Moj rad se mora ocjenjivati prema sljedećim kriterijima. Kriterijumi ocjenjivanja osoblja koji će dati najbolji rezultat

Kriterijumi ocjenjivanja su ključni parametri (radni, ponašajni, lični pokazatelji i karakteristike) po kojima se ocjenjuje učinak zaposlenog. Kriterijumi evaluacije određuju kako se svaka funkcija i svaka radnja moraju izvesti kako bi se ispunili zahtjevi kompanije i kupaca.

Kriterijumi ocjenjivanja podijeljeni su po različitim osnovama, među kojima se mogu izdvojiti sljedeće grupe:

Organizacioni kriterijumi (primenjivi na sve zaposlene u kompaniji, na primer: blagovremenost, kompletnost poslova i sl.) i specijalizovani kriterijumi (odnosno, odgovaraju određenom radnom mestu, vrsti delatnosti);

Kvantitativni kriteriji (procjena na osnovu postignuti rezultati) i kriterijuma kvaliteta (individualne karakteristike zaposlenog i kvaliteta rada);

Objektivni kriterijumi (standardi, standardi kvaliteta i učinka koji se mogu postaviti za skoro svaki posao) i subjektivni kriterijumi (pokazatelji i karakteristike koje se vrednuju na osnovu mišljenja i ocena stručnjaka);

Integralni i jednostavni kriterijumi. Ako pri ocjenjivanju jedan indikator uzima u obzir ili kombinuje informacije dobijene kao rezultat evaluacije različitih karakteristika rada i radnog ponašanja, onda je takav pokazatelj integralni kriterij. Ako se, međutim, procjenjuju pojedinačni aspekti rada ili radnog ponašanja, kao što je nivo produktivnosti ili odsustvo kašnjenja na posao, onda se ovi pokazatelji mogu smatrati jednostavnim kriterijima.

Izbor specifičnih kriterijuma za evaluaciju zavisi od kategorija zaposlenih koji se ocjenjuju i od toga kako se rezultati trebaju koristiti.

Algoritam djelovanja u razvoju kriterija je sljedeći Uskova G. Tehnologije ocjenjivanja: pregled modernih metoda // Kadrovoe delo. -2010. -№1.- P.5.:

1. utvrđuje se grupa radnih mjesta za koje će se izraditi kriterijumi (prema profesionalnim karakteristikama);

2. bitni faktori aktivnosti ovih grupa izlaze na vidjelo;

3. Ocjenjuju se sljedeći kriteriji:

o da li su odabrani kriterijumi zaista važni;

o ima li dovoljno informacija za evaluaciju prema odabranim kriterijima;

4. Kriterijumi su opisani. Možete opisati samo sam kriterij ili u odnosu na ljestvicu ocjene;

5. Kriterijumi se grupišu i rangiraju (tj. određuje se težina faktora koji utiču na rezultat aktivnosti). Ovo je neophodno kako bi se odvojili glavni i pomoćni pokazatelji učinka zaposlenika.

U pravilu, mnogi menadžeri pokušavaju identificirati što više značajnih faktora za procjenu osoblja, vjerujući da će u tom slučaju procjena biti najpotpunija. Ali u stvarnosti se ispostavi da je sve daleko od slučaja. Procjena svih mogućih faktora oduzima mnogo vremena i rezultira mutnim rezultatima. Da bi se to izbjeglo, potrebno je procijeniti odabrane kriterije, odnosno utvrditi koji su kriteriji najvažniji, a koji suvišni - to će uštedjeti vrijeme i trud prilikom ocjenjivanja osoblja.

Kriterijume ocjenjivanja mogu izraditi rukovodilac i stručnjak za ljudske resurse ili zajedno sa zaposlenima koji obavljaju odgovarajući posao. U prvom slučaju važno je da i linijski menadžer učestvuje u izradi kriterijuma, jer upravo on postavlja ciljeve za zaposlenog i ocjenjuje rezultate rada. Zajednički razvoj kriterijuma za linijskog rukovodioca zajedno sa zaposlenima ima svoje prednosti. Prvo, kriterijumi će biti razumljivi i menadžeru i zaposlenima, drugo, biće prikladniji specifičnostima određenog posla, treće, odražavaće, uzimati u obzir uslove i sadržaj posla i, na kraju, biće prihvaćeni od strane zaposlenih. Ali treba napomenuti da menadžer donosi konačnu odluku nakon razgovora o razvijenim kriterijima sa višim menadžmentom i stručnjacima za kadrovske službe. Imajte na umu da je opšte priznanje i razumevanje kriterijuma evaluacije neophodno, tako da pre sastanka svaki učesnik treba da objasni šta su kriterijumi evaluacije, zašto su važni i kako će se koristiti u procesu evaluacije rada zaposlenih.

Razvoj kriterijuma učinka osoblja treba da se zasniva na jednom ili više od sledećih dokumenata: strateški plan kompanije, jasno definisane poslovne procese, misiju i ciljeve kompanije, opis poslova, standarde i propise za obavljanje poslova itd.

