldām vienā un

vieniem un tiem pašiem vārdiem ir dažādas nozīmes, ir lietderīgi iepriekš izlemt par spēles noteikumiem.

Ja varam, mēs ieviešam skalu no “ļoti slikti” līdz “ļoti labi”. Mērogs

mēs paši nosakām - skala var būt vismaz divbaļļu, vismaz desmit

tiball.

3. Mēs pārbaudām, cik skaidri ir mūsu kritēriji konkrētiem lietojumiem.

bot. (Šajā sakarā es atceros asas debates no savas prakses

darbs mārketingā saistībā ar anketu par patērētāju vēlmēm

attiecībā uz zivju produktiem. Mārketinga speciālisti mēģināja saprast, ieiet

vai "produkta kvalitāte" ir pirmajā trijniekā. Vai esat pat redzējuši

viens cilvēks, kurš saka, ka ēd zemas kvalitātes zivis?)

Ja kritērijs nav skaidrs (piemēram, “kvalitatīvs darbs” var ietvert

termiņš, radošums utt.) vai pārāk sarežģīti (uz-

piemērs "pozitīva rezultāta sasniegšana noteiktā laikā"), tā

ir jāsadala vienkāršos kritērijos vai jāapraksta skaidrāk.

4. Mēs samazinām savus centienus. Apsveriet kritērijus, kas ir svarīgi

šī pozīcija un ne pārāk daudz (no pēdējās vajadzētu atteikties), kāda informācija

mums ir iespēja novērtēt darbinieka sniegumu šajā

kritērijs. Mēs grupējam līdzīgus kritērijus (proti, mēs grupējam, nevis iepriekš

pagriezt vienā milzīgā).

5. Vēlreiz izvērtējam atlikušos kritērijus (vai tie ir pietiekami izprasti?

ny) un saskaņot vērtējuma skalu ar realitāti (arī

augstas prasības ir tikpat bīstamas kā pārāk zemas).

Galvenais šajā procesā ir noteikt galvenos faktorus

šim amatam, kura atbilstība ir jāizvērtē

sertifikācijas process.

Tā ir gluži dabiska vēlme novērtēt pēc iespējas augstāk

kritēriju skaits, lai "zinātu visu". Piemēram:

Novērtēšanas priekšmets:

* Komunikācijas prasmes.

* Radīšana.

* Līdera prasmes.

* Lojalitāte pret uzņēmumu.

* Disciplīna.

* Lēmumu pieņemšana.

* Attiecības ar kolēģiem.

* Darba ātrums.

* Apgūstamība.

* Precizitāte.

* Amata pienākumu pildīšana.

* Uzvedība kritiskās situācijās.

* Darbības efektivitāte.

* Līdera prasmes.

* Mērķu sasniegšanas līmenis.

* Kompetence.

* Personības iezīmes.

* Izskats un kārtība darba vietā.

* ...

Šis saraksts turpinās. Jums tas vienkārši jāatceras ar šo

pieeja un sertifikācijas process var turpināties bezgalīgi. Obligāti

mums ir jāmeklē optimālais risinājums.

* Šim amatam ir jābūt svarīgiem kritērijiem, t.i., kad

neatbilstība darba standartam pēc izvēlētā kritērija, darbu nevar

veikta vajadzīgajā līmenī. Piemēram, mēs vēlētos strādāt

cilvēkam, kurš uzkopj biroju pirms darba dienas sākuma, bija labi

komunikācijas prasmes, spējīgs ātri strādāt, spējīgs sakārtot

prioritātes. Patiesībā jūs varat iztikt bez tā. Daudz svarīgāk, lai

viņa bija pedantiska un rūpīga savā darbā, pabeidzot tīrīšanu

līdz darba dienas sākumam (mums ir vienalga, cik stundas viņa pavadīja tīrīšanā

ja viņai nav gabala likmes maksājuma), skaidri ievēro darba vadītāja norādījumus

tel (kurš pats izvirzīs prioritāti uzkopšanai), nepārsniedza pilnvaras

kuru un netīrīja galddatoru atvilktnēs.

* Mums ir jābūt pietiekami daudz informācijas, lai novērtētu

izvēlētiem kritērijiem, t.i., ir noteikti darbības standarti (KĀ

veicamais darbs, piemēram, uzkopjamo telpu skaits

apkopējai darba dienas sākums un beigas izvērtēšanai pēc kritērija

"disciplīna") un ir nepieciešama informācija, lai salīdzinātu darbības

darbinieku sniegums saistībā ar pieņemtajiem standartiem. Piemēram, mēs

mēs nevaram novērtēt darbinieku ne labu, ne sliktu pēc kritērija “Prasme

plānot darbu”, ja mēs nezinām, kā viņš šo plānošanu veic

notika apskatāmajā periodā. Savādi, ka problēmas rodas biežāk

viss rodas ar informācijas pieejamību. Nepietiekami sagatavots

tiešais vadītājs bieži vien nezina sīkāk, ko tieši un kā dara

viņa padotais darba vietā. Sertifikācija tādējādi ļauj, ar

no vienas puses, lai diagnosticētu līdera darbības nepilnības, no otras puses,

no otras puses, lai parādītu nepieciešamību pārvarēt šādas nepilnības.

Lai pārbaudītu atlasītos kritērijus, iesaku aizpildīt

šāda īsā forma:

IZVĒLĒTO KRITĒRIJU PĀRBAUDE

Vērtētā amatu grupa (amatu): _____

Kritēriji

Kāda informācija

macia ar mums

pieejams

Kritēriji

pakāpes Ļoti svarīgi Svarīgi Nav svarīgi

Kāda informācija

macia ar mums

pieejams

1. Vai jums ir pietiekami daudz informācijas, lai novērtētu “Ļoti svarīgi”

nym" kritēriji? Ja nē, padomājiet par to, kā iegūt šo informāciju.

2. Vai jums ir pietiekami daudz informācijas, lai novērtētu “Svarīgi”

kritēriji? Ja nē, apsveriet, vai šie kritēriji ir tik svarīgi. Ja viņi

ir svarīgi, apsveriet, kā iegūt šo informāciju.

3. Netērējiet laiku, vērtējot pēc "nav svarīgiem kritērijiem".

Dzīvs bizness

Lielā veikalā nodaļu vadītāji bija nobažījušies par to

ātri saņemt informāciju par nodaļās notiekošo pa neformāliem kanāliem

izplatās visā veikalā un kļūst par diskusiju objektu

un tenkas. Seminārā viņi ierosināja ieviest tādu vērtēšanas kritēriju kā

"Informācijas neizplatīšana par departamentā notiekošo." Es esmu ieinteresēts-

bet kā viņi iegūs informāciju par to

informācijas izplatīšana. Uzstādiet novērošanas kameras un noklausītājus

ierīces smēķēšanas telpā? Sākt denonsēšanu? Izrādījās, ka ētiskā un

Līdz šim neviens nav spējis piedāvāt legālus veidus. Atbilstoši-

Faktiski no kritērija bija jāatsakās. Vēl viens svarīgs ikvienam

kritērijs, kas "uznirst" gandrīz katrā seminārā, ir pienācīgs

ness. Taču līdz šim neviens nav piedāvājis, uz kā pamata taps iestudējums

punktu pēc šī kritērija.

Agrāk ražošanas uzņēmumi bija daudz vieglāk

svina sertifikācija. Nozares normas pastāvēja un bija pieejamas -

cik daudz iekrāvējam vajadzētu pārvadāt maiņā, cik daudz un kādu produktu jūs

ļaut strādniekam noteiktas specialitātes un kategorijas, kādā jomā un ar

kādas īpašības noņemt tīrīšanas dāmu. Bija laika ierobežojumi

ražošana, uzturēšana, skaits, izmaksu likmes fizisko un nervu

darbinieku enerģija utt. Tas ir, bija skaidrs, ko un kā vērtēt. Tagad

šādi noteikumi pastāv, taču to piemērošana ir ierobežota. Normas

atkarīgi no darba tehnoloģiskajiem apstākļiem, kas var būtiski

atšķiras atkarībā no uzņēmuma, īpaši ņemot vērā pastāvīgo rašanos

jaunas iekārtas un atšķirīgi darba apstākļi. Turklāt reālā

situācijās, ne visi uzņēmumi var nodrošināt ritmisku un plānotu

strādāt. Tāpēc individuālā darba ņēmēja normu izpilde ir atkarīga ne tikai

par to, kā viņš pats strādā, bet arī par to, kā vadība nodrošināja

viņam par “darba priekšu” un to, kā uzņēmumā tika izveidota grāmatvedības sistēma.

