Nolēmu uzkrāto informāciju apkopot vienā rakstā, lai kaut kā strukturētu zināšanas. Ceru, ka jums tas liksies noderīgi un interesanti.
Sākt
Slavenā vēsture Ford zīmoli sākas no Henrija Forda garāžas Bagley Street, Detroitā, Mičiganas štatā, kurš 1890. gados sāka tur montēt pirmos “pašpiedziņas ratus” ar savām rokām. Tajā pašā laikā viņš strādāja Edison Illuminating Company un visu atlikušo brīvo laiku pavadīja garāžā.
Protams, apkārtējie uz viņu skatījās kā uz geiku, un neviens nopietni neticēja iespējai pārvietoties bez bioloģisko spēku izmantošanas. Drīz vien Henrijs Fords jau brauca pa ielu savos pajūgos, taču kaut kas nemitīgi salūza, un viņam tas bija jāatkārto un jāpārbauda vēlreiz. Lai gan viņam beidzot izdevās nokļūt no punkta A uz punktu B un atpakaļ, neviens viņu neuztvēra nopietni.
Autoindustrijas perspektīvu un vērtības apzināšanos uzskatāmi parādīja sacensības – sacīkstes tajos laikos bija kaut kas starp sportu un cirka izrādi. 1902. gadā Henrijs izaicināja amerikāņu čempionu Aleksandru Vintonu uz “dueli” paša ražotā automašīnā.
1903. gadā eksperimentu atkārtoja jau algots šoferis Oldfīlds, reklamējot sacīkšu modelis Fords "999". Uzvara atnesa Ford zināmu slavu un, pats galvenais, palīdzēja iekarot nākamo partneru sirdis un makus.
No Frīmens 1998. gada janvāris:
Ikviens, kurš staigāja pa Bagley Street 58 Detroitā agrā 1896. gada 4. jūnija rītā, būtu redzējis dīvainu skatu: Henrijs Fords, ar cirvi rokās, sita vaļā savas īrētās garāžas ķieģeļu sienu. Viņš tikko bija iedarbinājis savu pirmo ar gāzi darbināmo automašīnu, un tā bija pārāk liela, lai ietilptu pa durvīm.
“Ikviens, kurš 1896. gada 4. jūnija agrā rītā gāja garām Bagley Street 58 Detroitā, redzēja dīvainu skatu: Henrijs Fords ar veseri rokā sadauza savas īrētās garāžas sienas ķieģeļu mūri. Viņš tikko bija sācis strādāt pie savas pirmās automašīnas, taču tā bija pārāk liela, lai ietilptu pa durvīm.
Jāpiebilst, ka Fords nebūt nebija vienīgais pētnieks, kurš mēģināja salikt automašīnu. Aptuveni tajā pašā laikā dažādās Eiropas un Amerikas vietās līdzīgas domas radās vairākiem izgudrotājiem, un arī viņu projekti nestāvēja uz vietas. Galvenā atšķirība starp viņiem visiem un Ford bija ekonomiskā koncepcija - viņi pozicionēja automašīnu kā dārgu rotaļlietu bagātajiem. Tāpēc katra viņu radītā automašīna bija individuāla.
Henrijam Fordam bija pavisam cita ideja: automašīna ir praktisks pārvietošanās līdzeklis, kas paredzēts parastu cilvēku ikdienas vajadzībām. Tāpēc viņa politika bija pastāvīgi samazināt automašīnu cenas un palielināt saražoto automašīnu skaitu. Daži investori nenovērtēja šo pieeju, atzīstot to par veltīgu, un pārdeva savas akcijas Henrijam Fordam, kas viņam tikai nāca par labu. Drīz viņš saņēma sava uzņēmuma kontrolpaketi (sākotnēji viņam piederēja 25,5%) un tika pilnvarots noteikt savus noteikumus, no kuriem pirmais bija automašīnu cenu pazemināšana.
Pirmās automašīnas
Piemēram, pirmās sērijas “Model A” cena bija 600-750 USD (atkarībā no iespējām) - tajā laikā ļoti pieklājīga nauda (salīdzinājumam Ford rūpnīcā strādnieka minimālā alga bija 4 USD nedēļā. ). Taču pēc tam trīs ražošanas gadu laikā cena nokritās līdz 240 USD, un tajā pašā laikā strādnieka minimālā alga pieauga līdz 7 USD.
Laika posmā tika saražoti 1750 eksemplāri. Automašīna bija aprīkota ar divu cilindru boksera dzinējs, ar tilpumu 101,788 collas (~250 cm3), kas saražoja 8 l/s. Pārnesumkārba bija planetāra, ar diviem pārnesumiem uz priekšu un vienu atpakaļgaitu; piedziņa tika veikta, izmantojot ķēdes transmisiju, kas vēlāk tika pamesta. Automašīnai bija divi virsbūves veidi: 2-vietīgs un 4-vietīgs. Divvietīgā konstrukcija svēra 562 kg un attīstīja līdz 45 km/h.
Man jāsaka, ka meklētājprogrammas nodrošina daudz šī modeļa fotoattēlu, taču lielākoties tie visi ir restaurēti, no kāda kolekcijas, un lielākoties tie nav uzticami. It īpaši, Wikipedia ir piemīlīgs sarkans auto kā galvenā bilde - kas absolūti neatbilst patiesībai, jo pirms 1917. gada Fords ražoja tikai melnas automašīnas. Kā viņi rakstīja vēlāk savā autobiogrāfijas: "Jebkurš klients var likt automašīnu krāsot jebkurā krāsā, kuru viņš vēlas, ja vien tā ir melna" - "Jebkurš klients var iegādāties automašīnu jebkurā krāsā, kuru viņš vēlas, ar nosacījumu, ka krāsa ir melna." Kopumā par komfortu tolaik nebija runas: no vienas puses, ceļošana ar automašīnu jau tika uzskatīta par svētību un grēks bija sūdzēties, no otras puses, Ford cenu politika, kas vērsta uz nepārtrauktu cenu pazemināšanu un paplašinot tirgus un pārdošanas apjomus, nepievērsa uzmanību šādiem "sīkumiem".
Attīstība
Jauna izlaišana Ford modeļi Modelis T, kas uzņēmumam atnesa pasaules slavu, prasīja ražošanas paplašināšanu. Henrijs Fords, kuram nebija ekonomiskās izglītības, ieguva pietiekamu pieredzi praksē un 1910. gadā Hailendparkā uzcēla pilnīgi jaunu rūpnīcu, lai ražotu jaunu modeli. Rūpnīcas platība bija 60 hektāri (~25 hektāri), un tajā tika iekļauti visi tā laika modernākie risinājumi, kā arī Ford personīgi izgudrotās inovācijas. Protams, šī ir konveijera lente un tualetes leņķī :)
Reklāmas īss materiāls par Highland Park rūpnīcu (mēmā filma)
Varat apiet šīs vietas pakalpojumā Google Maps, taču negaidiet neko īpašu — vietas ir gandrīz pamestas. (Faniem tiek pamesta arī pamestā Packard automobiļu rūpnīca, kā arī "Fisher Body 21" automašīnu salonu rūpnīca)
Ford T guva satriecošus komerciālus panākumus, jo tas nekādā ziņā neatpalika no saviem konkurentiem, taču konveijera montāžas dēļ tas bija daudz lētāks. Standarta četru pasažieru Ford T 1909. gadā maksāja 850 USD (līdzvērtīgi 20 513 USD šodien), savukārt konkurējošās automašīnas maksāja aptuveni 2500 USD (atbilst 60 033 USD šodien); 1913. gadā cena nokritās līdz $ 550 (atbilst $ 12 067 šodien), un $ 440 1915. gadā (atbilst $ 9 431 šodien). Līdz 1914. gadam Henrijs saražoja savu 10 miljono automašīnu, 10 procenti no visām automašīnām pasaulē bija Ford T. Visā laika posmā tika saražoti 15 miljoni Ford T.
Tehnisks Ford specifikācijas Modelis T:
Dzinējs: benzīns, 4 cilindru, 2896 cm3, attīstījis 22,5 ZS pie 1800 apgr./min.
Ātrumkārba: planetārā, divpakāpju.
Korpuss: garums 3350 mm, platums 1650 mm, klīrenss 250 mm, svars: 880 kg.
Maks. ātrums: 70 km/h.