Potrebno je fokusirati se na ono što je zaista važno za određenu poziciju, te odrediti prihvatljiv minimum zadataka i rezultata koji se moraju postići.

Nakon što su kriterijumi vrednovanja napisani, potrebno je utvrditi da li ispunjavaju određene uslove. Dakle, kriterij bi trebao biti Uskova G. Jesu li se promijenili zahtjevi za zanimanje? Preispitati kompetencije // Kadrovsko poslovanje. - 2009. - br. 7. -S.12:

1. Budite ostvarivi, što je neophodno da bi se posao obavio.

2. Budite objektivni i opravdani i ne zavisite od toga ko ih izvodi (tj. moraju biti razvijeni za određenu poziciju, a ne za osobu).

3. Obavestiti zaposlenog o tome koje konkretne radnje i rezultate se od njega očekuju.

4. Odgovara sadržaju rada.

5. Motivirajte zaposlenog da postigne najbolje rezultate.

6. Uskladite se s ciljevima organizacije.

7. Budite razumljivi i jasno povezani najvažnije karakteristike radnom ponašanju i (ili) najvažnijim rezultatima rada.

8. Budite dinamični, odnosno moraju se razvijati i prilagođavati postojećim promjenama u kompaniji.

Jasni kriterijumi evaluacije pomažu i menadžeru i osoblju da shvate šta se očekuje od njihovog rada. Ovo razumevanje pruža osnovu za uspostavljanje povratnih informacija, pruža priliku za procenu ličnih perspektiva i doprinosi efektivnom učinku svakog zaposlenog. Osim toga, kriteriji vam omogućavaju da odredite kako zaposlenici odgovaraju organizaciji i kako organizacija ispunjava očekivanja zaposlenika. Dakle, kriterijumi evaluacije će pomoći da se proceni doprinos zaposlenih u postizanju ciljeva organizacije, što omogućava menadžmentu da donese ispravne administrativne odluke.

Ocjena kvaliteta rada zaposlenih u kompaniji je moćan alat na putu povećanja produktivnosti rada i poslovne konkurentnosti u smislu glavnog finansijskog pokazatelja – profitabilnosti kompanije.

Procjena efektivnosti radne aktivnosti je komparativna analiza, upoređujući karakteristike živog rada, predstavljenog kao standard. Takva analiza pomaže u razvoju kako profesionalnih, tako i individualnih kvaliteta zaposlenih.

Zahtjevi za ocjenu kvaliteta rada uključuju stručne, kvalifikacijske i poslovne vještine koje određuju koliko je zaposlenik podesan za ovu vrstu posla. Zato je procena radna snaga podrazumijeva duboko i stalno proučavanje kvaliteta rada kako bi se on kontinuirano razvijao promjenom, povećanjem i usavršavanjem kvalifikacija. Nije uzalud ekonomski razvijene zemlje posvećuju veliku pažnju analizi efektivnog rada u preduzeću. Takav proces je glavni dio poboljšanja upravljanja i oblikovanja radne snage.

Sjedinjene Američke Države su prve procijenile djelotvornost radne aktivnosti. Tamo je nazvana "ocena zasluga", a ubrzo je počela da se koristi svuda različite zemlje mir.

IN ruske kompanije takav izraz se koristi za stimulaciju rada – u raspodjeli opštih bonusa među zaposlenima, ali se koristi i pri obračunu prihoda po komadu.

Ocjena rada je proces utvrđivanja usklađenosti kvaliteta i znanja osoblja sa zahtjevima njihove pozicije.

Procjenom kvaliteta rada rješavaju se sljedeći zadaci:

Procjena potencijala za unapređenje i smanjenje rizika od napuštanja nepismenih radnika.
Smanjenje troškova obuke.
Održavanje poštenja među zaposlenima i povećanje radne motivacije.
Organizacija povratnih informacija zaposlenih o kvalitetu njihovog rada.
Razvoj programa razvoja i obuke kadrova.

3 glavna cilja evaluacije učinka

Administrativno. Za donošenje administrativnih odluka vrši se procjena kvaliteta rada zaposlenika:

Rast ili pad posla.
Promena posla.
Nagrade, kazne.
Smjer za profesionalni razvoj.
Raskid saradnje (ugovor o radu).

Informativno. Procjenom kvaliteta rada zaposlenog možete utvrditi njegov relativni nivo rada, saznati o prednostima i nedostacima kvaliteta rada, te korigirati vlastito ponašanje.

Motivaciono. Vrednovanje kvaliteta rada je najvažniji motiv ponašanja. Posjedovanje informacija o vodećim zaposlenima omogućava im da budu pošteno nagrađeni. Na osnovu istraživanja, redovna i sistematska analiza tima pozitivno utiče na motivaciju zaposlenih, njihov profesionalni razvoj i rast.