Dzīvs bizness

Seminārā pārrunājam, kā, pēc kādiem kritērijiem darbu vērtēt

noliktavas iekrāvējs. Uzņēmums nodarbojas ar virsdrēbju tirdzniecību. Pro-

indukcija nāk no ārzemēm, tad no noliktavas tā tiek izplatīta visā ma-

gazines (pašu un tirgotāju). Produkcija ir iepakota kastēs un maisos dažādās

tilpums, respektīvi, iepakojuma svars kilogramos nav vienīgais

stvenny, kas nosaka ražošanas normas. Pārsūtīto skaits

zvans ietekmē arī statīvu atrašanās vietu un iekraušanas pieejamību

izkraušanas iekārtas. Turklāt muitas neparedzamības un

pietiekama dīleru organizācija, darbs ir neregulārs

rakter - ir dīkstāves periodi un "roku darbs" bez pārcēlāju vainas. in mo-

preču ierašanās un nosūtīšanas brīdis galvenais uzdevums ir pabeigt pēc iespējas ātrāk

šūšanas darbi. Šajā situācijā iekrāvēju darba novērtējums pēc skaita

pārsūtītie kilogrami šķiet nepraktiski. Pirmkārt,

tam būs jāievieš papildu štata vienība, kuras uzdevumi

bars ietvers individuālo darba rezultātu uzskaiti. Otrkārt, iekšā

dažādu kravu izmēru dēļ ir neizbēgami vai strīdi,

vai nepieciešamība pēc papildu aprēķiniem (maz ticams, ka izmaksas

šādi aprēķini būs pamatoti). Treškārt, iekrāvēju galvenais uzdevums

nav noteikta kilogramu daudzuma pārvietošana no vietas uz vietu

mov, un iekraušanas un izkraušanas darbu īstenošana atkarībā no

darbināmas mašīnas. Tāpēc sertifikācijas laikā tas būtu jāizstrādā

kritēriju sistēma, kas ņem vērā darba ātrumu, atbildību,

prasme strādāt komandā utt. Galvenajam “vērtētājam” jābūt

meistars, kurš tieši redz, kā strādā iekrāvēji.

1. DEFINĒT DARBA GRUPAS

(atbilstoši profesionālajām īpašībām, pēc vadības līmeņa)

UN ATBILDIET UZ JAUTĀJUMIEM:

Kādi ir nozīmīgākie faktori šīm grupām

(pamatojoties uz darba analīzi)?

Vai izvēlētie kritēriji patiešām ir svarīgi?

Vai mums ir pietiekami daudz informācijas

novērtēt pēc izvēlētajiem kritērijiem?

2. APRAKSTI KRITĒRIJUS

3. GRUPAS KRITĒRIJI

UN DARBĪBAS, JA NEPIECIEŠAMS

Piezīme: 2m3 soļi atkarībā no projekta

var samainīt.

Rīsi. 3.1. Vērtēšanas kritēriju izstrāde

Uz att. 3.1. iepazīstina ar kritēriju izstrādes "plānu". Nākamais

Šajā sadaļā mēs detalizēti aplūkojam izstrādāto kritēriju piemēru.

3.2. VĒRTĒŠANAS KRITĒRIJU UN SISTĒMAS ATTĪSTĪBAS PIEMĒRS

VĒRTĒŠANAS KRITĒRIJI

Šos kritērijus var izmantot, novērtējot mani

metodes un pašnovērtējums. Jāuzsver, ka šie kritēriji nav

ir "galīgā patiesība" un var atšķirties atkarībā no

organizācijas vajadzībām un sertifikācijas mērķiem.

Darbības novērtējums

Ievērojami pārsniedz prasības (5):

Vienmēr veic daudz labāku darbu, nekā nepieciešams

noasa pozīcija.

Pārsniedz prasības (4):

Darbu veic augstākā līmenī, nekā tam nepieciešams

pozīcijas.

Atbilstošs (3):

Darbus veic pēc nepieciešamības.

Ne vienmēr atbilst prasībām (2):

Vispār labi veic darbu, bet dažos gadījumos pieļauj kļūdas

ki.

Neatbilst prasībām (1):

Aktivitāte neatbilst minimālajām prasībām

pozīcijas.

Darba kvalitāte:

paškoriģējošs), kārtīgi un rūpīgi.

(5) Pastāvīgi ļoti augsts precizitātes un precizitātes līmenis, bez nepieciešamības

tiek veikta papildu pārbaude, var paļauties uz viņa darbu, varbūt

veikt darbu bez darba vadītāja palīdzības.

(4) Precizitāte un precizitāte virs paredzamā līmeņa, tiek konstatētas kļūdas

ļoti reti, labi ievēro norādījumus, vajag maz

atbalsts no vadītāja.

saplēst viņa darbu.

pārbaudēm un labojumiem.

Darba apjoms (daudzums):

Darbi tiek veikti, kā plānots.

(5) Ļoti ātrs un enerģisks darbinieks. Pastāvīgi un viegli

dara vairāk, nekā no viņa tiek gaidīts.

(4) Darbojas ātri. Bieži dara vairāk darba nekā

plānots.

(3) Darbojas stabili. Sasniedz plānotos mērķus.

(2) Darbojas lēni. Jums ir nepieciešams "pielāgot".

(1) Strādā lēni, tērē daudz laika, netiek galā

plānotais darba apjoms.

Profesionālās zināšanas:

Ir amatam nepieciešamās zināšanas.

(5) Lieliskas zināšanas par savu biznesu, kas daudz pārsniedz to, kas tiek prasīts

blāvs līmenis. Nepieciešami vismaz paskaidrojumi no vadītāja.

nye.

(4) Profesionālās zināšanas ir pārākas nepieciešamais līmenis. Ho-

viņš labi saprot savus pienākumus. Reti prasa paskaidrojumus no ārpuses

vadītājs.

(3) Zināšanas ir saistītas ar veicamo darbu. Dažos gadījumos

vajag vairāk instrukciju.

(2) Ne vienmēr pietiek zināšanu. Nepieciešami daudzi darba jautājumi

papildu paskaidrojumi.

(1) Skaidrs zināšanu trūkums. Slikta izpratne par viņa darbu. Vajag

pastāvīga precizēšana.

Darba apmeklējums/disciplīna:

iepriekš norādīti iemesli. (5) Ļoti uzticams. Vienmēr darbā un

laikā.

iemesls. Vienmēr iepriekš brīdina par galvas neesamību un

Kolēģi.

kam ir nopietni negatīvas sekas darbam. Par prombūtni

brīdina iepriekš.

(2) Neuzticams. Ne vienmēr punktuāls. Dažreiz aizmirst par prombūtni

laicīgi brīdināt.

Spēja analizēt, izvērtēt faktus, pielietot loģiku:

Savā darbā viņš ir loģisks, uzmanīgs faktiem, analizē un vērtē

saņem datus (uzdevumu, situāciju).

(5) Vienmēr parāda loģiku, analizē visu pieejamo informāciju

uz kuru pamata piedāvā pareizos risinājumus un ieteikumus.

Cenšas savākt un izmantot pēc iespējas vairāk informācijas, pat ārpus tās

savus tiešos pienākumus.

(4) Attiecas uz darba veikšanu rūpīgi un līdzsvaroti, secinājumi

un lēmumi tiek pamatoti ar analīzi un faktiem.

(3) Izvairās no pārsteidzīgiem lēmumiem. Kā daļu no veiktajiem uzdevumiem

gatavi attaisnot savu rīcību.

(2) Ne vienmēr pamato savus secinājumus un lēmumus. Var rīkoties-

pārvietoties pārāk steidzīgi.

(1) savam darbam pieiet virspusēji. Piedāvājumi parasti ir

nesaprātīgi un pārsteidzīgi. Nemēģina tikt līdz problēmas būtībai

mēs. Izlaiž acīmredzamo. Neuzmanība ar informāciju.

Spēja pieņemt lēmumus un uzņemties atbildību

iet prom no atbildības.

dstva.

(2) Dod priekšroku nepieņemt lēmumus pats. Pat ne-

būtiski jautājumi, kas prasa vadības apstiprinājumu.

staigājot, pildot savus pienākumus. Atbrīvojas no atbildības

visādā ziņā.

Apgūstamība / attieksme pret jauno:

Spēj pieņemt jaunus uzdevumus, zināšanas, nosacījumus.

īstenot tos praksē.

(4) Ātri apgūst jaunas lietas. Sāk strādāt pie jauniem uzdevumiem

bez lielām grūtībām.

(3) Neizvairās no jaunā, bet arī uz to netiecas. Var veikt ne

cik daudz dažādu uzdevumu, bet, kad parādās jauni, tiem nepieciešams atbalsts un

precizējumi.

(2) lēni apgūst jaunus uzdevumus un viņam ir grūti pielāgoties

mainīgiem apstākļiem. Grūtības pāriet no viena uzdevuma uz citu. Nav

cenšas iegūt jaunas zināšanas.

(1) Nevar apgūt jaunas jomas. Atsakās mācīties. Uzsvars-

etsya jebkādas izmaiņas.

Lojalitāte organizācijai (nodaļai):

(5) ļoti labi pārzina organizāciju un ir tai uzticīga. Vienmēr liek iekšā-

organizācijas resursi ir lielāki par viņu pašu. Pat ja lietas nenotiek labi,

ar entuziasmu stāsta par organizāciju, vadību, kolēģiem kā darbā,

kā arī ārpus tās. Viņš patiesi lepojas ar savu organizāciju.

(4) Pozitīvi uztver organizāciju un sevi organizācijā. Nav

pieļauj nekonstruktīvu kritiku vai kurnēšanu. Apmierināts ar to

strādā organizācijā.

(3) Apmierināts ar to, ka strādā organizācijā. Izvairās no publiskas izpausmes

gūt neapmierinātību ar organizāciju, kolēģiem, priekšnieku.

(2) Nejūtas kā daļa no organizācijas. Dažreiz tas neattur negatīvi-

pozitīvas emocijas pret organizāciju.

(1) Ārkārtīgi negatīvi noskaņots pret organizāciju. Nodarbojas ar savu personīgo

jauni mērķi. Kritē organizāciju un kolēģus gan darbā, gan ārpus tās

klibs.