Ford Model T reklāma
“Teshka” bija lēta cenas ziņā, bet ne pēc veiktspējas. Dizainam, kas bija pārdomāts līdz mazākajai detaļai, Henrijs pievienoja vēl vienu būtisku sastāvdaļu - augstu, pareizāk sakot, augstāko iespējamo augstāko kvalitātes līmeni tajā laikā. Un tas attiecās ne tikai uz pašu montāžas procesu - viņa uzņēmumā tas tika domāts pats par sevi. Cita lieta, ka komponenšu piegādes uzņēmumu pārstāvji, kas strādā ar Ford, bija histēriski no īpaši stingrajām prasībām attiecībā uz modelim T paredzēto detaļu, detaļu un mehānismu kvalitāti. Pielaides atsevišķām pozīcijām sasniedza pat 4 mm - un tas, ļaujiet man atgādinu, bija 20.gadu sākumā! No otras puses, piegādātāji, kas strādāja Ford, saņēma tieši tik daudz laika, cik viņiem bija nepieciešams pasūtījuma izstrādei un izpildei, un viņu pakalpojumi tika apmaksāti visaugstākajā līmenī.
Panākumu sastāvdaļa un augsta pārdošanas apjoma garants bija pirmais izveidotais dīleru tīkls: 1913. - 1914. gadā Ford bija 7 tūkstoši šādu dīleru, kuri ne tikai pārdeva, bet arī remontēja Model T. Līdz 1914. gadam pārdoto Model T automašīnu skaits sasniedza 250 tūkstošus, kas veidoja aptuveni 50% no visiem auto tirgus To gadu ASV. Līdz 1927. gadam, kad Model T tika pārtraukta, pārdoto automašīnu skaits šajā sērijā sasniedza 15 miljonus. Visā pasaules vēsturē automobiļu rūpniecība Vairāk tika pārdotas tikai slavenās vācu korporācijas Volkswagen Beetles.
Saistītā ražošana
Henrija Forda uzņēmumi nodarbojās ne tikai ar automašīnu ražošanu. Cenšoties kontrolēt visu procesu, Ford uzsāka ražošanas līniju, sākot no rūdas ieguves līdz interjera audumu ražošanai. Tādā veidā bija iespējams izvairīties no iespējamiem negodīgu piegādātāju kavējumiem.Sociālā politika
Fords labi zināja, ka stabilitāte un labklājība darba vidē nozīmē stabilitāti un labklājību korporācijai. 1914. gada janvārī viņš paziņoja par minimālās dienas algas palielināšanu līdz pieciem dolāriem, kas šokēja konkurentus. Piemēram, General Motors darbinieki saņēma 2,5 USD dienā. Bet pat šeit bija nepilnības: patiesībā šie 5 USD sastāvēja no divām vienādām daļām - algas un "peļņas daļas". Turklāt “akciju” saņēma tikai tie darbinieki, kuri atbilda īpašiem “efektivitātes standartiem” un kuru kandidatūras apstiprināja korporācijas sociālā nodaļa.Sākumā sociālā nodaļa nodarbojās ar strīdu risināšanu un atmosfēras uzraudzību uzņēmumā, kā arī darbinieku ģimenēs. Šīs nodaļas darbinieki palīdzēja darbiniekiem uzturēt ģimenes grāmatvedību. Taču vēlāk, sākoties krīzei, nodaļa uzņēmumam kļuva par aizsargsietiņu no bijušajiem darbiniekiem. Šī ļoti sociālā nodaļa uzraudzīja visu, kas notika uzņēmumā, un nekaunīgi iejaucās strādnieku un darbinieku personīgajā dzīvē. Pietiek pateikt, ka viņa personāla sastāvā bija simtiem informatoru. Atbildot uz apsūdzībām par pilsoņu tiesību pārkāpumiem, Henrijs Fords sacīja, ka šīs "mazās neērtības" ir cena, kas jāmaksā par strādnieku augstajiem ienākumiem. No demokrātijas tur tiešām nebija ne smakas, bija tikai izvēles brīvība: pakļauties vai tikt atlaistam no laba darba.
Balstoties uz labākajiem nodomiem, viņš iegāja vēsturē kā viens no nesamierināmākajiem cīnītājiem pret arodbiedrībām. Un šo Henrija nostāju ir diezgan viegli saprast un dalīties. Viņš burtiski no nulles izveidoja sistēmu, kurā strādniekiem un vadītājiem bija iespēja nopelnīt labu naudu, ja viņi bija pilnībā veltīti savam darbam. Fords bija pārliecināts, ka labam strādniekam, tāpat kā gudram vadītājam, nav vajadzīgs interešu aizstāvis no arodbiedrības organizācijas. Nav pārsteidzoši, ka Henrijs bija 30. gadu pretarodbiedrību kustības priekšgalā.
Automobiļu gigants cīnījās ar jauno postu ar ļoti specifiskām metodēm. Kā dienesta vadītājs iekšējā drošība Henrijs nolīga jūras jūrnieku un bokseri Hariju Benetu. Sešu pēdu garais lielais vīrs, kuru Fords reiz bija izglābis no cietuma, bija patoloģiski lojāls savam priekšniekam un bez vilcināšanās izpildīja visas viņa pavēles, arī ļoti apšaubāma rakstura pavēles. Nav pārsteidzoši, ka Blue Oval rūpnīcās nebija nekādu problēmu ar darba disciplīnu, un tās, kas radās, tika apspiestas visnoteiktākajā veidā. Kā saka, dūre un labs vārds pārliecina labāk nekā labs vārds. Turklāt arodbiedrību līderu mēģinājumi piespiest Ford parakstīt kolektīvo darba līgumu, ko līdz 30. gadu vidum bija apstiprinājuši visi pārējie amerikāņu autoražotāji, tostarp General Motors un Chrysler, arī neizdevās.
Lai kā arī būtu, nākamo desmit gadu laikā nokļūt kādā no Ford rūpnīcām kļuva par daudzu amerikāņu sapni. Gaidot vietu, nācās stāvēt (tas ir, būt reģistrētam) rindā mēnešiem. Imigrantiem atrašanās pie konveijera nozīmēja viņu pārbaudījumu beigas un cerību uz gaišu nākotni piepildījumu. Fords pret strādniekiem izturējās kā pret tēvu: atklāja viņiem izglītības programmas, izveidoja medicīniskās aprūpes sistēmu un aizsāka kolektīvu pikniku un vakariņu tradīciju. Viņš nodibināja fondu uz sava vārda, kura aktīvu vērtība šobrīd ir 6,6 miljardi ASV dolāru.
Lielā depresija
No 1929. līdz 1939. gadam ASV bija smagas ekonomiskās krīzes stāvoklī. Tam bija liela ietekme uz Ford, kam nācās atlaist desmitiem tūkstošu darbinieku. Algas tika samazinātas uz pusi, tika izdoti rīkojumi, kas aizliedza jebkādu saziņu starp strādniekiem uz montāžas līnijas, un sākās gados vecāku darbinieku atlaišanas vilnis.Ražošana tika samazināta, taču iemesls tam nebija ražošanas līdzekļu trūkums, bet gan pieprasījuma trūkums. Henrijs Fords tāpat kā iepriekš pieturējās pie zemo cenu politikas, un galu galā tā sevi attaisnoja.
Tomēr krīzes apkarošanai tika izmantotas arī ne gluži taisnīgas metodes: piemēram, Ford burtiski piespieda dīlerus pirkt automašīnas, draudot lauzt līgumu.
Strādnieku masveida atlaišana izraisīja demonstrācijas un nemierus, un rūpnīcas bija jāielenca bruņotiem apsardzes darbiniekiem. Cilvēki bija tik ļoti pieraduši, ka Ford rūpnīcas viņiem deva darbu un sociālos pabalstus, ka viņi nebija gatavi tos vienā brīdī zaudēt. Daži politiķi un konkurenti izmantoja šo sabiedrības noskaņojumu, lai vērstu cilvēkus pret uzņēmumu.
Līdz ar to krīzes beigās Ford bija tikai otrais lielākais autobūves uzņēmums ASV pēc pārdošanas apjoma. Chevrolet sagādāja Ford nopietnu triecienu, izcīnot pārdošanas līderpozīcijas 1927. un 1928. gadā. Tas bija iespējams, pateicoties jaudīgajiem sešcilindru dzinējiem, kuriem Ford tolaik nevarēja iebilst.
Izeja no krīzes
Bet Fords nebūtu viņš pats, ja nevarētu šo situāciju labot. Tātad, papildus pirmajai konveijera lentei, pirmajai idejai par masveidā ražotu automašīnu par pieņemamu cenu, viņa ideja bija arī koncepcija, kas daudzus gadus noteica automobiļu rūpniecības nākotni Amerikā un tajā laikā atnesa tās radītāju. ne tikai panākumi, bet arī triumfs pār konkurentiem. Mēs runājam par “plakangalvas” V8 uzstādīšanu jūsu automašīnām - V-veida astoņu ar plakanām galvām.
Fakts ir tāds, ka, protams, tirgū bija pieejami modeļi ar V8, V12 un pat V16. Bet tie visi tika piedāvāti tikai luksusa automašīnām, kas nebija pieejami masu patērētājiem. Ieviešot jauno pieejamo V8, Ford pavēra ceļu visai kustībai, piešķirot dzīvību un sniedzot pasaulei priekšstatu par vienkāršiem, pieņemamiem un ekonomiskiem V8.