Iz navedenog proizilazi da je procjena kvaliteta rada zaposlenog obavezna komponenta računovodstva svih firmi. Ovo je praktički glavna funkcija upravljanja timom, koja vam omogućava da odredite nivo efikasnosti rada. Analiza kvaliteta rada omogućava vam da saznate kakav direktan uticaj zaposleni ima na rad određenog dijela kompanije ili nje u cjelini.

Zašto trebamo procjenjivati kvalitet rada zaposlenika?

Koncept "kvaliteta rada" ima dva značenja:

Opšti pokazatelj profesionalne složenosti posla, koji pomaže u izgradnji tarifnog sistema nagrađivanja.
Rezultat radne aktivnosti u odnosu na ekonomske troškove.

Interni razlozi potrebe za procjenom kvaliteta kadrovskog rada su:

produženje vremena za održavanje opreme;
produženje zastoja opreme;
povećanje broja brakova postotak.

Vanjski uzrok se smatra nezadovoljstvom kupaca.

Evaluacija efikasnosti kvaliteta rada zasniva se na rezultatima dobijenim kroz kontrolu sistema upravljanja kvalitetom, njihovu usklađenost sa GOST standardima. Ovaj fokus poboljšava zadovoljstvo kupaca kroz efektivnu upotrebu sistema upravljanja kvalitetom, zajedno sa procesima koji ga kontinuirano unapređuju. Ostali standardi usmjeravaju upravljanje kvalitetom na poboljšanje potreba svih uključenih strana, što doprinosi povećanju uspjeha.

Osnova za uvođenje upravljanja kvalitetom rada kao javnog dijela ukupnog upravljanja kvalitetom je da se ciljevi zaposlenih i ciljevi preduzeća moraju međusobno podudarati.

Dakle, pogled na svijet zaposlenih igra veliku ulogu kada je u pitanju procjena kvaliteta rada organizacija.

U tu svrhu koriste se različite motivacijske sheme.

Spoljašnji motivi uključuju:

stabilan rad;
uslovi ugovora;
karijera;
iznos plate;
kazne, bonuse i dodatke.

Unutrašnji motivi su:

evaluacija upravljanja;
evaluacija kolega;
samopoštovanje i samoizražavanje;
želja za odgovornošću.

Ipak, glavni problem današnjih organizacija je nezainteresovanost svih strana i nedostatak želje za korišćenjem intelektualnih resursa. Stoga je potrebno:

stimulisati osoblje;
utvrđuje korespondenciju intelektualnih sposobnosti sa radnim obavezama;
unaprediti osoblje.

Osnovni principi savremenog ocjenjivanja učinka uključuju:

razumijevanje od strane radnog osoblja zahtjeva za kvalitetnim radom;
korištenje naučno utemeljenih odluka, koje se donose analizom svih informacija;
raspodjela poslova između odgovornih i stručnih radnika;
stabilno i opšte obrazovanje;
odgovoran pristup menadžmentu.

Povećanje kvaliteta rada glavni je problem organizacija i preduzeća u industrijskoj oblasti, za čije rješavanje je potrebno zajedničkim naporima.

Kakva je ocjena kvaliteta rada

Kontrolu kvaliteta rada treba uvesti za svaku kategoriju zaposlenih, ali je lakše vrednovati rad radnika i problematičnije - rad stručnjaka i rukovodilaca.

Rukovodilac strukturne jedinice je koncentrator koji mora identificirati i unaprijediti pozitivne profesionalne kvalitete svojih podređenih. Uspješnost ovog procesa može se ocijeniti prema sljedećim kriterijima:

Koliko brzo se zaposleni razvijaju - lični i profesionalni razvoj zaposlenih biće vredan doprinos riznici kompanije.
Da li zaposleni dolaze s novim idejama? Povratne informacije a uzimanje u obzir mišljenja običnih radnika govori o pismenosti i dalekovidnosti menadžera.
Da li zaposleni znaju lične ciljeve za mjesec - da bi osoba nastojala da poboljša svoje rezultate, mora jasno znati šta se od njega traži i po kojim kriterijumima će se ocjenjivati njegov rad. Planiranje rada u kratkom roku (za nedelju dana, za mesec dana) je obavezan zadatak šefa odeljenja.
Da li se zaposleni plaše greške? Apsolutno bilo koji koristan rad, bez obzira na profesionalnost i marljivost zaposlenika, nije imun na greške. S njima se mora postupati mirno. Ako menadžer to shvati, tada će u njegovoj jedinici vladati poslovna atmosfera koja će stimulisati zaposlene na inicijativu. To ne znači da će greške ostati neprimijećene. Zaposleni mora odgovarati za svaku grešku, ali na način da ga to ne obeshrabruje u radu, već naprotiv, stimuliše na nova radna dostignuća.
Da li su zaposleni angažovani? Najrečitiji pokazatelj entuzijazma za rad je rad u odsustvu vođe. Ako se ništa ne promijeni, onda su ljudi zaista zauzeti svojim poslom. Ako, naprotiv, do imitacije nasilne aktivnosti dolazi tek u trenutku direktne kontrole od strane šefa, može se sa sigurnošću reći da nema uključenosti u proces rada i da vođa nije autoritet za podređene u profesionalnom i lični uslovi.
Da li zaposleni poštuju pravila kompanije? Korporativna kultura pomaže u organizaciji procesa interakcije između zaposlenih. Uvođenje u svijest ljudi potrebe za internim pravilima i kodeksom oblačenja zadatak je direktora. Ovom procesu mora se pristupiti razumno kako korporativna etika ne bi bila skup glupih dužnosti, već alat za okupljanje tima kompanije.