Spēja plānot/organizēt darbu

Jūsu darba laika organizēšana un plānošana.

prioritātes, sastādīt aktuālo darba plānu. Ne minūte darba laika

neiet velti. Ar viņu saistītie kolēģi darbā vienmēr zina iepriekš

zināt, kādus materiālus viņš prasīs un kad viņi saņems viņa darba rezultātus.

Vienmēr veic uzdevumus laikā bez papildu uzraudzības.

(4) Spēj patstāvīgi un efektīvi plānot savu laiku un

saskaņot savus plānus ar kolēģu plāniem.

(3) Ar priekšnieka palīdzību viņš plāno savu darba laika grafiku,

saskaņots ar kolēģu darba plānu. Lielākajā daļā gadījumu,

ev pieturas pie plāna.

(2) Viņam priekšniekam ir jāizstrādā plāns. Bieži

novirzās no plāna, aizmirst nepieciešamo.

(1) Neorganizēts un bieži vien nespēj izpildīt uzdevumus laikā. Vēlu un par

tas notiek. Viņš regulāri pieviļ savus kolēģus.

Iniciatīva/radošums:

Cenšas uzlabot savu darbību, padarīt to vairāk

efektīvs. (5-4) Pastāvīgi meklē jaunas iespējas efektivitātes uzlabošanai

viņu un komandas darba efektivitāti. Nebaidās no eksperimentiem

attīstīties un nākt klajā ar jaunām idejām. Viņa priekšlikumu rezultātā

procesi ir paātrinājušies (palielinājušies darbu apjoms, samazinājušās izmaksas). "Ģenerators

idejas."

(3) Lai uzlabotu sava darba efektivitāti, regulāri sniedz ieguldījumu

ieteikumus.

(2-1) Izvairās uzņemties iniciatīvu pat tad, ja tā nav

nepieciešams. Rutīnas piekritējs. Neatkarīgi no tā, cik acīmredzama ir neefektivitāte

darbs, dod priekšroku novecojušam "paraugam". Nekad nav veicis nekādu ieguldījumu

daudz piedāvājumu, izrāda vienaldzību pret darbu. Atslēgas sasniegšana

rezultāti/prioritātes:

(5-4) Prot noteikt prioritātes un izcelt darbā tos uzdevumus, kas

kas organizācijai ir vissvarīgākās. Iniciē un piedalās

projekti, kas ir svarīgi organizācijas attīstībai.

savā darbā sadala prioritārās jomas atbilstoši to nozīmei

tilts organizācijai.

ir organizācijai. Neskatoties uz norādījumiem, viņš dod priekšroku to darīt saskaņā ar

Es pagriežu to, ko viņš uzskata par vajadzīgu. Tā rezultātā viņa ieguldījums kopējā lietā

nav manāms.

Komunikācija mutiski un rakstiski:

Neagresīvs. Loģiski un pamatoti spēj pārliecināt par savu nevainību ar

ņemot vērā organizācijas, vadītāja, kolēģu intereses. Rakstiskas atskaites un

memorandiem papildu komentāri nav nepieciešami. Kad viņš

izsaka savas domas, izvairās no skaistām pozām un runā pēc būtības.

(3) Prot izskaidrot savu nostāju un sagatavot kompetentu ziņojumu.

nuyu vai aizsardzības pozīcija. Rakstiskajos ziņojumos ir daudz kļūdu -

mi, tiem trūkst loģikas un struktūras, sagatavoti pavirši. Strādāt

komanda:

Spēja strādāt ar kolēģiem komandas labā.

(5-4) Vienmēr izvirza komandas intereses augstāk par savām, nemainīgi

ārkārtīgi uzticams. Draudzīgs, gatavs atbalstīt gan darbā, gan

sarežģītās personīgās situācijās. Interesē komandas attīstība, nevis iekšā

pašapliecināšanās.

(3) Korekts un draudzīgs. Palīdz kolēģiem, izrāda interesi

rezonanse kopējos panākumos. Uzticams.

(2-1) tiecas pēc savām interesēm, vienalga kā

viņa intereses sakrīt ar komandas interesēm. Veic skaidru sadaļu-

starp savu un citu darbu. Neinteresē kopējais rezultāts, ob-

pievērš uzmanību tikai savai šaurai darba jomai. Atsakās palīdzēt

citiem komandas dalībniekiem, bieži vien apdraudot kopējo rezultātu.

Spēja kontrolēt emocijas

Spēja kontrolēt sevi un uzvesties atbilstoši situācijai.

(5-4) Labi darbojas ne tikai parastās, bet arī stresa situācijās

vienmēr saglabā optimismu, izturību un pozitīvu attieksmi pret darbu

un apkārtējie. Neviens nekad nav redzējis viņu "pazaudētu savaldību". Kad lietas ir

iet slikti, viņš ar savu uzvedību nomierina apkārtējos. Viņa briedums un

spēja kontrolēt emocijas ir viens no iemesliem, kādēļ kolēģi mēdz

strādāt pie projektiem ar viņu.

(3) Vienlīdzīga, mierīga attieksme pret darbu un kolēģiem. smagi cenšoties

savaldieties pat sarežģītā situācijā. Novērtē un labo

pieļautu emocionālo noviržu sekas.

(2-1) Ir grūti ar viņu strādāt - pastāvīga neapmierinātība un nelaipnība

lingvāla attieksme atgrūž citus no viņa un rada spriedzi

ness komandā. Emocionālā uzvedība ir nevienmērīga, ko raksturo

kāpumus un kritumus.

Attiecības ar vadītāju:

Spēja pakļauties vadības pavēlēm un izturēties konstruktīvi

aktīvas sarunas.

(5-4) Vienmēr atvērts sarunai ar vadītāju. Vadības lēmumi

la, pat ja viņš tiem nepiekrīt, pieņem ar cieņu un izpilda.

Ja viņam ir viedoklis, kas atšķiras no līdera viedokļa, nodod to tālāk

uz galvu līdzsvaroti un argumentēti. Atbalsta autoritāti

līderis un vienmēr ir gatavs būt viņam atbalsts.

(3) Ievēro vadītāja lēmumus. Ja rodas domstarpības,

cenšas tās atrisināt konstruktīvi, neizraisot domstarpības strīdos un konfrontācijās.

cijas. Neapspriež savu vadītāju ar padotajiem un

kājas.

(2-1) Atklāti konfrontē vadītāju un apspriež uzvedību un

vadītāja darbības aiz muguras ar padotajiem un kolēģiem. Neskaitot

Pavēles nav obligāti jāievēro.

Izskats un darba vieta:

Spēja ģērbties atbilstoši situācijai un uzturēt darbu

vieta ir ok.

(5-4) Vienmēr labi un atbilstoši ģērbies. Darba vieta

vienmēr kārtībā, pat smaga darba vidū. Pasūtījums darbā

vietā un plauktos ļauj kolēģiem viegli atrast nepieciešamo informāciju

veidošanās darbinieka prombūtnes vai nodarbinātības gadījumā.

(3) Ģērbies, kā likums, atbilstoši situācijai un glīti. Iesaka

pasūtiet darba vietā dienas beigās.

(2-1) Ģērbieties atbilstoši noskaņojumam, bieži nepievēršot uzmanību

par situāciju un vidi. Nav pietiekami glīts. Darba vietas past.

acīmredzami juceklis, kas noved pie nepieciešamo papīru zaudēšanas.

Grupēšanas kritēriji

Darba pamatpienākumu izpilde

(darba kvalitāte; darba apjoms; profesionālās zināšanas; spēja

plānot un organizēt darbu; specializētās zināšanas un prasmes).

Attieksme pret darbu (lojalitāte pret organizāciju; disciplīna (viesošanās

uzņēmība); attiecības ar vadītāju; izskats un darba vieta).

Līdera īpašības (spēja pieņemt lēmumus un uzņemties

atbildība; padotības struktūras darba organizācija; attīstība

salabots).

Komunikācijas prasmes (mutiska komunikācija, rakstiska komunikācija)

sakari; spēja klausīties; spēja kontrolēt emocijas; strādāt kopā

mande).

Izpratne par darbu un potenciālu (galveno rezultātu sasniegšana;

mācīšanās / attieksme pret jauno; iniciatīva/radošums; prāts-

ne analizēt un pielietot loģiku).

Tagad apsveriet, kā šie kritēriji ir pielāgoti uzdevumiem

konkrēta organizācija. Sertifikācijas mērķis ir izveidot apmācību sistēmu un

personāla izaugsme un darbinieku potenciāla apzināšana. būtu jānovērtē

bija augstākā un otrā līmeņa vadītāji.

Sākotnēji paralēli tika izstrādātas divas pieejas grupēšanai

kritērijiem.

1. pieeja.

Kompetence darbā

1. Profesionālā kompetence:

* Organizācijas iekšējo noteikumu un normatīvo aktu pārzināšana.

* Spēja ātri pieņemt lēmumus mērķu sasniegšanai

mērķi un pienākumi.

* Darba kvalitāte un atbildība par rezultātu.

* Spēja prognozēt un plānot darbu.

* Spēja organizēt, koordinēt un kontrolēt

vat un analizēt padoto darbu.

* Spēja strādāt ar dokumentiem.

* Apgūstamība.

2. Disciplīna.

Vadītāja kompetence

1. Spēja izcelt organizācijai svarīgākos uzdevumus (atlase

prioritātes).