Ieslēgts komerciālie transportlīdzekļi V8 kļuva pieejams 1932. gada beigās, un lielākā daļa agrīno pikapu ar oriģinālo V8 ir no 1933. gada. Ideja par pieejamu astoņu cenu ātri ieguva vilci, un līdz 1934. gadam tika saražoti vairāk nekā 1 000 000 no tiem. 1935. gadā četrcilindru dzinējs, kas strauji zaudēja savas pozīcijas, pikapiem vairs netika uzstādīts, un 1937. gadā tā vietā tika izlaista ekonomiskā versija - 60 zirgspēku V8 ar 136ci (2,2 litru) tilpumu. ). Dzinējs radīja 127 N*m ar kompresijas pakāpi 6,6:1. Nez ko šis motors Eiropā kļuva izplatītāks nekā Amerikā, jo vietējā tirgū pircēji deva priekšroku vairāk jaudīgi motori. Pēckara gados 136ci bieži izmantoja mazo automašīnu sacīkstēs Amerikas Savienotajās Valstīs, visizplatītākie šī dzinēja nosaukumi ir "60 zirgu" plakangalvis jeb V8-60.
otrais pasaules karš
Henrijs bija slavens pacifists. Pirmā pasaules kara kulminācijā Fords maksāja par milzīga okeāna lainera hartu. Uz klāja viņš kopā ar diplomātu un kultūras darbinieku grupu devās uz Eiropu, lai mēģinātu pārliecināt karojošās puses nolikt ieročus. Lieki piebilst, ka ekspedīcija bija neveiksmīga, un tikai slinkie pēc tam nesmējās par Henrija naivumu?! Taču, lai cik primitīva viņa rīcība nešķistu, Forda domas bija tīras un cēlas.Pamatojoties uz šiem pašiem pacifistiskajiem uzskatiem, Henrijs Fords ilgu laiku nevēlējās piedalīties karā. Lai gan, iespējams, viņš nevēlējās atklāti atbalstīt nevienu pusi, jo viņam daļēji bija fašistiskie uzskati.
Tomēr milzīgā nauda, ko varēja nopelnīt no šī kara, ietekmēja viņu kā uzņēmēju. Kopš 1940. gada Ford rūpnīca, kas atrodas Puasī, Vācijas okupētajā Francijā, sāka ražot lidmašīnu dzinēji, kravas automašīnas un vieglās automašīnas, kas tika izmantotas Vērmahtā. 1946. gadā pratināšanas laikā nacistu tēls Kārlis Krauhs, kurš kara gados strādāja, vadot filiāli vienā no Forda uzņēmumiem Vācijā, sacīja, ka, pateicoties tam, ka Fords sadarbojās ar nacistu režīmu, “viņa uzņēmumi netika konfiscēti. ”
Kad sabiedrotie 1944. gada 6. jūnijā nolaidās Normandijā, karavīri bija pārsteigti, atklājot pazīstamus Ford marķējumus uz dažām automašīnām un bruņutransportieriem, ko vācieši atkāpšanās laikā pameta. Lielo amerikāņu rūpnieku un hitleriskās Vācijas attiecību vēsture ir daudzu pētījumu priekšmets. Diezgan loģiski, ka 20. gs lielākajiem uzņēmumiem Amerikas Savienotās Valstis atvēra savus uzņēmumus Eiropā. Tomēr šie uzņēmumi izdzīvoja tajā pašā Vācijā 30. un 40. gados. Un Ford-Werke - Ford rūpnīca Ķelnē bija viena no lielākajām. Turklāt 30. gadu otrajā pusē Ford Werke saņēma dokumentus, kas apstiprināja, ka uzņēmums ir vācietis un var darboties kā darbuzņēmējs valsts līgumu slēgšanai. Skaidrs, ka lauvas tiesu no šiem līgumiem nāca no militārpersonām. Un Ford-Werke rūpnīcas ražoja riteņus vācu automašīnām, spārnus lidmašīnām un kāpurķēdes tankiem. Vai Henrijs Fords par to zināja? Viņš noteikti zināja. Vai viņš zināja, ka karagūstekņi un koncentrācijas nometņu gūstekņi tika savervēti darbam viņa uzņēmuma rūpnīcās? Visticamāk, ka viņam par to ziņots, jo algu ietaupījumi bija ievērojami. Vai Fords saprata, kas ir koncentrācijas nometne? Acīmredzot ne ļoti. Kad cilvēki ASV uzzināja patiesību par Buhenvaldi, viņi atteicās tai ticēt. Un Henrijs Fords negribēja ticēt, ka mazais punkts kartē, no kura Ford-Werke tika piegādāti strādnieki, ir elles simbols.
Bet Fords ir tikai uzņēmējs, un tāpēc viņa produkti tika piegādāti abām pusēm. Tāpat daudz tehnikas tika nosūtītas uz sabiedrotajām valstīm saskaņā ar Lend-Lease līgumu.
ražot mūsu pašu ražotās automašīnas. Kopumā laika posmā no 1929. līdz 1936. gadam starp padomju organizācijām un Ford tika noslēgti līgumi vairāk nekā 40 miljonu dolāru vērtībā.
Laikmeta beigas
Nodrošinājis simtprocentīgu sava uzņēmuma panākumus un labklājību, astoņdesmit gadus vecais Fords 1945. gadā nodeva vadības grožus mazdēlam Henrijam Fordam II un devās pensijā. Un 1947. gadā lielais uzņēmējs nomira.
PRETKRĪZES VADĪBA SADAĻĀHR-PĀRVALDĪBA PĒC UZŅĒMUMA PIEMĒRA FORD
Bohunets Jekaterina Alekseevna
Maskavas Valsts ekonomikas, statistikas un informātikas universitātes (MESI), Krievijas Federācijas, Maskavas 4. kursa students specialitātē “Cilvēkresursu vadība”
Bočarovs Sergejs Aleksandrovičs
zinātniskais vadītājs, katedras asociētais profesors. OMiP, RF, Maskava
Uzņēmums savā darbības procesā var būt vai nu stabilā attīstībā, vai arī no tās atkāpties. Jebkura organizācija savā darbībā saskaras ar krīzi, taču krīzes raksturs katram uzņēmumam ir individuāls – to nosaka individuāla pieeja lēmumu pieņemšanai. Citiem vārdiem sakot, organizācijas, kuru struktūra un lielums ir identiskas, stratēģisko krīžu pārvaldību veido dažādos veidos.
Ārējie faktori nosaka konkrēto tirgus situāciju, tādējādi nosakot konkurences parametrus un nosakot uzņēmuma statusu un stāvokli, tā ekonomisko efektivitāti. Postindustriālajā sabiedrībā nozīmīgu lomu ir sākusi ieņemt preču zīme un zīmols, kura viens no strukturālajiem elementiem ir HR zīmols. Mūsdienās biznesa reputācija ir pirmajā vietā, tās loma uzņēmumu kapitalizācijā nepārtraukti pieaug. Tāpēc reputācijas krīze uzņēmumam ir viena no sāpīgākajām. Jāpiebilst arī, ka viens no krīzes attīstības nosacījumiem ir cilvēciskais faktors – zema vadības kvalifikācija var izraisīt negatīvas sekas pieņemtajiem lēmumiem, Piemēram.
Nevar noliegt, ka uzņēmuma personāla dienestam ir liela nozīme krīžu pārvaldībā. Citiem vārdiem sakot, uzņēmumam ir nepieciešama integrēta vadība, kurā personāla serviss kā vienotas sistēmas strukturāls apakšnodalījums nav izolējams no kopējiem izvirzītajiem mērķiem. Šī vadības joma var neattīstīties, jo daudzi rīki var kļūt par “ieradumu”, un darbinieki tos neuztvers. Piemēram, pabalstu sistēma, kas ilgstoši paliek nemainīga, rada motivācijas un stimulu līmeņa pazemināšanos.
No personāla vadības viedokļa, pēc autores domām, krīze ir parādība, kas vērsta uz vecā laušanu un inovatīvas pieejas stimulēšanu organizācijas vadīšanā.
Apskatīsim krīžu klasifikāciju personāla vadības kontekstā:
· attiecību struktūrā sociāli ekonomiskajā sistēmā, krīzes raksturs tas ir sociāli - tas ir viens no tiem sliekšņiem, pie kuriem uzņēmuma personāla dienests var mainīt līdzsvaru (atlaišana, personāla rotācija, personāla kvalifikācijas pārskatīšana utt.). Personāla dienests zināmā mērā ir savienojošais posms starp konfliktējošām pusēm (piemēram, paaugstināšanas jautājumā personāla tabula var tikt koriģēta);
· tvērumā, mērogāšī ir visas nozares krīze - "vecās" personāla politikas krīze (lietotie instrumenti ir ne tikai jāizmanto, bet arī jāattīsta un jāapvieno, pretējā gadījumā tie zaudē savu vērtību un unikalitāti), nepieciešamība veidot jaunu HR zīmolu utt.