Kvantitativne karakteristike ocjene kvaliteta rada zaposlenih

Pozicije	Lista indikatora za vrednovanje rezultata rada
Enterprise manager	rast prihoda Operativni profit Karakteristike obrtnog kapitala Tržišni udio Sposobnost proizvoda da se natječu na tržištu
Linični menadžeri (predradnici, šefovi radionica, proizvodnje)	Realizacija planiranih zadataka po nomenklaturi i obimu Razvoj obima proizvodnje Razvoj produktivnosti rada Smanjenje troškova proizvodnje Karakteristike kvaliteta proizvoda Zastoji i gubici Stopa fluktuacije osoblja
Šef ljudskih resursa	Dinamika radne aktivnosti i njena produktivnost Smanjenje intenziteta rada u proizvodnji robe Udio tehnički ispravnih normi Dinamika i stepen zarada po jedinici robe Stopa fluktuacije osoblja i njena dinamika Broj traženih mjesta Broj kandidata za 1 traženo mjesto Karakteristike razvoja i obuke zaposlenih Troškovi osoblja u troškovima proizvodnje (udio i dinamika)
Šef finansijskog odjela	Obrt obrtnih sredstava Višak nivoa obrtnog kapitala
menadzer ljudskih resursa	Broj traženih mjesta u preduzeću Broj kandidata za jednu traženu poziciju Stope fluktuacije osoblja u odjeljenjima i pojedinačnim kategorijama.

Postoji i niz tipičnih kriterijuma koje koristi većina kompanija. Ovo:

Inicijativa i profesionalnost.
Radna koherentnost.
Stabilnost i visok intenzitet rada.
Poznavanje srodnih struka.
Učešće u racionalizovanom, inventivnom radu itd.

Ne zanemarite kriterijume za ocjenu kvaliteta rada kao što su poštovanje sigurnosnih propisa, poznavanje poslovanja, odnos prema alatima i opremi, oštroumnost, poštovanje, pouzdanost, saradnja i sposobnost prilagođavanja. Kriterijume za ocjenu zasluga treba izabrati i opravdati na osnovu metoda fiziologije i psihologije rada, matematičkih i drugih podataka.

Procjena kvaliteta obavljenog posla koristi se u preduzeću kako bi se finansijski stimulisao tim, a sprovodi se na osnovu statističkog ponderisanja računovodstva, koje karakteriše individualne kvalitete njihovog grupnog udruženja. Postoji nekoliko takvih grupa u kojima je udio raspoređen kao postotak od 100. Na primjer:

kvalitet rada 25;
odnos prema poslu 10;
vještina 20;
prilagodljivost 15;
pouzdanost 10;
proizvodnja 20.

Kada se ocjena kvaliteta rada koristi za dodatno nagrađivanje, koristi se bodovna ocjena stepena radne efikasnosti.

Različite ocjene kvaliteta rada daju određeni broj bodova:

341-400 (odlično);
281-340 (dobro);
221-280 (zadovoljavajući);
161-220 (loše);
100-160 (nezadovoljavajuće).

U zavisnosti od iznosa primljenih bodova, zaposleni dobija i bonus na osnovnu platu. Ako je zaposlenik dobio dobar broj bodova prema navedenim kriterijumima, njegov dodatak će biti 5% od plate, u slučaju odličnih pokazatelja - 10% itd.

Kako stvoriti efikasan sistem za procjenu kvaliteta rada

Evaluacija rada radnog kolektiva neophodna je menadžeru, prije svega, kako bi razumio kvalitet vlastitog rada i sposobnost povećanja produktivnosti rada. Procjena se vrši u dva smjera. Prvi se odnosi na profesionalne kvalitete svakog zaposlenog pojedinačno – koliko efikasno obavlja svoj posao. Drugi je procjena odnosa između zaposlenih i efikasnosti timskog rada. Postoje li džepovi napetosti unutar tima i sa čime je to povezano? Ako je to pogrešna organizacija rada, na primjer, praznine u obavljanju bilo koje funkcije, dupliciranje dužnosti, nepogodni kanali za razmjenu informacija, ove točke treba eliminirati. Ako se problemi odnose na profesionalnu nesposobnost ili lično neprijateljstvo zaposlenih, ovdje je potrebno razmišljati o prekvalifikaciji, rotaciji kadrova ili njihovoj zamjeni.