2. Patstāvība, iniciatīva, radošums.

3. Spēja vadīt (līdera īpašības).

4. Spēja strādāt komandā organizācijas interesēs.

5. Spēja attīstīt padotos.

Psiholoģiskā kompetence

1. Komunikācijas stils.

2. Spēja kontrolēt emocijas.

3. Spēja klausīties.

4. Spēja uzturēt kontaktus ar kolēģiem.

2. pieeja.

Galvenās kritēriju grupas:

1. Darba pamatpienākumu izpilde.

2. Izpratne par darbu un darba standartu un metožu izstrāde.

3. Komunikācijas prasmes.

4. Organizācijas lojalitāte.

5. Līdera īpašības.

Pēc vienošanās tika izveidota šāda sistēma:

IZPILDES KRITĒRIJI

APSTIPRINĀJUMI ORGANIZĀCIJĀ

Sertifikācijas mērķis ir izveidot sistēmu personāla apmācībai un izaugsmei un

identificēt potenciālu.

ES BLOKU. KOMPETENCE DARBA

1. Organizācijas iekšējo noteikumu un noteikumu pārzināšana un ievērošana

Pārzina organizācijas noteikumus un noteikumus un zina, kā strādāt un svaru

ti dokumentu plūsma saskaņā ar tiem.

(5) zina un izprot darba un dokumentu aprites noteikumus savā apakšā.

nodaļa un organizācija un darbojas saskaņā ar tiem. Nekad agrāk-

izmet kļūdas. Var gan strādāt, gan noformēt dokumentus saskaņā ar

noteikumu ievērošanu, un izskaidrot šos noteikumus kolēģiem. Uztver

esošos noteikumus pozitīvi un par pamatu efektīvam organizācijas darbam

zāciju.

(4) Zina, atpazīst un izprot organizācijas darba un dokumentu aprites noteikumus

organizācijām. Vienmēr rīkojas un savlaicīgi noformē dokumentus saskaņā ar

saskaņā ar esošajiem noteikumiem un noteikumiem.

(3) Pārzina un ievēro organizācijas noteikumus un noteikumus un formalizē

izsniedz dokumentus pēc nepieciešamības.

(2) Vairumā gadījumu ievēro rutīnu

strādāt un kārtot dokumentus, bet reizēm pieļauj kļūdas un noraida

termiņi. (1) Neatzīst nepieciešamību ievērot noteikumus un procedūras

ka strādā ar dokumentiem, neprot vai nevēlas pievērst uzmanību

jaunas procedūras, noliedz nepieciešamību ievērot noteikumus un

organizācijas normas.

2. Spēja ātri pieņemt lēmumus, lai sasniegtu piegādi

mērķus un uzņemties atbildību par pieņemtajiem lēmumiem

Savu pienākumu ietvaros viņš pieņem lēmumus un ir par tiem atbildīgs.

(5) Jebkurā situācijā gatavs pieņemt lēmumu un uzņemties par to atbildību

vēnu. Ja jums steidzami jāpieņem lēmums, kas pārsniedz

savas pilnvaras, un nav iespējas konsultēties ar vadību,

gatavs uzņemties pilnu atbildību.

(4) Nebaidās pieņemt lēmumus, pat sarežģītus un atbildīgus. Nav

iet prom no atbildības.

(3) Vienmēr pieņem lēmumus savas kompetences ietvaros un ir atbildīgs

et viņiem. Sarežģītās situācijās cenšas piesaistīt vadības atbalstu

dstva.

(2) Dod priekšroku nepieņemt lēmumus pats. Mēģina

saņemt vadības apstiprinājumu.

oficiālos pienākumus. Visādā ziņā izvairās no atbildības.

3. Darba kvalitāte

Darbs tiek veikts bez kļūdām (vai ar nelielām kļūdām,

paškoriģējošs), kārtīgi un rūpīgi. (5) Pēc-

nemainīgi ļoti augsts precizitātes un precizitātes līmenis, bez papildu

papildu pārbaudi, jūs varat paļauties uz tās darbu, var veikt

strādāt bez galvas palīdzības un kontroles.

(4) Precizitāte un precizitāte virs paredzamā līmeņa, labi veikts

nyat instrukcijas, nav nepieciešama papildu kontrole.

(3) Darba kvalitāte atbilst prasībām.

(2) Reizēm pavirši, ir kļūdas, reizēm jāpārbauda

saplēst viņa darbu.

(1) Zemas kvalitātes darbs, pastāvīgas kļūdas, pastāvīgi

pārbaudēm un labojumiem.

4. Spēja paredzēt un plānot darbu

Esošā darba un turpmākā darba organizēšana un plānošana.

(5) Spēj patstāvīgi un racionāli izvirzīt uzdevumus, noteikt

prioritātes, sastādīt pašreizējo darba plānu un plānu nākotnei. Ne man-

aunazirņi darba laika neiet velti. Ar viņu saistītie kolēģi

bot, viņi jau iepriekš zina, kādus materiālus viņš prasīs un kad saņems

viņa darba rezultātus.

(4) Spēj patstāvīgi un efektīvi plānot savu laiku un

kotedžas un saskaņot savus plānus ar kolēģu plāniem.

(3) Ar priekšnieka palīdzību viņš plāno darba laika grafiku, saskaņā ar

saskaņots ar kolēģu darba plānu. Turas pie plāna.

(2) Nepieciešams priekšnieks, kas palīdz izstrādāt viņam plānu.

Ne vienmēr pieturas pie plāna, plānojot neņem vērā visus faktus

ry.

(1) Nav organizēts, nespēj patstāvīgi un bieži plānot

novirzās no plāna. Regulāri pieviļ kolēģus, nedodot viņiem nepieciešamo

aptumšojami dati vai nepieciešami neatliekamā palīdzība bez iepriekšējas

izpildes laiki.

5. Apgūstamība / attieksme pret jauno

Spēj pieņemt un pielietot jaunus uzdevumus, zināšanas, nosacījumus.

(5) Adaptīvs un elastīgs. Viegli pieņem nestandarta uzdevumus un

attīsta jaunas zināšanas. Viegli veic dažādus uzdevumus.

Pastāvīgi, bez piespiešanas tiecas iegūt jaunas zināšanas un prot

īstenot tos praksē.

(4) Ātri apgūst jaunas lietas un cenšas iegūt zināšanas. Sākas

strādāt pie jauniem uzdevumiem bez lielām grūtībām.

(3) Pozitīvi uztver mācīšanos. Izmantošana saņemtajā darbā-

jaunas zināšanas.

(2) Nemeklē jaunas zināšanas. Lēnām apgūstu, bet-

uzdevumus un ar grūtībām pielāgojas mainīgajiem apstākļiem.

(1) Nevar izpētīt jaunas jomas. Atsakās mācīties. Uzsvars-

stvuet vēlmē strādāt pie vienreiz apstiprinātā modeļa. Pretestība -

etsya jebkādas izmaiņas.

6. Disciplīna

Darba laikā aizņemts ar darbu. Reti izlaidumi par cieņu

iepriekš norādīti iemesli.

(5) Ļoti uzticams. Vienmēr darbā un laikā.

(4) Uzticams. Reti klāt, ja nav, tad ar cieņu

iemesls. Vienmēr iepriekš informē vadītāju un kolēģus.

(3) Ir prombūtne no darba pamatota iemesla dēļ, nevis

kam ir nopietna ietekme uz darbu. Brīdina par prombūtni

savlaicīgi.

(2) Ne vienmēr ir punktuāls. Prombūtne dažkārt tiek aizmirsta savlaicīgi

brīdināt.

(1) Bieži nav vai vēlu. Ārkārtīgi neuzticams. Savlaicīgi

bet par prombūtni nevienam nepaziņo.

II BLOKS. VADĪBAS KOMPETENCE

1. Spēja vadīt komandu

Spēja organizēt, koordinēt un uzraudzīt

analizēt padoto darbu.

(5) Vienmēr skaidri nosaka un izskaidro uzdevumus, pareizi sadala

padotajiem darba vietās, ņemot vērā darba raksturu un apjomu un saskaņā ar

atbilstoši savām spējām un interesēm. Efektīvi organizē

uzdevumu piešķiršana padotajiem, nodrošinot savstarpēju aizstājamību. Vadības ierīces

darbu veikšana, noskaidro kļūdu cēloņus un palīdz tos novērst,

māca padotajiem efektīvi izmantot darba laiku un zināšanas.

(4) Sadala darbu starp padotajiem tā, lai

rezultāts ir sasniegts. Kontrolē uzdevumu izpildi, analizē

kļūdas un parāda, kā tās novērst.

(3) Kompetenti izvieto padotos amatos, analizējot

un kontrolē viņu darbu.

(2) Cenšas organizēt saskaņotu padoto darbu, viens

bet ne vienmēr veiksmīgi. Kontroles un analīzes sistēma nav izstrādāta.

(1) Padoto darbs nav organizēts, uzdevumi nav sadalīti,

vai izplatīti, neņemot vērā darba un padoto īpatnības. klāt -

ir kontrole un analīze.

2. Patstāvība, iniciatīva, radošums

Cenšas uzlabot savu darbību un darbību

pakļauto vienību, padarīt tās efektīvākas, ieviest jaunas

ieteikumus.

(5) Pastāvīgi meklē jaunas iespējas efektivitātes uzlabošanai

sti par savu darbu un savas komandas darbu. Nebaidās eksperimentēt

izvirzīt un īstenot jaunas idejas. Viņa priekšlikumu rezultātā

darba apjoms ir pieaudzis. "Ideju ģenerators".