· krīzes būtībā tā ir daļēja – aptver noteiktu platību. Piemēram, krass augsti kvalificētu speciālistu trūkums darba tirgū (no prognozēšanas viedokļa krīzes situācijas rašanās var būt gan negaidīta (subjektīva vadības kļūda uz stresa fona), gan paredzama).
Pirmo klasifikāciju var raksturot ar šādu piemēru: uzņēmuma vadība, sekojot konkurences apstākļiem un globālajām tendencēm, ļoti bieži saviem darbiniekiem uzspiež lietot noteiktas programmas, kuras personai nepatīk lietot. Atkal diezgan pieredzējušo darbinieku izglītības līmenis ne vienmēr ļauj viegli apgūt šādas inovācijas, kas atkal palielina darbinieku neapmierinātību un maina situāciju komandā. Šeit varat pievienot arī privātu piekļuvi sociālajiem tīkliem. Dažām struktūrām šāds pasākums ir pamatots, taču ir iestādes, kurās šāda veida komunikācija ir ļoti efektīva un ērta nekā viena un tā paša e-pasta lietošana. Šīs tehnoloģijas tika apspriestas Krievijas cilvēkresursu nedēļā 2014, taču šī ir atsevišķa pārdomu joma.
Sākotnējā situācija ir tāda, ka cilvēki pierod lietot dažus tehniskajiem līdzekļiem. Turklāt no ieviešanas sarežģītības, tas ir, no darbinieku grūtībām apgūt inovācijas, darbinieki sāk ienīst savu darbu un psiholoģiskais un emocionālais stāvoklis mainās uz sabrukumiem un konfliktiem. Turklāt bieži vien konfliktu cēloņi ir banāls lepnums par to, ka atšķirībā no jums citiem nav izdevies. HR satur vairākus rīkus, kas palīdz novērst šo krīzes funkciju – piemēram, apmācības, mentorings utt.
Es gribētu minēt piemēru (uzņēmumu Rusklimat), kas saskārās ar informācijas asimetriju darba tirgū. Darba apraksts tika publicēts diezgan atraktīvi, bet rezultāts bija pretējs. Protams, starp vadību un parastajiem darbiniekiem tiek nodibinātas īpašas attiecības, kuru pamatā ir pakļautība, taču varas ļaunprātīga izmantošana noved pie darbinieku efektivitātes samazināšanās un attiecīgi būtiski mainās organizatoriskā uzvedība uzņēmumā (neviens vēl nav atcēlis mutiski) .
Rezultāts pēc reālās situācijas noskaidrošanas ir negatīvas atsauksmes un kandidātu atbaidīšana. Vēlos atzīmēt, ka psiholoģiskā krīze ir ļoti svarīgs krīzes slieksnis organizācijā. Komunikācijas barjera, kā viens piemērs, ir galvenais šīs parādības cēlonis - manuprāt, visizplatītākais piemērs ir sliktas kvalitātes organizācija iekšējā komunikācija starp uzņēmuma līmeņiem (augstākās vadības nepieejamība).
Vēl viena krīze attiecīgajā uzņēmumā bija fakts, ka, neskatoties uz jaunizveidoto pozitīvo tēlu par uzņēmuma statusu (uzņēmums ir liels, piemēram, attīstās tirgū un no mutes mutē), nav iespējams piesaistīt darbiniekus. , jo ir informācija, ka uzņēmuma vadītājs notiesāts. Tobrīd situācija uzņēmumā nebija tā labākā, taču šo negatīvo viedokli joprojām nevar labot.
Aplūkojot krīzes posmus, varam izsekot arī nepieciešamībai pēc efektīvas personāla vadības funkcionēšanas:
1. Tiek uzskatīts, ka viens no krīzes simptomiem ir kļūmes vadības sistēmā un aktivitāšu īstenošanas tehnoloģiju novecošana. Bet krīzes līnijas sākumu ar nelielām nosacīto rādītāju svārstībām ir gandrīz neiespējami paredzēt – svārstības ekonomiskajās sistēmās ir dabisks process. Tāpēc rodas jautājums par nepārtrauktu uzraudzību un attīstību. Situācija darba tirgū, tāpat kā visa tautsaimniecība, ir dinamiskā stāvoklī, tāpēc ļoti svarīgi ir saglabāt uzņēmuma personāla stabilu reputāciju;
2. Šajā posmā tipiskas īpašības tiek apsvērta personāla mainības palielināšanās un pozitīvā sociāli psiholoģiskā klimata pārkāpums. No vienas puses, izeja no krīzes ir efektīva personāla vadība, jo notiekošā caurskatāmība var pārcelt krīzes vadības slogu uz katru darbinieku, izmantojot esošo uzticamo korporatīvo kultūru un pozitīvo HR zīmolu;
3. Šo posmu raksturo masveida atlaišana, darba laika samazināšana, personāla samaksas samazināšana utt. – visi šie lēmumi ir HR dienesta kompetencē.
Pretkrīzes vadība ir pārvaldības lēmumu pieņemšanas un pasākumu īstenošanas darbība, lai diagnosticētu, novērstu, neitralizētu un pārvarētu krīzes parādības un to cēloņus visos ekonomikas līmeņos un novērstu tos nākotnē.
Šādas politikas nav standarta komplekts pieejas (skaidrs piemērs tam ir korporatīvās kultūras veidošanas politiku dažādība). HR stratēģiskās plānošanas uzdevums ir ne tikai analizēt uzņēmuma darbību un atlasīt kvalificētu personālu, bet arī uzraudzīt darba tirgu. Bezdarba līmenis var palielināties dažādu apstākļu dēļ, kā arī ļoti ietekmēt uzņēmuma pastāvēšanu (augsti kvalificēta personāla trūkums neļaus uzņēmumam sasniegt pienācīgu konkurētspēju, un apmācības izmaksas var to bankrotēt).
Apskatīsim klasisku krīzes perioda piemēru - 2008. gadu. Daudzi uzņēmumi vispirms saskārās ar finanšu sabrukumu, kas izraisīja krīzi darba tirgū. No šī likteņa neizbēga arī trijotne. automobiļu ražotājiem: GM, Chrysler un Ford. Apskatīsim pēdējo uzņēmumu.
2008. gadā uzņēmums saskārās ar šādu ekonomisko situāciju:
1. attēls. SVID - uzņēmuma analīze Fords par 2008. gadu
Iepriekš minētajai SVID analīzei mēs pievienosim personāla riskus kā sekas:
· Uzņēmējdarbības pārstrukturēšana ietekmēs darbaspēka struktūru, kas var novest pie masveida atlaišanas un iedragāt uzņēmuma kā darba devēja autoritāti, kā arī ietekmēt korporatīvo kultūru (piemēram, no mutes mutē);
· Degvielas cenu kāpums un valsts investīciju neveiksme ietekmēs izdevumu struktūru un attiecīgi arī atalgojumu;
· Konflikts starp vadību un arodbiedrībām var ietekmēt uzņēmuma kā darba devēja reputāciju un izraisīt streikus, paralizēt ražošanas procesu un graut korporatīvās kultūras principus.
Vēlos atzīmēt, ka globālās krīzes priekšvakarā uzņēmums saskārās ar vairākām personāla problēmām - rūpnīcā streiku, pieprasot palielināt algas par 30%, lai gan arodbiedrības prasības bija mērenākas (14-20%). Rezultātā vadība nolēma palielināt algas par 15%, bet uzņēmums zaudēja iespēju aktīvi finansēt paplašināto sociālo paketi. Bet konflikts ar arodbiedrībām tika atrisināts.
2008. gadā pēc valdības investīciju noraidīšanas uzņēmums gandrīz riskēja ar 12 000 darbinieku masveida atlaišanu, kā arī nopietniem tirgus zaudējumiem. Šie riski, saskaņā ar analīzi, tika analizēti iepriekš, tāpēc uzņēmums veica vairākus pasākumus:
· Atrisinātas pretrunas ar arodbiedrībām - saistībā ar riska notikumu Ford izmantoja pirmsnotikuma pasākumus, jo jau SVID analīzē daudzi riski bija paredzami;
· Atteikšanās no prēmiju izmaksām, vadības atalgojuma samazināšana, atteikums daļu dividenžu akcionāriem - visi šie pasākumi tiek veikti jau pēc riska uzņemšanās;
· Priekšlaicīga pensionēšanās.