Zadatak vođe je da identifikuje uska grla u radu tima i njihovoj eliminaciji. Dakle, kvalitet rada vođe korelira sa uspjehom tima. Najviši nivo direktorske vještine je da motiviše zaposlene da rade u interesu tima, a ne samo da bi zadovoljili lične ambicije.

Organizovati efikasan sistem ocjenu kvaliteta rada zaposlenih, potrebno je:

Odredite nivo kvaliteta rada za određeno radno mjesto i kako će se on ocjenjivati.
Uspostavite raspored za preglede učinka (koga, kada i koliko često pregledavati).
Ostavite određeni broj ljudi da izvrše analizu kvaliteta.
U obaveze recenzenata uključiti prikupljanje podataka o kvalitetu rada.
Prenesite svoju procjenu zaposleniku.
Dođite do zaključka i dokumentirajte procjenu.

U pogledu efektivnosti nivoa rada, treba razlikovati tri glavna nivoa procene.

Nivo procjene	Periodičnost	Metoda	Mogućnosti upotrebe
Dnevna analiza nivoa profesionalizma (slabih i jakih osobina)	Jednom dnevno, jednom sedmično	Popunjavanje upitnika o završenim predmetima Rezimirajući	Vođenje razgovora sa osobom koja se procjenjuje kako bi se modificiralo ponašanje i obrazovalo
Analiza vremena za obavljanje poslova	Jednom u šest meseci ili godišnje	Popunjavanje upitnika o završenim predmetima i kvalitetu rada Lična anketa Rezimirajući	Vidite budućnost i razvijajte zajedničke ciljeve
Analiza potencijala	Jedini trajno	Sprovođenje testova Centar za procjenu	Kreiranje kadrovskih prognoza, razvoj karijere

Zaposleni će moći da pokaže profesionalni razvoj samo ako njegov rad dobije dobru ocjenu. A za to i vođa i podređeni moraju djelovati u istom koordinatnom sistemu, odnosno moraju imati identične kriterije za kvalitet rada.

Kriterijumi za ocjenu kvaliteta rada zaposlenih

Procjena učinka zaposlenih se zasniva na normativni indikatori uspostavljeni na nivou industrije (industrijski standardi) ili na nivou firme (standardi kompanije). Krajnji rezultat kvaliteta rada zaposlenih biće ispunjenje zacrtanih planova. Štaviše, menadžer mora procijeniti svakog zaposlenog pojedinačno i tim u cjelini.

Standardi firme moraju uvijek biti viši od industrijskih standarda da bi firma bila konkurentna na tržištu. Dakle, korporativni standard kvaliteta služi kao svojevrsna vododelnica između visoke ocene kvaliteta rada zaposlenih i nezadovoljavajuće.

Ocjena kvaliteta rada bit će adekvatna ako će rukovodilac, pored lične kontrole, povremeno uključivati i druge ljude za to, na primjer, načelnike drugih odjela ili viših organa. Rad u zatvorenom timu zamagljuje oko, a procjena kvaliteta može biti pristrasna.

Kriterijumi ocjenjivanja moraju ispunjavati određene zahtjeve:

Planiranje vremenskog horizonta. Podijeljen je u dvije faze. Prva faza je kratkoročna – obuhvata vremenski period od jedne sedmice do jednog kvartala i zavisi od specifičnosti posla. Povezan je sa obavljanjem određene količine posla od strane zaposlenog. Druga faza je dugoročna – proteže se na period od jedne do tri do pet godina. Ova faza je vezana za životni ciklus razvoja kompanije. Ovdje se obično ne ocjenjuje aktivnost pojedinog zaposlenika, već rad odjela u cjelini.
Finansijske implikacije rezultata rada. U nekim slučajevima (odjel prodaje, proizvodna radnja) možete jednostavno izračunati saldo: prihodi-rashodi. Međutim, u nekim slučajevima ovaj pristup nije primjenjiv. Na primjer, ako uzmete odjel za dizajn ili odjel za dizajn. U ovom slučaju mogu se izračunati samo troškovi, a dobit od takvog rada može se pojaviti tek nakon nekoliko godina.
Računovodstvo za kvalitativne relativne indikatore učinka. Svaka specijalnost ima svoju specifičnu ocjenu kvaliteta. Ono što je primjenjivo na rad rukovaoca glodalice, nije primjenjivo na rad računovođe. Međutim, u svakom radu moguće je napraviti relativne procjene. Na primjer, posao je obavljen dvostruko brže od istog posla prošlog mjeseca, ili je posao obavljen 30% sporije od sličnog posla na obližnjoj parceli.
Ciljna procjena profesionalnih rezultata, vezana za obaveze na poslu.
Razvoj sistema kvantitativnih indikatora, svedenih na jednu metodu izračunavanja. Takav sistem indikatora, po pravilu, postoji u svakom preduzeću i omogućava vam da procenite kvalitet rada u različitim vremenskim periodima i uporedite rezultate.
Evaluacija rada jednog zaposlenog treba da se sprovodi u okviru prioritetnih oblasti razvoja preduzeća i doprinosi njihovom ostvarivanju (npr. smanjenje troškova po jedinici proizvoda, povećanje tržišnog udela, poboljšanje kvaliteta proizvoda i sl.).