(4) izrāda iniciatīvu, patstāvīgi ievieš jaunas metodes

robotprogrammatūras.

(3) Darba efektivitātes uzlabošanai regulāri sniedz priekšlikumus

zheniya.

(2) ir radošs darbā, bet izvairās sniegt ieguldījumu

un īstenot ieteikumus. Vairumā gadījumu dod priekšroku instalēšanai

darba metodes.

(1) Izvairās uzņemties iniciatīvu pat tad, ja tas ir nepieciešams

staigāt. Rutīnas piekritējs. Neatkarīgi no tā, cik acīmredzama ir neefektivitāte

darbs, dod priekšroku vecs modelis. Nekad nav sniegusi nekādus ieteikumus

izrāda vienaldzību pret darbu.

3. Komandas darbs organizācijas labā

Spēja sadarboties ar kolēģiem organizācijas labā.

(5) Vienmēr izvirza komandas un organizācijas intereses augstāk par savām

nepieviļ kolēģus. Draudzīgs, gatavs atbalstīt gan darbā, gan

sarežģītās personīgās situācijās. Nodrošina komandas darbu

organizācijas interesēm.

(4) Izvirza komandas un organizācijas intereses augstāk par savām personīgajām interesēm.

res. Palīdz un atbalsta kolēģi, tiecas uz

manda darbojās kā daļa no organizācijas.

(3) Korekts un draudzīgs pret komandas locekļiem. Pēc-

palīdz kolēģiem, izrāda interesi par kopējiem panākumiem. Apsveriet -

uzskata savu komandu par daļu no organizācijas.

(2) Uzturēt labas darba attiecības ar komandas locekļiem. Nav

vienmēr izvirza komandas intereses augstāk par savām. Var likt intereses

mandas ir augstākas par organizācijas interesēm.

(1) tiecas pēc savām interesēm neatkarīgi no tā, kā tas ir viņa

personīgās intereses korelē ar komandas un organizācijas interesēm. Provo-

Ir skaidri nodalīts savs un citu darbs. Neinteresē

Rezultātā viņš pievērš uzmanību tikai savai darba jomai. Neveiksmes -

tiek sagaidīts, ka tas palīdzēs citiem komandas dalībniekiem, bieži vien apdraudot kopumu

rezultāts.

III BLOKS. KOMUNIKĀCIJAS PRASMES

1. Komunikācijas stils komandā

Attieksme pret kolēģiem un konstruktīva pieeja attiecībām

bedres.

wu, izrāda interesi par citu viedokļiem, konstruktīvi risina problēmu

un panākt savstarpēju sapratni.

nomu jautājumu risinājums.

uzbrukumiem.

2. Komunikācijas stils ar klientiem

Attieksme pret klientiem un konstruktīva pieeja attiecībām

nijam.

(5-4) Pozitīvi noregulēts. Neļaujiet sev izrādīt nevajadzīgu

emocijas. Rada draudzīgu atmosfēru. Aicina uz sadarbību

wu, izrāda interesi par aizbilstamo viedokli, konstruktīvi risina jautājumus

un panākt sapratni.

(3) Pozitīva attieksme, labestība, tiecas uz konstruktīvu

nomu jautājumu risinājums.

(2-1) Parāda agresiju vai depresiju. Negatīvs un pesimistisks

stilistiski pieskaņots. Apkārtējā vide ir karsta vai pārāk auksta.

Netiecas uz konstruktīvu jautājumu risināšanu, vai nu atkāpjas, vai

uzbrukumiem.

3. Spēja klausīties

Interese par citu viedokļiem un spēja pareizi rīkoties

dzirdēt un saprast informāciju.

(5-4) Interesē citu viedoklis. Klausieties uzmanīgi, nē

pārtrauc, prot uzdot precizējošus jautājumus. Tas precīzi uztver

teiktais, izvairās no saviem minējumiem un dzirdētā interpretācijas.

(3) Uzmanīgi klausās, ko viņam saka, un cenšas saprast.

(2-1) Neklausās, bieži pārtrauc, neļauj sarunu biedram pabeigt

domāja. Ja viņš kaut ko nesaprata, tā vietā, lai precizētu, viņš pievieno savu

interpretācija.

4. Spēja pasniegt informāciju

Spēja skaidri, precīzi un efektīvi izteikt domas.

(5-4) Ļoti labi izsaka savas domas gan mutiski, gan rakstiski.

Nav agresīvs. Loģiski un saprātīgi spēj pārliecināt par savu nevainību.

Kad viņš izsaka savas domas, viņš izvairās no skaistām pozām un runā pēc būtības.

Pārbauda, ​​vai sarunu biedrs saprata teikto.

(3) Spēj mierīgi un strukturēti izskaidrot savu nostāju.

(2-1) Ar grūtībām izsaka savas domas. Tā vietā, lai atbildētu

precizējot jautājumus, aizvainots, ka viņi viņu nesaprot. Izturas agresīvi -

nuyu vai aizsardzības pozīcija. Nestrukturēti paziņojumi Anna,

citiem grūti saprast.

IV. AUGSTĀKĀ LĪMEŅA VADĪTĀJIEM

(papildus iepriekš minētajiem kritērijiem)

1. Spēja izcelt organizācijai svarīgākos uzdevumus

Spēja noteikt organizācijas svarīgākos uzdevumus noteiktā

dotajā brīdī un veiciet tos vispirms.

(5-4) Prot noteikt prioritātes un izcelt darbā tos uzdevumus, kas

kas organizācijai ir vissvarīgākās. Iniciē projektus un pieņem

dalība organizācijai svarīgos projektos. Apsver aktivitāti

viņa bloka darbība nav izolēta, bet gan kā daļa no organizācijas darbības. Ja

organizācijas intereses noteiktā laika brīdī nesakrīt ar interesēm

bloka resursus, pieliek pūles interešu saskaņošanai, savukārt

uzskata organizācijas mērķus par prioritāti.

(3) Atbilstošu instrukciju un ieteikumu klātbūtnē nosaka

sadala prioritāros virzienus savas vienības darbā atbilstoši tiem

nozīme organizācijai kopumā.

(2-1) Bieži vien nedomā, ko un kāpēc dara, kāda tam ir nozīme

ir organizācijai. Neskatoties uz prioritāšu esamību darbā

zināšanu, dod priekšroku vispirms darīt to, ko uzskata par vajadzīgu.

2. Spēja attīstīt padotos

Spēja apzināt padoto potenciālu, precīzi izvirzīt viņiem priekšā

uzdevumus, paskaidrojiet, atbalstiet un palīdziet.

(5-4) Spēj atpazīt spēcīgus un vājās puses padotajiem. Sil-

attīsta, trūkumu klātbūtnē, sniedz palīdzību un atbalstu

notur. Izvirza reālus sasniedzamus mērķus atkarībā no zināšanām un

padoto prasmes. Motivē padotos sasniegt rezultātus.

Izskaidro gan konkrēto uzdevumu, gan darba izredzes. Analīzes

padoto darba rezultātus un plāno viņu izaugsmi organizācijā.

(3) Sadala uzdevumus atbilstoši padoto spējām.

nyh, skaidri izskaidro uzdevumus, palīdz tos īstenot, atbalsta atbalstu

salabots.

(2-1) Nedomā par spējām un

padoto terēza. Nepatīk sniegt papildu paskaidrojumus un atbildes

tērzēšana par jautājumiem. Necenšas motivēt padotos.

3. Lojalitāte organizācijai

Cieņa pret organizāciju.

(5-4) Ļoti labi pārzina organizāciju un ir tai uzticīgs. Vienmēr ieliek-

organizācijas intereses ir augstākas par viņu pašu. Pat ja lietas nenotiek labi,

nekad neļauj runāt sliktu par organizāciju. pozitīvi un ar

ar entuziasmu stāsta par organizāciju, vadību, kolēģiem kā darbā,

kā arī ārpus tās. Tiešām lepns par organizāciju.

(3) Apmierināts ar to, ka strādā organizācijā. Neļauj sev

konstruktīva kritika. Pozitīvi uztver organizāciju un sevi organizācijā

pakāpes pazemināšana.

(2-1) Nejūtas kā daļa no organizācijas. Dažreiz neatturas

negatīvas emocijas pret organizāciju un kolēģiem kā organizācijā,

kā arī ārpus tās.

Jāuzsver šādi punkti: Galīgā versija nav

ir vienkārša savienība un sākumā ierosinātās savienības kopija

šajā kritēriju sadaļā. Piedāvāto kritēriju formulējums

veiktas izmaiņas, ņemot vērā organizācijas specifiku, tika pievienotas jaunas

un izslēdza nesvarīgās. Piemēram, kritērijs “Saziņas, verbālās un

rakstīts" tika sadalīts vairākos detalizētākos kritērijos - "Stils

komunikācija komandas ietvaros”, “Komunikācijas stils ar klientiem”, “Spēja

shat”, “Informācijas pasniegšanas spēja”. NEKAD neņemiet sagatavi un

mehāniski nodot jūsu organizācijai. Jebkurai sagatavei jābūt

var pieņemt kā to, ko sarunvalodā sauc par "tukšo" vai "zivi".

ba", tas ir, kaut kāda shēma, no kuras var izstrādāt savu

sava sistēma.

Paskatīsimies, kā "atvest pie prāta" izstrādāto kritēriju sistēmu,

pirms turpināt tā ieviešanu.

Sagatavošanas seminārā pirms sertifikācijas vadītāji bija

ierosināja apspriest šī sistēma. Šeit ir daži komentāri un ieteikumi

ny.