Kā norāda autors, varam piedāvāt arī starptautiskiem uzņēmumiem tik populāro outplacement, izstrādāt nemateriālās motivācijas sistēmu - nākotnē ļaut darbinieku bērniem iziet praksi uzņēmumā ar tālāku nodarbinātību. Šis pasākums atbilst vienai no strādnieku neatliekamajām vajadzībām – izglītot savus bērnus un veicināt viņu veiksmīgu nodarbinātību.
Ford saskatīja iespēju strauji pārdot savus automobiļus Krievijas tirgus, tāpēc aplūkosim uzņēmuma personāla politiku attiecībā uz Krievijas rūpnīcām, kas būtiski ietekmēja politiku vietējā tirgū.
Izpētot uzņēmuma politiku Krievijā, mēs varam secināt, ka Ford ir kompetenti veidojis attiecības ar valdības aģentūrām, koncentrējoties uz pašreizējām Krievijas darba tirgus problēmām:
· Lai īstenotu caurspīdīguma principu (īpaši krīzes laikā), uzņēmums sāka izdot Ford zīmola žurnālu, kura lasītājiem bija iespēja saņemt informāciju no pirmavotiem par uzņēmumu, tā plāniem, jaunajiem modeļiem u.c.;
· vienādu uzņēmējdarbības apstākļu radīšana un uzturēšana visiem tirgiem, kuros uzņēmums darbojas: “uzņēmumi investē, rada darbavietas (Ford rūpnīcā Vsevoložskā vien strādā apmēram 3000 cilvēku, neskaitot netiešās darbavietas - piemēram, dīleru salonus un servisa centrus utt.), regulāri maksā nodokļus dažādos budžetos”;
· darba laika samazināšana, konveijera daļēja apturēšana: "Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu Ford maksās 2/3 no algas darbiniekiem, kuri būs piespiedu dīkstāvē."
Vēlos norādīt, ka masveida atlaišana uzņēmumu nebūtu glābusi. Protams, tas ir algu izdevumu samazinājums, bet negatīva darba devēja reputācija darba tirgū. Par labāko ekonomisko soli autors uzskata uzņēmuma aiziešanu - dīleru tīkla paplašināšanu Krievijā, kur pārdošanas apjomi pārsniedza cerēto (“2008. gadā Ford atvēra 13 jaunus dīleru centrus. Turklāt vēl 14 dīleri pabeidza jaunu dīleru centru būvniecību vai. pabeidza esošo rekonstrukciju.Darbību uzsāka 8 apakšdīleri un esošo dīleru filiāles.Ford dīleru tīklā Krievijā ietilpst 143 tirdzniecības un servisa punkti 91 Krievijas pilsētā.2008.gada laikā Ford tehniskais centrs veica 156 apmācības 3131 Ford darbiniekam. dīleru salonos. 42 dīleru darbinieki ieguva augstāko kvalifikācijas grādu Tehniķa maģistrs"). Uzņēmumam ASV valdība atteicās, taču uzņēmums pārdeva vienus un tos pašus produktus no izplatītājiem visā Krievijā (jo Focus modelis tika uzskatīts par pasaules līderi pārdošanas jomā) un izglāba savus darbiniekus vietējā tirgū. Vēlos piebilst, ka uzņēmums dīleriem izvirzīja šādas prasības (uzsvars likts uz korporatīvās kultūras veidošanos): “Dīlera pienākums ir veikt nopietnas investīcijas firmas centru celtniecībā, kas iekārtoti Ford korporatīvajā stilā, kurā jābūt salonam, rezerves daļu noliktavai un servisa centram.” zonā, nopietna uzmanība tiek pievērsta arī apmācībai, pārdošanas personāla attīstībai un apkalpošana Ford automašīnas."
Paaugstinājās arī cenas muitā, no kuras uzņēmums nolēma pāriet uz vietējo auto detaļu ražošanu un montāžu, tādējādi atbalstot vietējos ražotājus (bet pirms šī perioda slodze bija uz augšu Amerikas rūpnīcas, kur darbavietas joprojām bija aktuālas atbilstoši augošajam pieprasījumam). Uzņēmumam izdevās sabalansēt izmaksas un pārdalīt darba slodzi, atbilstoši tam izdevās saglabāt lauvas tiesu darbinieku.
1. tabula.
Uzņēmuma ieņēmumi Krievijas tirgū 2008. gadā
|
modelis |
pārdošanu |
cena |
ieņēmumus |
|
Explorer |
|||
|
Kopā |
Aprēķināsim dažus nodokļus un iegūstam uzņēmuma peļņu:
· 10% tirgotājam 7586187700 rubļi;
· Ienākuma nodoklis 13655137860 rubļi;
· PVN - 10414935655,93 rubļi;
· Algas izdevumi - 90 000 000 rubļu ar vidējo algu 30 000 rubļu un darbinieku skaitu 3000 cilvēku;
· Apdrošināšanas prēmijas- 27 000 000 rubļu.
Rezultātā uzņēmuma peļņa būs 44088615784 rubļi. Ja jūs aprēķināt ikmēneša izmaksas uz vienu darbinieku pēc vidējās stundas algas Amerikas Savienotajās Valstīs (16,14 USD), jūs saņemsiet aptuveni 3776,76 USD. Pēc maiņas kursa 35 rubļi par dolāru peļņa rubļos ir 132 186,6 rubļi. Šī peļņa vietējā tirgū nodarbinātu aptuveni 333 533 cilvēkus. Pēc autora domām, šī peļņa sedza uzņēmuma personāla izmaksas vietējā tirgū un ļāva samazināt personāla izmaksas Ford dīleru salonos.
2008. gada beigās uzņēmums vēl veica dažus darbinieku skaita samazinājumus, taču spēja stabilizēt savas pozīcijas pašu mājās, samazinot ražošanu, laižot klajā 4 jaunus modeļus, kā arī izmantojot darba laika samazinājumu un saglabājot atbildīga darba devēja reputāciju. Paplašinot dīleru tīklu, uzņēmums samazināja personāla izmaksas Krievijā.
Rezumējot, jāatzīmē, ka Ford politikā viena no galvenajām lomām bija cilvēkresursu nodaļai, kas piedāvāja atbilstošus krīzes pārvarēšanas paņēmienus, veidoja korporatīvo kultūru un personāla apziņu par nepieciešamību ievērot uzņēmuma principus, izstrādāja sistēmu darbaspēka izmaksu samazināšanai un veicināja darba vietu paplašināšanu uzņēmuma Krievijas rūpnīcā, kas vēlreiz apliecina personāla nodaļas lomu krīzes pārvarēšanā.
Tirgus ekonomikā vienmēr pastāv krīzes iespēja (jo tā ir daļa no organizācijas dzīves cikla), tāpēc jebkurai vadībai zināmā mērā ir jābūt pretkrīzei vai tādai jākļūst, organizācijai nonākot krīzes periodā. attīstību. Šādas politikas panākumi ir tādi, ka uzņēmumam stratēģija jāformulē ne tikai grāmatvedības līmenī, bet arī jāvēršas personāla daļā, kas spēj formulēt personāla atbildību un izvairīties no masveida negatīvisma.
Bibliogrāfija:
1. Vesņins V.R., Dančenoks L.A., Jurjeva T.V. Krīzes vadība: mūsdienu stratēģijas un tehnoloģijas // 2012.
2. Komarovs A., Komarov E. Krīze un pretkrīzes vadītāji// Projektu vadība. 1999. Nr.2.
3.[Elektroniskais resurss] — piekļuves režīms. - URL: www.ford.ru - uzņēmuma FORD oficiālā vietne.
4.[Elektroniskais resurss] — piekļuves režīms. - URL: http://www.rbcdaily.ru - laikraksta RBC oficiālā vietne.
Nepatikšanas mērogs. Protams, ekonomiskās krīzes mērogs, kas skāra Ford koncernu, ir šokējošs. 12,7 miljardu dolāru zaudējumi pagājušajā gadā bija absolūts rekords uzņēmumam ar vairāk nekā gadsimtu ilgu vēsturi. Zaudējumu apmērs pārsniedza pat pesimistiskākās akciju analītiķu prognozes. Lai ietaupītu izmaksas, Ford ir spiests slēgt rūpnīcas un atlaist desmitiem tūkstošu darbinieku. Taču līdz šim šādi pasākumi taupīšanas vietā rada papildu izmaksas, jo atlaistajiem darbiniekiem izmaksātās kompensācijas ir vienkārši milzīgas. Administrācija plānoja atlaist aptuveni 50 tūkstošus cilvēku. Taču negaidīti izrādījās, ka to cilvēku skaits, kuri ir gatavi pamest uzņēmumu un doties priekšlaicīgā pensijā, krasi pārsniedz plānotos. Un tas ne tikai sola izmaksu pieaugumu, bet arī draud ar morālu krīzi uzņēmumos. Izstrādātāji un vidējā līmeņa vadītāji sāka brīvprātīgi atkāpties no amata, kas tikai apstiprina šādas bailes.