Svi kriteriji za ocjenu kvaliteta kadrovskog rada mogu se podijeliti u grupe:

1. Organizacioni i specijalizovani kriterijumi.

Ukupna procjena uključuje one indikatore koji su univerzalni kada se uzme u obzir kvalitet bilo koje vrste posla: pravovremeni završetak službene dužnosti, disciplina, poštovanje internih propisa i radnog vremena itd. Ovi kriteriji su navedeni u kolektivnom ugovoru o radu i odnose se na sve kategorije radnika. Druga grupa indikatora je procjena jedinstvenih specifičnih parametara svojstvenih svakoj vrsti posla i propisanih u opisu posla.

2. Kvantitativni i kvalitativni kriterijumi.

Za automatsku obradu rezultata kvaliteta rada mogu se koristiti samo kvantitativne procjene. Menadžer se može suočiti sa ovim problemom ako mora da radi sa velikim brojem ljudi. U usmenom opisu mogu se opisati svi kvaliteti zaposlenog, ali ih je teško prevesti u automatizovani oblik. Da bi se to postiglo, potrebno je razviti procjenu kvalitativnih karakteristika u rasponu od „odlično obavljen” do „kvalitet rada je nezadovoljavajući” i kreirati srednje podjele na ovoj skali. Dakle, moguće je prevesti u numeričke vrijednosti takve pokazatelje koji se na prvi pogled mogu ocijeniti samo kvalitativno. Na primjer, ljubaznost zaposlenika (veoma važna kvaliteta u radu sa klijentima), otpornost na stres (neophodna pri radu u odjelu za reklamacije), sposobnost analitičkog razmišljanja (neophodna za kvalitetnu obradu velike količine informacija), itd. Nakon toga, šef može bezbedno da izgradi skalu neophodnih ličnih kvaliteta za rad na jednom ili drugom mestu i da je iskoristi za zapošljavanje ljudi. Osim toga, ovaj oblik procjene kvaliteta rada omogućava korištenje automatiziranih algoritama za stvaranje tima ljudi na osnovu njihovih kvalifikacija, ličnih kvaliteta i kompatibilnosti na radnom mjestu.

3. Objektivni i subjektivni kriterijumi.

Kvalitet rada je složena složena kategorija, koja se sastoji od grupa jednostavnijih elemenata. Dvije velike grupe su objektivna procjena i subjektivna procjena. Razlikuju se, prije svega, po pristupu. Objektivna procjena se može izvršiti za određenu količinu materijala i ne zavisi od identiteta kontrolora. Razlika u objektivnim procjenama može biti samo u iznosu greške fizičke mjerni uređaj. Raspon ovakvih procena ograničen je na sferu materijalne proizvodnje u kojoj se stvara pravi proizvod i koja je regulisana relevantnim standardima kvaliteta.

Druga grupa indikatora vam omogućava da ocijenite kvalitetu rada, koja se ne može mjeriti u centimetrima ili kilogramima, ali je ipak vrlo važna za razvoj kompanije. Ovdje se uglavnom radi o profesionalnim kvalitetama menadžerskog tima, uključujući i top menadžment. Vođa sam ne proizvodi inventarne artikle, već stvara uslove i preduslove za njihovu pojavu. Koliko kompetentno i efikasno to radi može se procijeniti uz pomoć stručnih procjena. Ekspert je osoba koja ima iskustvo u radu ili analizi rada u određenoj oblasti privrede i na osnovu svog iskustva može vršiti reviziju kvaliteta upravljanja određenim preduzećem. Osnovna razlika između metoda stručnih procjena i direktnih mjerenja leži u njegovoj subjektivnosti, odnosno da se mišljenja dva različita stručnjaka mogu razlikovati.

4. Integralni i jednostavni kriterijumi.

Procjena učinka može uključivati jedan ili više mjerljivih parametara. U zavisnosti od toga, kriterijumi evaluacije se dele na jednostavne i integralne vrednosti. Jednostavne vrijednosti se koriste za prosječenje velike količine posla ili velikog broja zaposlenih. Na primjer, dužina radnog dana, produktivnost rada, broj disciplinskih prekršaja za određeni kalendarski interval itd. Rad s jednostavnim kriterijima svodi se na izračunavanje prosječnih vrijednosti i rjeđe je potreban za izračunavanje drugih statističkih veličina (disperzija, distribucija itd.).