* Standarts ir pārāk zems. Kas tiek uzskatīts par ievērojami virs normas (aprēķināts

ka "5") jāuzskata par normu (vērtējums "3"). Šī piezīme ir

piederēja pirmajai personai. Viņam bija grūti piekrist. Ar pieaugumu

prasībām, izrādītos, ka vismaz puse no sertificēta darba

tie paši standarti. Ko tas dotu? Paziņojums par to, ko mēs jau zinām - tas

Mūsu darbinieki ir tālu no ideāla. Turklāt ir dabiska

Jautājums ir, cik reālas ir prasības? Atbilstoši

vai tie garantē nepieciešamo speciālistu pieejamību darba tirgū un vai tie

mazāk svarīgi, vai mūsu piedāvātā alga atbilst vidējam tirgum?

Pats galvenais, cik saprātīgi ir mūsu standarti?

Viela pārdomām

Viena no problēmām, kas rodas, gatavojoties sertifikācijai, ir identificēt

darba normu vai standartu liegums. Patiesībā šīs problēmas izskats

mēs esam darbu analīzes kļūdas rezultāts (ja tāds vispār ir).

standarts) un amata apraksta sastādīšanu. Izplatīšanas stadijā

bot, mums ir skaidri jāsaprot, kas, kādā laika posmā un ar kādu kvalitāti

VOM ir jāveic darbiniekam šajā darba vietā. Diemžēl šis

ne vienmēr notiek. Visizplatītākā situācija ir

viss “ir noticis pats no sevis” un iet pa rievoto taku. Tajā pašā laikā bieži

pat tiešais vadītājs ne vienmēr var aprakstīt, kas un kā

jādara un dara viņa padotais. Semināros par pārvaldību

Tiešajiem vadītājiem es sniedzu vienkāršu uzdevumu. Vadīt-

Respondenti tiek aicināti atbildēt uz duci jautājumu par jebkuras aktivitātes

šis vingrinājums ir izaicinošs. Ja rodas jauna vakance, tad

viņai, kā likums, ir noteikti darba apstākļi. Tomēr sarunas ar

cilvēki uz pārbaudes laiku un ar vadītājiem

kura uzdevums ir izvērtēt darbinieka darbību, pamatojoties uz pētījuma rezultātiem

pārbaudes laiks liecina, ka darba prasību apraksts ir tālāk

ki no pilnības. Ja ir princips "iet tur - es nezinu

kur, atnes kaut ko - es nezinu, ko, ”tad rezultāts nebūs līdz galam skaidrs

nym. No savas pieredzes kā vadītājam es to zinu līdz šim (vismaz

ve, nevis uz papīra) prasības padotajam netiks veidotas,

saņem emocionālu savu darbību novērtējumu un bieži vien ir grūti operējams

izmantojiet citus vārdus, nevis "patīk - nepatīk".

* Nepieciešams iekļaut tādu kritēriju kā "Profesionalitāte". iekšā-

jautājums par šī kritērija nepieciešamību ar pārsteidzošu noturību

kata katrā seminārā. Tas ir saprotams – galu galā mēs prasām no padotā

pāri visam profesionalitātei. Es regulāri uzdodu to pašu jautājumu:

kas ir profesionalitāte? Atbilžu klāsts ir pārsteidzošs.

Viela pārdomām

Mana personīgā attieksme pret kritēriju "Profesionalitāte" ir ārkārtīgi negatīva.

nomināls. Šajā vārdā ir ieguldītas ne mazāk subjektīvas nokrāsas,

nekā vārds "mīlestība". Profesionalitāte nozīmē arī profesionāļa klātbūtni

zināšanām un spēju mijiedarboties ar citiem (par

piešķirtie amati), un atbilstība organizācijas noteikumiem un noteikumiem, un spēja

ģērbieties atbilstoši situācijai (pārtikas rūpniecībā strādājošam

nosti vai medica, tas nozīmē perfekti tīras gaišas krāsas drēbes un

nagu lakas trūkums, konsultantam - lietišķs uzvalks). Saraksts

var turpināt līdz bezgalībai. Jo vispārīgāks un abstraktāks

ieviešam jaunu kritēriju, jo grūtāk to izvērtēt un subjektīvi

tas tiks izvērtēts. Ņemsim par piemēru auditoru. Pieņemsim, ka viņš ir

teicamas tiesību zināšanas, spēju ātri un prasmīgi strādāt ar

dokumentus, daudzus gadus nav sniegts neviens komentārs par

viņa darba rezultātus. Tomēr viņš ir neformāli ģērbies un neatkarīgi no tā,

kāda līmeņa klientus satiek, atļaujas kavēties

uz sanāksmēm. Izdodam bargu spriedumu “nevar uzskatīt par profesionāli

skaidrā naudā". Piemērs citam "neprofesionālam" - vienmēr biznesa uzvalkā,

nenokavēja nevienu svarīgu tikšanos, visus dokumentus nodrošina

laiku, prot atrast kopīgu valodu ar klientu. Taču, neskatoties uz

revīzijas ziņojumu, nodokļu inspekcija vairākkārt sodījusi

izdrāzīja savus klientus. Katrs veids ir "neprofesionāls" savā veidā. Ja

mēs izmantojam tikai vienu kritēriju, novērtējums pēc tā mums sniegs maz informācijas

un, pats galvenais, minimāla izpratne par to, ko ar katru darīt tālāk

strādnieks - uguns, attīstīt, kontrolēt, mācīt. Turklāt,

psiholoģiskā reakcija uz atestācijas komisijas lēmumu, ka

punktu skaits pēc kritērija "profesionalitāte" ir zems, paredzams un lieks

saprotamus, viegli novērtējamus kritērijus, un tad, ja tas ir tik svarīgi,

ievietojiet tos grupā "Profesionālisms". Vispār tādi vārdi un frāzes

kā profesionalitāte, efektivitātes uzlabošana, darbības uzlabošana

kvalitatīvi, bez konkretizācijas, atgādina saukļus. Pirms sākuma

jebkurā seminārā jautāju par katra dalībnieka gaidām no semināra

ka. Neatkarīgi no tēmas (var būt gan atestācija, gan

pārdošanas tehnika) vienmēr ir kāds, kura cerības ir zināt "kaut ko

kaut kas jauns”, “kaut kas interesants”. Es uztveru šīs atbildes kā

darbs, kas norāda vai nu dalībnieka tuvumu / modrību

stnik pirms semināra, vai par viņa nevēlēšanos domāt. Mana lietotne-

zvans - mazāk vispārīgu vārdu un vairāk konkrētu. Tad strādā bu-

bērniem ir vieglāk.

* Pēc lūguma vadītājiem “izmēģināt” kritēriju sistēmu

kādam konkrētam darbiniekam tika izteikta piezīme: “Neatradām

vēl daži kritēriji, pēc kuriem viņa darbība mums neder.”

Es jautāju: “Vai visi kritēriji, pēc kuriem viņa darbība jums atbilst?

nē, viņi ir šeit? Atbilde: Mēs par to nedomājām. Iesaku novērtēt

pavediens, cik nozīmīgi ir tā saucamie "trūkstošie" kritēriji

uz šo pozīciju un atkarībā no tā ieņemt finālu

lēmumu.

Viela pārdomām

Šī piezīme atklāja vienu no kļūdām atestācijas laikā.

stacijas - orientācija uz negatīvo. (Par kļūdām, sagatavojot un veicot

par sertifikāciju sīkāk runāsim nodaļā. 4.) Vai mēs pārāk bieži dodam

darbinieka novērtējums, vai mēs koncentrējamies uz kritiku? Un kad mēs novērtējam

viņu bērniem, kam mēs pievēršam vairāk uzmanības – nopelniem vai trūkumam

tatkam?

nization" teikums "nekad nepieļauj kļūdas" ir lieks un

nereāli, jo nav “ideālu” darbinieku.

* Kritērijs "Spēja vadīt komandu" ir ļoti mazs

atšķirības starp vērtējumiem, īpaši starp "4" un "5".

Šo kritēriju kopumu piedāvāju atklātos semināros dažādiem

grupas kā vingrinājums. Uzdevums tika uzstādīts šādi:

vienkāršā veidā:

VINGRINĀJUMS

* Izlasiet zemāk esošos kritērijus.

* Ko jūs domājat par šiem kritērijiem (cik tie ir pilnīgi, vai tie ir

krustojumi, vai ir lieka informācija, cik skaidrs apraksts)?

* Kādus uzlabojumus jūs sniegtu?

* Ja jūs vērtējāt darbiniekus savā organizācijā, pēc kādiem kritērijiem

Vai tu izvēlētos Teriju? Kāda informācija jums ir jāizvērtē

izvēlētie kritēriji?

Šeit ir daži komentāri un ieteikumi, ko auditorija darīs

spēkus, ņemot vērā to redzējumu par uzdevumu un savas organizācijas specifiku.

* Kritēriji ir diezgan pilnīgi, dažreiz pārāk detalizēti. Apraksts

saprotams, bet mūsu organizācijai mēs veiktu korekcijas aprakstā

“Disciplīna” kritērijs, jo mūsu darbinieki pārsvarā atrod

no klientiem. Mums ir vienalga par viņu klātbūtni darba vietā, taču to ir svarīgi zināt

kur un kad viņi atrodas.