Lai iegūtu skaidru naudu, uzņēmums bija jāpārdod Aston Martin. Taču tās piesaistītie 925 miljoni dolāru bija piliens jūrā, salīdzinot ar 23,4 miljardu dolāru aizdevumiem, kas aizņemti no bankām. 2006. gada beigās, lai nodrošinātu aizdevumus, koncerns ieķīlāja gandrīz visus savus aktīvus Amerikas Savienotajās Valstīs un pat savu slaveno logotipu ar nosaukumu “Zilais ovāls”. Papildus šīm nepatikšanām Ford Motor Company turpina strauji zaudēt daļu Amerikas tirgū. Un zināms, ka tirgus iekarošana (vai tā atgriešana) prasa piecas reizes vairāk pūļu nekā tā uzturēšana. Bet, neskatoties uz pašreizējo ārkārtīgi sarežģīto situāciju, nav šaubu, ka Fordam pienāks laiks. Kas notiks tālāk? Paies vairāki gadi, Ford koncerns izkļūs no smagas krīzes un parādīsies, pirms pasaule būs atjaunojusies, zaudējusi liekais svars un izveidoja spēcīgus muskuļus. Patērētāji, galvenokārt amerikāņu patērētāji, saņems pilnīgi jaunu augstas kvalitātes, lētu, ekonomisku un citādi modernu transportlīdzekļu klāstu. Akcionāri atkal sāks saņemt dividendes un priecāsies par efektīvi strādājoša uzņēmuma akciju cenu pieaugumu. Desmitiem tūkstošu strādnieku un speciālistu iegūs jaunus interesantus un augsti apmaksātus darbus. Un milzīgas nodokļu plūsmas ieplūdīs gan daudzu valstu, gan visas valsts budžetos. Tiesa, kādu laiku vēlāk daži barosies no pagātnes notikumiem automobiļu žurnālisti un autori, kas raksta ekonomiskiem izdevumiem. Un konkrētas problēmsituācijas un to risināšanas veidi tiks aprakstīti daudzos gadījumos, kurus ilgu laiku analizēs dažādu biznesa augstskolu studenti visā pasaulē. Pašreizējais Ford prezidents un izpilddirektors Alans Mulalijs, pabeidzis nepieciešamo pārstrukturēšanu, ar prieku dosies pensijā, uz visiem laikiem paliekot pasaules biznesa vēsturē ar pelnītu izcila krīzes menedžera reputāciju. Tā būs. Jo efektīvā pašregulējošā tirgus sistēmā citādi vienkārši nevar būt. Pat Henrijs Fords, kurš nodibināja Ford Motor Company, apgalvoja, ka jebkura krīze uzņēmējam paver jaunas iespējas. “...Jebkura depresija biznesa tirgū ir stimuls ražotājam ienest vairāk prāta savā biznesā...”, gudrais Henrijs mācīja saviem kolēģiem. Un viņš piebilda: “Ikviens dažreiz saskaras ar šādu situāciju. biznesa cilvēks. Viņš var vai nu brīvprātīgi ierakstīt savus zaudējumus uzskaitē un turpināt strādāt, vai arī pārtraukt visu uzņēmējdarbību un ciest zaudējumus bezdarbības dēļ. Atliek tikai piebilst: "Gaida bankrotu." Koncerna Ford akcionāri un vadītāji, par laimi, nesagaidīja uzņēmuma bankrotu, bet sāka enerģiski veikt restrukturizāciju. Pati amerikāņu sistēma garantē tikai reformu faktu. Taču to ātrums, efektivitāte un finanšu rezultāti pilnībā ir atkarīgi no personas, kas tos veic. Ford Motor Company akcionāri pārstrukturēšanas veikšanai nolīga nepiederošu Alanu Mulaliju, piešķirot viņam gan galvenā izpilddirektora (CEO) amatu, gan uzņēmuma prezidenta krēslu. Kāpēc Mulally?
Ir ļoti interesanti, kāpēc Ford Motor Company akcionāru, īpaši Ford ģimenes, izvēle krita uz Mullija kungu. Alans Mulalijs strādāja Boeing 37 gadus, pirms pievienojās Ford. Viņš galvenokārt nodarbojās ar militāro un kosmosa tehnoloģiju. Bet tad Alanam paveicās. Neilgi pirms bēdīgi slavenās traģēdijas, kas notika Amerikas Savienotajās Valstīs 2001. gada 11. septembrī, Mulalijs bija atbildīgs par civilo lidmašīnu ražošanas programmu. Un, kā zināms, jau 2001. gada 12. septembrī pasažieri acīmredzamu iemeslu dēļ pārtrauca lidojumus. Un pēkšņi bez līdzekļiem palikušajām aviokompānijām nebija laika pasūtīt jaunus reaktīvos lainerus. Tātad šajā grūtajā laikā Alans Mulalijs, kurš vadīja Boeing, ne tikai novērsa krīzes attīstību viņa vadītajā uzņēmumā, bet arī reformēja to tā, ka dažu gadu laikā Boeing sasniedza rekordpeļņu. Zināmas bažas rada fakts, ka Alans Mulalijs nav automobiļu speciālists un var pilnībā neizprast konkrēta Ford Motor Company piederoša zīmola vērtības. Gluži pretēji, pārliecību iedvesmo viņa biogrāfijas fakts, ka Alans ir inženieris līdz sirds dziļumiem. Pat fakts, ka pirms pievienošanās Fordam viņš brauca ar Lexus, runā daudz ko. Smieklīgs un pamācošs izskatās kāds stāsts, kas noticis pavisam nesen. Tikšanās reizē ar dīleriem viens no automašīnu tirgotāju īpašniekiem sūdzējās par savu grūto likteni un uzaicināja Mulaliju izmēģināt sevi viņa kurpēs. Alans uzreiz piekrita un pēc nedēļas devās strādāt šajā salonā par vienkāršu pārdevēju. Mazāk nekā stundas laikā pašreizējais Ford Motor Company prezidents un izpilddirektors pārdeva trīs automašīnas un sāka sarunas ar ceturto klientu. Šī īsā epizode, maigi izsakoties, parāda ārkārtīgi spēcīgu tieksmi pēc panākumiem. Un, protams, Fordam bija vajadzīgs enerģisks vadītājs, bet tāds, kas nāca “no malas”, jo šāds vadītājs neiebilstu pārtraukt esošās personiskās saites, ja tāda nepieciešamība rastos. Turklāt bija nepieciešams svaigs un objektīvs skatījums uz koncerna problēmām. Galu galā aviolaineri neuzkrita no debesīm uz Ford. Un paldies Dievam! Taču šis fakts daiļrunīgi liek domāt, ka Ford Motor Company biznesu ASV līdz pašreizējam stāvoklim noveda tās vadība, kas vairākus gadus ignorēja uzkrātās problēmas un tādējādi zaudēja tirgu. Un labi, ka viņam bija drosme atzīt savas kļūdas. Visticamāk, Ford koncernam paveicās. Alana Mullija kalibra cilvēki, meklējot ienākumus, neklīst pa pasauli bariņos. Jaunā priekšnieka īstenotie gigantiskie aizņemšanās apmēri liecina ne tikai par situācijas nopietnību, bet arī par to, ka Alans Mulalijs ļoti labi saprot: jo ātrāk tiks veiktas reformas, jo labāk. Pārdodu Aston Martin. Vai Ford rīkojās pareizi, pārdodot Aston Martin? Par to, ka nauda bija ļoti nepieciešama, liecina fakts, ka Fordu ģimene pārdeva ģimenes īpašumu un pārcēlās uz mazāku īpašumu. Bet, no otras puses, gandrīz trešdaļu no Aston ieņēmumiem Jaguar patērēja savos zaudējumos tikai šā gada pirmajā ceturksnī. Protams, citādi rijīgais plēsējs būtu ēdis ko citu. Bet, pārdevis Aston Martin, vai Ford nepārdeva baneri, lai iegādātos munīciju?! Nez kāpēc gribētos vilkt paralēli ar itāļu koncernu Fiat. Fiat finansiālais stāvoklis, iespējams, šobrīd nav labāks par Ford. Un pirms dažiem gadiem tas bija daudz sliktāk. Bet šķiet, ka Fiat nevienam nebūtu ienācis prātā atbrīvoties no Ferrari. Izrādās, ka Fordam Aston Martin nebija tāda morāla nozīme kā Ferrari Fiat, Itālijai un itāļiem. No otras puses, pirms Aston pārdošanas Fordam bija tik lielisks zīmolu komplekts! Izņemot Mercury, viss šajā komplektā