Smanjenje jednostavnih vrijednosti u kombinaciji sa datom težinom svakog parametra daje integralnu ocjenu kvaliteta rada. Integralne procjene su neophodne za detaljniju analizu kvaliteta obavljenog posla. Jednostavne procjene ne omogućavaju uvijek razumijevanje zašto se određeni procesi javljaju. Na primjer, u jednoj radnji preduzeća radi više ljudi nego u drugoj, više radnih sati, a broj proizvedenih proizvoda je manji. Potrebno je otkriti razloge za ovu pojavu. Šta vas sprečava da više proizvodite? Dakle, menadžer prelazi na detaljniju analizu i sagledava stručnost zaposlenih, produktivnost rada, amortizaciju mašinskog parka, produktivnost opreme itd. Odnosno, jednostavni indikatori se ovdje ne mogu koristiti za odgovor na pitanje niskog obima proizvodnje.

Integralna procjena može uključivati vrlo veliki broj jednostavnih (primarnih) indikatora, a svaki od njih može imati određeni stepen uticaja na kvalitet rada. Doprinos svakog elementa ukupnom rezultatu mora se uzeti u obzir množenjem sa faktorom koji odgovara njegovoj težini u ukupnom rezultatu. To je zadatak menadžera kao stručnjaka - da procijeni šta je bitno za postizanje ciljeva postavljenih u odjelu, a koliko bitno, a šta sporedno. Još jedna karakteristika integralnih indikatora je da se različite komponente mogu kontrolisati kako bi se povećale. Na primjer, da biste povećali produktivnost rada, možete zaposliti radnike s višim kvalifikacijama, možete povećati ritam rada ili smanjiti broj zastoja. Tako menadžer može nadoknaditi slabe tačke nauštrb prednosti u drugim aspektima.

Ko i kako razvija kriterijume za ocjenu efektivnosti kvaliteta rada?

Za izradu kriterijuma biće odgovoran direktor kompanije, koji o obavljenom radu izveštava osnivače. Rad na izradi kriterijuma za ocenjivanje obično obavljaju rukovodioci strukturnih odeljenja, kao i stručnjaci za vođenje kadrovske dokumentacije.

Kvalitet rada, koji se procjenjuje uz angažovanje resornih rukovodilaca, biće najobjektivniji, budući da oni dobro poznaju specifičnosti rada svog odjeljenja i nivo utvrđenih planova i njihovu realizaciju. Osim toga, šef odjela, dobro poznavajući svoje zaposlenike, treba da iskoristi njihove profesionalne vještine za izradu kriterija. Ovo pruža niz prednosti:

Evaluacija specifičnosti rada određene jedinice.
Kvalitet rada se provjerava na osnovu ustaljene prakse u kompaniji.
Rad na procjeni kvaliteta razumljiv je jednostavnim izvođačima.
Angažovanje osoblja i povećanje njihove motivacije za rad.

Pripremljeni nacrt kriterijuma za ocenu kvaliteta rada odobrava rukovodilac preduzeća (generalni ili izvršni direktor).

Zaposlenima treba jasno dati do znanja posao koji obavljaju kako bi razvili procjenu kvaliteta kako bi razumjeli njihovo značenje i zahtjeve za neradom.

Procedura za izradu kriterija za ocjenu kvaliteta rada osoblja je sljedeća (na primjeru menadžera prodaje):

Odredite za koje pozicije trebate razviti kriterije evaluacije. Odjel prodaje se sastoji od menadžera i menadžera prodaje. Razmotrite kriterijume za vrednovanje njihovog rada.
Odaberite koja znanja, profesionalne vještine i osobine ličnosti bitno utiču na kvalitet obavljanja ove službene dužnosti. Za takav rad bit će najvažnije komunikacijske vještine, dobro poznavanje predmeta prodaje, otpornost na stres itd.
Ocijenite odabrane kriterije po važnosti. Svaki od kriterijuma treba rangirati po važnosti, a nakon toga napraviti rangiranje po njihovoj važnosti. Veliki broj kriterijuma otežava pronalaženje zaposlenih, a takođe zamagljuje ocjenu kvaliteta rada. Za zaposlenika odjela prodaje kriteriji se mogu izgraditi na sljedeći način: komunikacijske vještine, tehnička pismenost, usmjerenost na rezultate.
Proširite kriterijume. Kriterijumi treba da budu napisani jezikom razumljivim zaposlenima. U suprotnom, samo će izazvati protivljenje sa svoje strane. Na primjer, takav kriterij kao što su komunikacijske vještine bolje je opisati kao "sposobnost pronalaženja pristupa klijentu i dovođenja u razgovor o proizvodima koji su kompaniji potrebni".
Kriterijumi grupe i ranga. Poslednji korak je grupisanje kriterijuma i sastavljanje liste.