* Kritērijā „Organizācijas iekšējo normu un noteikumu zināšana un ievērošana

nizatsii" pārāk liels uzsvars tiek likts uz darbplūsmu. Par to

darbinieku grupa, kuru izvērtēsim, tas nav būtiski

vēnu faktors.

* Mūsu organizācijā ir daudz informācijas, kas saistīta ar

komercnoslēpumus un zinātību. Tāpēc ir nepieciešams kritērijs "Lojalitāte".

attiecas uz visiem organizācijas dalībniekiem neatkarīgi no vadības

līmenis.

* Ik pēc diviem vai trim mēnešiem mums ir jaunas sarežģītas tehnikas

debess izstrādājumi. Mums kritēriji "Darba kvalitāte" un "Mācīšanās / relatīvais

risinājums jaunajam” jāapvieno, jo nav iespējams strādāt abus

godīgi sakot, nespējot ātri asimilēt jaunu informāciju.

* Ņemot vērā mūsu darba specifiku, mēs ievērojam stingru hierarhiju

pārdomāta administratīvā sistēma. Kritēriji, piemēram, "iniciatīva"

mums nevajag.

* Mums ir ierobežots darbinieku skaits, kas strādā ar klientiem.

Līdz ar to mēs izslēgtu kritēriju "Saziņas stils ar klientiem". Bet mēs

attiecības ar kolēģiem.

Lai kāda būtu brīnišķīga kritēriju standarta sistēma mēs

pieņemts, tajā ir jāveic noteiktas korekcijas. Tikai pēc

tā viņa strādās.

Uzņēmuma darbības efektivitāte ir tieši atkarīga no tā, kā katra darbinieka sniegums atbilst noteiktajām prasībām. Veiktspējas rādītājs ir personāla vērtēšanas kritēriji.Šie kritēriji palīdz identificēt personiskus (atsevišķs darbinieks) vai vispārīgus (struktūrvienības) zemas darbības iemeslus.

Personāla vērtēšanas kritēriji ir kritiska iezīme, kas atdala apmierinošu un neapmierinošu komandas darbību.

Lai audita rezultātā iegūtā informācija būtu ticama, darbības rādītājiem ir jābūt skaidri pārdomātiem un maksimāli jāpielāgo konkrētajiem organizācijas mērķiem.

Personāla vērtēšanas kritēriji iedalīti četrās grupās

1. Vispārējā organizācija un specializācija.
2. Kvantitatīvi un kvalitatīvi.
3. Objektīvs un subjektīvs.
4. neatņemama un vienkārša.

Organizācijas mēroga kritēriji attiecas uz visiem darbiniekiem, savukārt specializētie kritēriji novērtē konkrēta amata vai darba vietas efektivitāti.

Kvantitatīvie kritēriji analizē kopējo darba rezultātu, bet kvalitatīvie kritēriji individuāli raksturo konkrēto darbinieku.

Objektīvie kritēriji vērtē darba atbilstību konkrētajā uzņēmumā noteiktajiem standartiem un noteikumiem, savukārt subjektīvie kritēriji balstās uz ekspertu atzinumu.

Vienkāršie kritēriji pārbauda noteiktus darba un darba uzvedības aspektus (ražīgumu, darba laika ievērošanu utt.), bet integrālie kritēriji apvieno informāciju no dažādām ar darbinieka pienākumu veikšanu saistītām pazīmēm.

Kādiem jābūt personāla novērtēšanas kritērijiem

1. Sasniedzams (dodot darbiniekiem reāla iespēja darba izpilde).
2. Objektīvs un pamatots (paredzēts konkrētam amatam, neatkarīgi no darbinieka personības)
3. Saprotams (darbiniekam ir jābūt informācijai un izpratnei par savu darba pienākumu saturu).
4. kas attiecas uz darba saturu.
5. Motivēšana (darbinieks ir jāmotivē sasniegt labākus rezultātus)
6. Saskaņots ar uzņēmuma mērķiem.
7. Saistīts ar darba uzvedības pozitīvajām īpašībām un svarīgākajiem darba rezultātiem.
8. Dinamisks (spēj pielāgoties izmaiņām uzņēmumā).

Kas izstrādā darbinieku novērtēšanas kritērijus

Par kritēriju izstrādi atbild uzņēmuma augstākā vadība un attiecīgais personāla speciālists. Izstrādē būs lietderīgi iesaistīt tiešos vadītājus, kā arī viņam pakļautos darbiniekus.

Struktūrvienības vadītāja pieredze ir neaizstājama vērtēšanas kritēriju izstrādē, jo tieši viņš izvirza uzdevumus parastajiem darbiniekiem un novērtē rezultātu. Vērtēšanas kritērijiem, kas izstrādāti, piedaloties parastajiem darbiniekiem, ir šādas priekšrocības:

• ņem vērā un atspoguļo saturu un reāli apstākļi strādāt;
• pēc iespējas atbilst uzņēmumā esošajiem apstākļiem;
• pieejams ne tikai vadības, bet arī parasto darbinieku izpratnei;
• darbinieki tos labi uztver.

Visbeidzot, personāla vērtēšanas kritērijus (pat ja tos pilnībā izstrādājusi darba grupa, kas sastāv no tiešā vadītāja un viņam pakļautajiem darbiniekiem) apstiprina ģenerāldirektors.

Svarīgi atcerēties, ja kritēriju izstrādē ir iesaistīti darbinieki, tad vispirms ir jāizskaidro novērtējuma mērķi un uzdevumi, kāpēc tas ir svarīgi un kā ietekmēt darbinieku.

Personāla novērtēšanas kritēriju izstrāde: soli pa solim instrukcijas

1. solis. Nosakiet, kuriem amatiem jums jāizstrādā vērtēšanas kritēriji. Pieņemsim, ka novērtēsiet pārdevēju-kasieru veikumu. Šis gadījums tiks izskatīts turpmākajos norādījumos.

2. solis. Izvēlieties, kādas zināšanas, profesionālās prasmes un personības īpašības būtiski ietekmē šī darba kvalitāti. Piemēram:

1. Disciplīna.
2. Lojalitāte.
3. Veiktā darba kvalitāte.
4. Veiktā darba apjoms.
5. Profesionālās zināšanas.
6. Līdera prasmes.
7. Radošās prasmes.
8. Spēja kontrolēt emocijas.
9. Spēja noteikt prioritātes.
10. Spēja klausīties.
11. Mutiskās komunikācijas prasmes.

Vairāk nenozīmē labāk! Nevajag dzīties pēc kritēriju skaita Daži vadītāji maldīgi uzskata, ka, jo vairāk kritēriju definēsiet, jo precīzāks būs jūsu vērtējums.

Faktiski lieki kritēriji ne tikai palielina personāla novērtēšanas laiku, bet arī rada neskaidru rezultātu. Lai ietaupītu laiku un tajā pašā laikā sasniegtu precīzu rezultātu, iesakām izveidot tabulu.

Kritēriji		Vēlams
Disciplīna
Lojalitāte
Veiktā darba kvalitāte
Veikto darbu apjoms
Profesionālās zināšanas
Līderības prasmes
Radīšana
Spēja kontrolēt emocijas
Spēja noteikt prioritātes
Spēja tikt galā ar sarežģītām situācijām
Spēja klausīties
Mutiskā komunikācija

Piemērs ir kasieris. Līdera prasmes, radošums un spēja noteikt prioritātes neietekmē darbinieka pienākumu izpildi. Šos kritērijus var nekavējoties izslēgt no novērtējuma.

Šajā nolūkā ļoti svarīga ir disciplīna, lojalitāte, veiktā darba kvalitāte un apjoms, profesionālās zināšanas un mutiskās komunikācijas prasmes. Šie kritēriji noteikti ir jāņem vērā.

Ailes “Vēlams” kritēriji (spēja kontrolēt emocijas, risināt sarežģītas situācijas un uzklausīt klientu) nav nepieciešami kasiera funkciju veikšanai, bet gan būtiski uzlabo viņa darba kvalitāti. Tāpēc arī tos ir vērts izvērtēt.

4. darbība. Izvērsiet kritērijus. Īsi un skaidri aprakstiet, ko nozīmē katrs kritērijs. Piemēram, "Disciplīna - nekavējieties, nepalaidiet garām darbu bez pamatota iemesla, netērējiet darba laiku svešām lietām." Varat arī sniegt katra kritērija aprakstu saistībā ar vērtēšanas skalu.