sanāca tik labi! Un varbūt vienkārši bija vērts izmantot Aston Martin darbinieku radošo potenciālu jaunu modeļu izstrādē? Lielbritānijas uzņēmums tikai tagad paziņo par sava konsultatīvā centra izveidi, kas piedāvās pakalpojumus trešo pušu autoražotājiem. Tiesa, šķiet, ka tas nav ļoti tuvās nākotnes jautājums. Un Fordam ir vajadzīgi jauni modeļi, kā Krievijā saka, “vakar”. Galvenais jautājums. Atjaunināt modeļu klāsts uzņēmumi ASV līdz tās pilnīgai nomaiņai - galvenā Ford koncerna problēma. Tomēr jebkura autoražotāja galvenais uzdevums ir ražot pareizās automašīnas. Būtu lietderīgi vēlreiz citēt to pašu Henriju Fordu: “Industriālās dzīves līderis ir līnija, pa kuru ražošanas produkts nonāk saskarē ar patērētāju. Sliktas kvalitātes produkts ir produkts ar blāvu malu. Lai to izspiestu, ir vajadzīgs liels papildu spēks. Kalts pastāv, lai grieztu, nevis dauzītu. Šķiet, ka pagājušajā auto izstādē Ņujorkā Ford Motor Company vēl nav demonstrējusi modeļus, kas spēj kvalitatīvi mainīt situāciju. Kerola Šelbija “Ceļu karalis” tikai vēlreiz atgādināja, ka Mustang bija četrdesmit gadus vecs. Ford Airstream ir dizaineru rotaļlieta. Ir maz cerību, ka jaunais Vērsis kārtējo reizi izglābs situāciju, kā savulaik spēja tā priekštecis. Un kāda iemesla dēļ, skatoties uz Ford Flex, jūs nesākat ticēt, ka amerikāņi stāsies rindā uz šo modeli. Bet, no otras puses, tie paši “SUV” Ford Edge (cena no 26 tūkstošiem dolāru) un Lincoln MKX (cena no 35 tūkstošiem dolāru), kuriem, pēc lielākās daļas eiropiešu domām, ir zemniecisks (kaut arī diezgan moderns) stils, ASV jau tiek ķertas kā karstmaizes, pareizāk sakot, kā hamburgeri brokastīs McDonalds. Fords laikus saprata, ka tirgum galvenokārt nepieciešami krosoveri. Turklāt šīs automašīnas ir labi aprīkotas. Tieši Edge un MKX viņi pirmo reizi sāka instalēt Microsoft izstrādāto universālo sakaru sistēmu SYNC. Droši vien ne velti Bils Fords noslēdza stratēģisku aliansi ar Bila Geitsa uzņēmumu. Ford parakstīja līdzīgu stratēģiskās partnerības līgumu ar Sony Corporation. Arī nav slikta izvēle. Un Eiropā Ford iet lieliski. S-Max un Galaxy modeļi nodrošina fenomenālu pārdošanas pieaugumu (no 7 līdz 22 procentiem dažādās Eiropas valstīs). Ražošana ir tikko sākusies jauns Mondeo. Un šī automašīna ir vienkārši lemta panākumiem. Mazda ļoti labi pārdod visā pasaulē. Volvo labi dara savu darbu. Land Rover turas. Un pavisam nesen Alans Mulalijs paziņoja, ka negrasās 100% pārdot kompāniju Jaguar. Tas jau iedveš lielu optimismu. Iespējams, reformas beidzot ir pavirzījušās uz priekšu. Bet priekš pilnīga pārliecība veiksmei joprojām ir nepieciešami pāris jauni “izrāviena” modeļi ASV. Gaidīsim jaunas mašīnas. Un ceru uz personības lomu vēsturē – Alana Mulalija personību. Jurijs Kladovs
Pēc divu mēnešu dīkstāves līdz vasarai ASV kompānijas Ford Vsevoložskas rūpnīcā tiks atlaisti 700 darbinieki, paziņoja rūpnīcas administrācija. Valsts ekonomika piedzīvo smagus laikus, turpina kristies jaunu automašīnu pārdošanas apjomi, un kļūst arvien grūtāk nodrošināt biznesa efektivitāti. Sākumā tika pieļauts, ka pietiks ar ražošanas pārtraukšanu uz diviem mēnešiem, taču tad eksperti nonāca pie secinājuma, ka rūpnīca nevar iztikt bez 35 procentu darbinieku atlaišanas un pārslēgšanās uz vienas maiņas darba režīmu.
Rūpnīcas arodbiedrība šo ziņu uztvēra naidīgi: nevienam nepatika, ka vispirms medijiem tika nosūtīta preses relīze par gaidāmajām atlaišanām, un tikai pēc tam administrācija izsludināja sanāksmi, kurā uzrunāja strādniekus ar “brīvprātīgas atlaišanas programmu”. ”, kas paredzēja piecu mēnešalgu izmaksu tiem, kuri piekrīt atkāpties pēc paša vēlēšanās.
Arodbiedrība uz to atbildēja ar paziņojumu, kurā teikts: "MPRA arodbiedrība Ford Motor Company rīcību vērtē kā cinisku un negodīgu spēli, kas ir pretrunā ar sociālās partnerības principiem. Mēs tajā redzam tikai un vienīgi kapitālistu vēlmi novirzīt sekas. no krīzes uz parasto strādnieku pleciem.
Arodbiedrību vadītāji ir pārliecināti, ka uzņēmuma administrācija nav izsmēlusi visas iespējas mazināt krīzes sociālās sekas, saglabāt darba vietas un nodrošināt darbiniekiem taisnīgu atlīdzību par nodarīto kaitējumu. "Uzskatām," viņi raksta, "ka masveida atlaišana nav nepieciešams pasākums sekmīgai uzņēmuma biznesa norisei. Cīnīsimies par katru darbu uzņēmumā un nodrošināsim atlīdzības maksājumus brīvprātīgi aizejošajiem darbiniekiem vismaz apmērā. gada alga.Par katra konkrētā darbinieka samazināšanu jāsaskaņo ar arodbiedrību.Esam gatavi savas prasības aizstāvēt ar visām iespējamie veidi, tostarp streiki un protesti, kā mēs to darījām 2007. gadā. Nav jāraud, sakārtojies!”
Ne visi arodbiedrību pārstāvji piekrīt šai nostājai.
“Ford” jau sen pameta mūsu reģionālo organizāciju, jo šajā rūpnīcā vienmēr gribēja izmantot radikālākus paņēmienus cīņai par savām tiesībām, atzīmē Krievijas Sanktpēterburgas Mehānisko celtnieku arodbiedrības priekšsēdētājs un Ļeņingradas apgabals Viktors Kaļiņins. – ASV, Anglijā, Brazīlijā strādnieki ir iemācījušies rast kompromisu ar darba devēju. Un Fordā ir ilgstošs, ilgstošs konflikts ar administrāciju, un tas ne pie kā laba nenoved. Viņu arodbiedrība izvirza pārāk daudz radikālu prasību, un es domāju, ka strādnieki zaudē.
Strādnieku asociācijas Starpreģionālās arodbiedrības priekšsēdētājs Aleksejs Etmanovs tā neuzskata, viņš ir pārliecināts, ka cīņai par darba vietu saglabāšanu ir jēga, un, lai gan atzīst, ka streiks ir sāpīgs pasākums gan strādniekiem, gan rūpnīcas vadībai, tomēr viņš to dara. neizslēdz, ka jums būs jāizmanto:
"Cīnīsimies ar visiem pieejamajiem paņēmieniem. Kad ies labi, īpašnieki neaicina dalīt peļņu, kāpēc krīzes laikā liek maksāt? Ja mēs nekādā veidā nevarēsim saglabāt darba vietas, prasīsim cienīgus kompensācija, tas ir, gada alga cilvēkiem, kuri rūpnīcā nostrādājuši vairāk nekā 5 gadus, nevis tikai divas algas, kas pārsniedz likumā noteikto.Ja valsts nevēlas palielināt bezdarbu savā teritorijā, tā jārūpējas par to, kā izvairīties no masveida atlaišanas, kā stimulēt pieprasījumu pēc automašīnām, jāizdomā jaunas programmas. Dienvidamerika Piemēram, šādā situācijā tika noteikts nulles tirdzniecības nodoklis, kas palīdzēja izturēt konkurenci un saglabāt darbavietas, šodien Krievijā nekas tāds netiek darīts. Bet tāda pati problēma kā mums ir visos uzņēmumos, kas strādā ar eiro dolāru masu, ar Eiropas un Amerikas uzņēmumiem “Ford”, kā vienmēr, šī ir pirmā zīme, pārējais sekos,” saka Aleksejs Etmanovs.