Kritērijs	Īss apraksts kritērijiem	Pilnīga atbilstība	Daļēja atbilstība	Neatbilstība
Disciplīna	Kavēšanās un caurlaides trūkums neattaisnotu iemeslu dēļ.	Vienmēr ierodas laikā. Nav klāt tikai labu iemeslu dēļ.	Nav pietiekami punktuāls. Var aizmirst iepriekš brīdināt par pamatotu iemeslu.	Bieži kavējas vai neierodas, neinformējot vadītāju.
Lojalitāte	Cieņa pret organizāciju, kurā viņš strādā.	Parāda augstu korporatīvo garu. Nekad nerunā sliktu par uzņēmumu, priekšniecību vai kolēģiem.	Pilnībā nejūtas kā daļa no komandas. Parasti izvairās publiski paust neapmierinātību, bet reizēm nespēj saturēt negatīvas emocijas pret uzņēmumu un kolēģiem	Negatīva attieksme pret uzņēmumu un kolektīvu. Tiecas tikai uz personīgiem mērķiem, nerūpējoties par uzņēmuma un kolēģu interesēm.
Veiktā darba kvalitāte	Darbs tiek veikts, ievērojot darba ar klientiem standartus. Precīzi, rūpīgi, bez kļūdām.	Darbs tiek veikts atbilstoši prasībām. Ārkārtīgi reti tiek pieļautas kļūdas, kuras darbinieks vienmēr izlabo pats.	Darbs tiek veikts atbilstoši prasībām, taču dažkārt tas ir jāpārbauda, ​​jo ir kļūdas, kuras strādnieks uzreiz nepamana.	Prasības nav izpildītas. Darbs nav kvalitatīvs. Nepieciešama pastāvīga uzraudzība.
Veikto darbu apjoms	Darbs tiek veikts iekšā pilnā apmērā un laikā	Strādā ātri. Pilnībā sasniedz mērķus vai pārsniedz tos.	Strādā lēni, kavē termiņus, ir “jāpielāgo”	Darbojas lēni. Pārkāpj termiņus. Neatbilst vajadzīgajam skaļumam
Profesionālās zināšanas	Darbiniekam ir nepieciešamā profesionālā sagatavotība un zināšanas.	Viņš labi saprot savus pienākumus. Viņam ir pietiekami daudz zināšanu, lai ar tām tiktu galā. Pārrauga skaidrojums ir nepieciešams reti.	Ir nepieciešamās zināšanas, bet ne pilnībā. Daži darbības jautājumi ir jāprecizē	Viņam ir nepietiekamas zināšanas, ar kurām nepietiek, lai veiktu pienākumus.
Spēja kontrolēt emocijas	Spēja pareizi uzvesties stresa situācijas	Vienmēr saglabā atturību un pozitīvu attieksmi pret darbu un klientiem, neatkarīgi no situācijas.	Parāda vienlīdzīgu attieksmi pret klientiem un kolēģiem. Mēģina savaldīt sevi stresa situācijās.	nervu uzvedība. Slikta attieksme pret klientiem un kolēģiem. Tieksme uz skandāliem.
Spēja tikt galā ar sarežģītām situācijām	Spēja patstāvīgi pieņemt lēmumus un atrast izeju no sarežģītas situācijas.	Viņš vienmēr pieņem patstāvīgus lēmumus savas kompetences ietvaros un ir par tiem atbildīgs. Atrod izeju no sarežģītas situācijas.	Labāk nepieņemt neatkarīgi lēmumi. Kad rodas sarežģīta situācija, viņš vēršas pie vadītāja.	Izvairās pieņemt lēmumus un uzņemties par tiem atbildību. Viņa pieņemtie lēmumi nevis labo, bet saasina sarežģīto situāciju.
Spēja klausīties	Spēja pareizi saprast saņemto informāciju.	Uzmanīgi klausās un prot uzdot pareizos precizējošos jautājumus. Nepārtrauc sarunu biedru.	Uzmanīgi klausās un cenšas saprast saņemto informāciju.	Viņš neuzmanīgi klausās. Bieži pārtrauc. Ja viņš kaut ko nesaprot, viņš nevis konkretizē, bet interpretē sev izdevīgā veidā.
Mutiskā komunikācija	Spēja skaidri izteikt savas domas.	Viņš argumentē savu viedokli. Var nodot savu ideju sarunu biedram.	Viņš zina, kā izteikt savu viedokli, bet dažreiz viņam ir grūtības ar loģiku pierādīt savu lietu.	Ar grūtībām pauž savu viedokli. Ja viņam uzdod precizējošu jautājumu, viņš tiek aizvainots, apsūdzot sarunu biedru “nesapratnē”.

5. solis. Grupējiet un sarindojiet kritērijus. Katrs kritērijs ir jāsakārto atbilstoši tā nozīmīgumam, lai noteiktu galvenos un palīgrādītājus par atbilstību ieņemamajam amatam.

Kritērijus var grupēt šādi:

• 1.grupa - "Galveno darba pienākumu veikšana." Tas ietver darbinieka darba un profesionālo zināšanu kvalitātes un apjoma novērtējumu;
• 2. grupa - "Attieksme pret darbu", tai skaitā lojalitāte un disciplīna;
• 3.grupa - "Komunikācijas prasmes", kas ietver mutvārdu komunikācijas prasmes, spēju klausīties, spēju kontrolēt emociju izpausmi.

Tagad veiksim rangu. Tas izskatīsies šādi:

1. Profesionālās zināšanas.
2. Veiktā darba kvalitāte.
3. Veiktā darba apjoms.

1. Disciplīna.
2. Lojalitāte.
3. Spēja pieņemt lēmumus sarežģītās situācijās.

1. Mutiskās komunikācijas prasmes.
2. Spēja kontrolēt emociju izpausmi.
3. Spēja uzklausīt sarunu biedru.

Kādus dokumentus izmantot kritēriju izstrādē

Šeit ir aptuvens dokumentu saraksts, pēc kuriem būtu jāvadās, izstrādājot personāla novērtēšanas kritērijus:

• amatu apraksti;
• biznesa procesu noteikumi;
• stratēģiskais plāns uzņēmuma attīstībai;
• uzņēmuma misija un mērķi;
• darba standarti utt.

Izvērtējums pēc kādiem kritērijiem noliktavas personāla darbu paātrinās 2 reizes

Maria Ponomarenko, Smart Personal direktore, Maskava

Iepriekš biju viens no vadītājiem uzņēmumā, kas nodarbojas ar melnā metāla velmēšanu. 2000. gadu sākumā biznesa rentabilitāte samazinājās. Klientiem arvien vairāk bija vajadzīgas mazas vairumtirdzniecības partijas, un mēs specializējāmies lielos vairumtirdzniecībās. Nolēmām pāriet uz mazu metāla partiju pārdošanu, kas prasīja pilnīgu noliktavas loģistikas restrukturizāciju.

Iepriekš metāls uz noliktavu tika piegādāts saišķos (viena veida metāls vienā saišķī, ​​kas sver 5–7 tonnas), ar celtņiem izkrauts uzglabāšanas kasetēs, bet pēc tam tajos pašos saišķos iekrauts kravas automašīnās un nosūtīts klientiem. Strādnieki bija ieinteresēti izkraut un iekraut pēc iespējas vairāk tonnu metāla. Pēc stratēģijas maiņas, sūtot metālu no noliktavas, bija nepieciešams izjaukt paku, izņemt un nosvērt nepieciešamo tilpumu un sapakot atlikušo metālu un atgriezt to kasetē. Procesa sarežģītība ir palielinājusies. Viena priekšmeta nosūtīšana apkalpei prasīja 30 minūtes. Kļuva skaidrs, ka, nepalielinot darbības ātrumu, nāksies dubultot strādnieku personālu (170-180 cilvēku).

Noliktavas darbinieku algu struktūrā ietilpst alga un piemaksas. Prēmiju sāka aprēķināt, pamatojoties uz trim rādītājiem.

1. Noliktavā izkrauto un klientiem iekrauto vagonu skaits.

2. Apstrādāto sortimenta vienību skaits (iepriekš šī rādītāja vietā tika izmantota tonnāža); tika ieviesti tarifi par katru izkrauto vai iekrauto vagonu un katru klientiem nosūtīto sortimenta vienību.

3. Personiskā efektivitāte, ieskaitot četrus kritērijus. Lai izvairītos no neobjektivitātes, katru darbinieku pēc šiem kritērijiem vispirms novērtē brigadieris un pēc tam brigadieris. Lai noteiktu personīgās efektivitātes rādītāju, visi rādītāji tiek summēti un reizināti ar 0,01:

Kef \u003d Kots × 0,01, kur Koc ir kvalitatīvs darbības novērtējums attiecībā uz galvenajiem parametriem vai darbinieka kompetencēm pārskata periodā (faktiskā Kef vērtība ir robežās no 0,2 līdz 1,0).

Četri darbaspēka novērtēšanas kritēriji

№	Kvalitatīvais novērtējums vai kompetences parametri	Minimālā vērtība	Maksimālā vērtība
1	Atbilstība drošības noteikumiem un darba aizsardzības standartiem	5	25
2	Tehnoloģiju atbilstība iekraušanas operācijas, uzglabāšanas noteikumi. Preču un transporta līdzekļu drošības nodrošināšana.	5	25
3	Darba noteikumu ievērošana.	5	25
4	Atbilstība noteiktajiem mijiedarbības un klientu apkalpošanas standartiem.	5	25

Šeit prēmiju aprēķina formula pamatojoties uz trim rādītājiem: (B × S1 + P × S2) × Kef, kur

• B - izkrauto vai piekrauto vagonu skaits mēnesī;
• S1 - piemaksa par katru vagonu (piemēram, 100 rubļi);
• P - nosūtīto vai pieņemto sortimenta vienību skaits mēnesī;
• S2 - piemaksa par katru pozīciju (piemēram, 10 rubļi).

Tādējādi, ņemot vērā darbinieka individuālo sniegumu, viņa prēmija svārstās 20–100% robežās no likmes. Piemēram, mēneša laikā strādnieks brigādes sastāvā izkrāva un iekrauja 100 vagonus un nosūtīja 650 sortimenta vienības, un viņa personīgās lietderības koeficients bija 0,9 (bija darba tehnoloģijas pārkāpumi). Mēs saņemam 14 850 rubļu prēmiju. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Paralēli motivācijas sistēmas maiņai tika strādāts pie efektīvāka metāla izkārtojuma nodrošināšanas, tika noteikti optimālie auto pārvietošanās maršruti noliktavā u.c.