Drīzumā jārēķinās ar masveida atlaišanu citās rūpnīcās, norāda sabiedriskās organizācijas Sanktpēterburgas Aegis, kas palīdz cilvēkiem aizstāvēt savas darba tiesības, priekšsēdētāja Rima Šarifulļina. Tomēr viņa neuzskata, ka Ford darbiniekiem būtu jāpiesakās streikiem, kad ir nenovēršama atlaišana:
«Domāju, ka šajā gadījumā darba devējam ir tiesības veikt samazinājumus, tātad darbiniekam kā sava pārdevējam darbaspēks Atliek vien kaulēties par labākiem apstākļiem. Tā kā darbinieki nebija gatavi tik ātrai atlaišanai, viņiem ir tiesības rēķināties ar kaut kādu finansiālu spilvenu, un šeit viss būs atkarīgs no sarunu procesa. Tur ir diezgan spēcīga arodbiedrība, un tā var pastāvēt labi apstākļi tiem, kas tiks atlaisti. Divu gadu algu, visticamāk, nevarēs dabūt, bet ar gada algu var paļauties; to sasniegt būtu liels panākums. Taču streiks neko nedos, tas tikai paātrinās darba devēja aiziešanu no šī tirgus.
Sliktākais ir šodien automobiļu rūpnīcas kam vajadzīgas sastāvdaļas no Amerikas un Eiropas, tas sadārdzina automašīnas, un cilvēki pārstāj tās pirkt. Ekonomists Andrejs Zaostrovcevs neuzskata, ka šajā situācijā valstij būtu jāveic kādi pasākumi, lai palīdzētu rūpnīcām:
"Nu jā, rublis kritās, ražošanas izmaksas pieauga, Fordam bija problēmas ar pārdošanu, pārpilnība. Tas nozīmē, ka jāsamazina ražošana, lai nestrādātu ar zaudējumiem, administrācijas rīcība ir pilnīgi pareiza. Strādnieki vienmēr cīnās saglabāt darba vietas, ar to "no viedokļa tas ir pareizi, bet no ekonomiskā viedokļa tas ir nepareizi. Un nevajag mākslīgi atbalstīt rūpnīcas, jo tas tiek darīts tikai uz mūsu rēķina. Lai tie kurš var nopirkt automašīnas par tirgus cenām, un pats tirgus visu regulēs,» uzskata Zaostrovcevs.
Ņemot vērā parādu krīzi Eiropā, Ford prognozē gada zaudējumus 1 miljarda dolāru apmērā. Krīze varētu ievilkties piecus gadus, prognozē autobūves kompānija. Šajā sakarā koncerns var slēgt divas ražotnes un pārskata savu attīstības stratēģiju. Analītiķis neizslēdz, ka negatīvās tendences Eiropā var ietekmēt arī Krieviju, taču kopumā viņš sniedz labvēlīgu prognozi.
Viens no pasaules lielākajiem autoražotājiem, amerikāņu kompānija Ford, ir saslimis no Eiropas parādu krīzes. Saskaņā ar kompānijas prognozēm, tās gada zaudējumi Eiropā pārsniegs 1 miljardu dolāru.Šajā sakarā Ford grasās spert izšķirošus soļus situācijas labošanai. Par to ziņo Bloomberg.
"Mūsu rezultāti Eiropā pēdējo 12 mēnešu laikā ir nepieņemami, un mums tas ir jārisina," auto konferencē Ņujorkā sacīja Ford Europe finanšu direktors Stjuarts Roulijs. "Mēs izskatām savu plānu un aptversim visus mūsu biznesa aspektus, aplūkojot strukturālās izmaksas, mūsu produktu klāstu un pašu zīmolu."
Analītiķi, tostarp Morgan Stanley Adam Jonas, uzskata, ka Ford būs spiests slēgt vienu vai vairākas rūpnīcas Eiropā. Saskaņā ar finanšu institūcijas datiem Ford šobrīd izmanto tikai aptuveni 63% no savas Eiropas ražošanas jaudas.
Šā gada otrajā ceturksnī autoražotāja tīrā peļņa salīdzinājumā ar pagājušo gadu samazinājusies par 57%, sasniedzot 1,04 miljardus ASV dolāru.Tajā pašā laikā darbības zaudējumi Eiropā sasniedza 404 miljonus ASV dolāru.
Lai saskaņotu tirgus pieprasījumu ar ražošanas jaudu, Ford ir spiests apsvērt dažu Eiropas rūpnīcu slēgšanu. Jo īpaši tagad tiek aktīvi apspriesta iespēja ierobežot ražošanu Anglijas Sauthemptonā un Beļģijas Ģentē.
"Tēriņi vien nevar mūs atgriezt tur, kur bijām," sacīja Roulijs. — Apskatiet mūsu uzņēmumu Ziemeļamerika. Šis ir labs ceļvedis. Šeit mēs turpinām investēt mūsu ražošanas plānā.
Eiropā notiekošā ekonomiskā krīze ir likusi uzņēmuma vadībai no jauna paskatīties uz nākotnes perspektīvām. Jūlijā Ford pazemināja visa gada peļņas prognozi. Uzņēmums atzina, ka vairs necer, ka tā spēs sasniegt 2011.gada līmeni, kad uzņēmuma peļņa no pamatdarbības (pirms ienākuma nodokļa un aizņemto līdzekļu procentiem - Gazeta.Ru) sastādīja 8,8 miljardus dolāru.
Ford finanšu direktors Bobs Šenkss tajā pašā konferencē atzīmēja, ka ekonomiskā krīze Eiropā, kas veido ceturto daļu no uzņēmuma ieņēmumiem, bija dziļāka, nekā tika gaidīts gada sākumā. Viņaprāt, situācija saglabāsies sarežģīta vismaz piecus gadus.
Uzņēmuma pārdošanas apjomi Eiropā 2012. gada pirmajā pusē samazinājās par 10%. Pēc Roulija domām, problēmas ir Eiropā, kur kopējais pārdošanas apjoms kopš 2007. gada ir samazinājušies par 22%, nav tikai ciklisks kritums. Visu autoražotāju zaudējumos vainojama autobūves izmaksu struktūra Eiropā, kas ietver ražošanas jaudas.
"Mūsu vīzija ir kļūt konstruktīvākam, un mums ir jāraugās uz mūsu nākotnes plāniem šajā kontekstā un attiecīgi jāattīsta," sacīja Roulijs.
Ziemeļamerikā, kam uzņēmuma vadība mudina mūs līdzināties, uzņēmumam klājas patiešām labi. Otrā ceturkšņa pamatdarbības ienākumi pieauga līdz 2,01 miljardam USD, kas ir par 200 miljoniem USD vairāk nekā pagājušajā gadā.
Fordam labi klājas arī Krievijā. Šā gada otrajā ceturksnī valstī pārdoti vairāk nekā 36 tūkstoši automašīnu, kas atbilst 2008.gada pirmskrīzes rādītājiem.
Ford plāno drīzumā uzsākt četru jaunu modeļu montāžu Krievijā – Kuga, S-MAX, Galaxy un Explorer, un tad paredzams, ka pārdošanas apjomi kļūs vēl nozīmīgāki.
Tikmēr parādi rada papildu galvassāpes auto giganta vadībai. 2006. gada beigās Ford aizņēmās aptuveni 23,4 miljardus dolāru, ieķīlājot lielāko daļu savu lielāko aktīvu, tostarp galveno biroju un savu zīmolu. Pateicoties tam, finanšu krīzes laikā uzņēmumam, atšķirībā no saviem galvenajiem konkurentiem Chrysler un General Motors, izdevās noturēties virs ūdens, neizmantojot Amerikas valdības palīdzību un neveicot bankrota procedūru. Šī gada maijā Ford izpilddirektors Alans Mulalijs sacīja, ka uzņēmums jau samaksājis 21 miljardu dolāru, un tajā pašā mēnesī izdevies atgūt tiesības pārvaldīt savu zīmolu.
Pēc neatkarīgā auto analītiķa Ivana Bončeva domām, Eiropas Ford problēmas maz ticams, ka tas ietekmēs situāciju Krievijā. “Atšķirībā no Eiropas mūsu automašīnu pārdošanas apjomi uzrāda stabilu izaugsmi, tāpēc visiem uzņēmumiem, tostarp Ford, kuram šeit ir ražotnes, klājas labi. Es neredzu tiešu saikni starp uzņēmuma Eiropas problēmām un to izredzēm Krievijā,” viņš saka.
Tomēr Bončevs neizslēdz, ka negatīvās tendences Eiropā var ietekmēt arī Krieviju.
“Krievijas filiāle organizatoriski ir pakļauta Eiropas nodaļai, un tāpēc tai kā veiksmīgai var tikt uzlikts kāds papildu slogs, lai kaut kā pārdalītu peļņu. Vēl viens faktors ir Krievijas pievienošanās PTO, mainoties pienākumiem un tajā pašā laikā pārstrādes maksas. Daudzi uzskata, ka tas var izraisīt cenu kāpumu un attiecīgi bremzēt tirgu. Taču man šķiet, ka kopumā situācija saglabāsies labvēlīga,” sacīja analītiķis.