Metode i programi za procjenu kvaliteta rada cjelokupnog tima

Procjenom kvaliteta rada osoblja moguće je osigurati adekvatno funkcionisanje cjelokupnog preduzeća i uspješno rješavati proizvodne probleme korištenjem metoda procjene kolektivnog rada:

Kreiranje normi i standarda. Rad se vrednuje prema utvrđenim normama ili standardima i radne karakteristike svakog zaposlenog se upoređuju sa ovim normativima. Ova metoda se uglavnom koristi u proizvodnji.
Evaluacija se vrši na osnovu pismenih karakteristika. Obično se ova metoda koristi prilikom pripreme za certifikaciju, odlučivanja o stvaranju rezerve za zamjenu rukovodstva i prilikom imenovanja i slanja u drugu jedinicu. Takvu karakteristiku priprema sam menadžer za svog zaposlenika. Prilikom kompajliranja morate koristiti standardne specifikacije koje je ustanovila komisija za sertifikaciju tako da se poštuju utvrđeni obrasci, uključujući i ona pitanja koja treba pokriti (npr. potreba za usavršavanjem i obukom, procena profesionalnih sposobnosti zaposlenog, radna postignuća itd.).
Koristeći ljestvicu rejtinga, menadžeri mogu procijeniti stepen razvijenosti poslovnih kvaliteta među zaposlenima, kakvim oblicima ponašanja na poslu su skloniji, koje rezultate mogu postići. Ova metoda koristi posebne forme. Obrazac (obrazac) za evaluaciju uključuje niz skala koje karakterišu različite aspekte rada: kvantitet i kvalitet rada, stručno znanje, kako se razvijaju profesionalne vještine itd.
Metode klasifikacije - metode za procjenu kvaliteta kadrovskog rada, koje vam omogućavaju da uporedite zaposlenike međusobno, a ne samo sa predviđenim standardima ili normama. Takve metode karakteriše jednostavnost upotrebe, sposobnost odvajanja loših od dobrih zaposlenih, pružanje informacija koje su potrebne za donošenje administrativnih odluka (povišenje, otpuštanje, degradiranje ili unapređenje, itd.). Zauzvrat, ova metoda ima nekoliko varijanti: poređenje u paru, naizmjenično i direktno rangiranje.
Unaprijed određena distribucija predstavlja uporednu procjenu koja omogućava menadžeru da svoje zaposlene rasporedi u određenu kategoriju, na osnovu unaprijed određenog pravila. Dakle, manifestacija evaluacije učinka zavisi od zakona normalne distribucije.
Evaluacija radnog ponašanja vrši se kada se u formularima za evaluaciju, koji sadrže pravila ili izjave, opisuju efikasne i neefikasne vrste ponašanja na poslu. Međutim, evaluacija zavisi od niza parametara koji se odnose na postizanje zacrtanih ciljeva ili završetak posla.
Sposobnost upravljanja ciljevima, kao jedan od kriterijuma za ocjenu efektivnosti kvaliteta rada, jeste postavljanje zadataka podređenima koje je potrebno ostvariti u određenom vremenskom periodu (godina, kvartal, mjesec). Ova metoda se u pravilu koristi u ocjenjivanju rada menadžera i stručnjaka u različitim oblastima. Sposobnost upravljanja ciljevima omogućava vam široku upotrebu objektivnih pokazatelja, kao što su: broj potraživanja, prihod u rubljama, obim prodaje itd. Među glavnim elementima ove metode su postavljanje ciljeva, sumiranje, evaluacija dobijenih rezultata, kontinuirano praćenje i izrada planova rada.

Evaluacija kvaliteta rada može se izvršiti korištenjem otvorenog obrasca. Otvoreni obrasci predstavljaju:

Certifikacija je revizija osoblja, koja omogućava procjenu kako će se ljudski resursi preduzeća nositi sa zadacima koji su im postavljeni.
Potpuna procjena - kompetentnost radnika se gradi na osnovu izraženog mišljenja nadređenih, kolega i podređenih. Ovaj program, po pravilu, radi sa upitnicima koji nude ocjenu zaposlenika na osnovu određenog skupa karakteristika.
nezavisne sudije. Nezavisni članovi komisije, koju čini šest do sedam ljudi, postavljaju svakakva pitanja osobi koja se certificira. Ovo je slično susednom ispitivanju u različitim oblastima u radu osobe koja se procenjuje. Sudija ima poseban kompjuter, na kojem ocjenjivač prikazuje znake "+" za tačan odgovor i znake "-" za netačan. Nakon završetka procesa, poseban program daje rezultat. Treba napomenuti da se ovakva anketa može sprovesti i ručno, ali je potrebno pripremiti preliminarne obrasce za unos odgovora.

Implicitni oblik je poznat u upotrebi izraza "tajni kupac". Ova dobro uspostavljena i popularna metoda pruža dijagnostički alat za kvalitetu usluge i prodajne sposobnosti. Osnovni cilj programa je da posebno obučena osoba izvrši kupovinu u prodavnici, a zatim na određenom obrascu označi nivo kvaliteta usluge. Glavna prednost ove metode je u tome što se kupovina vrši uz pomoć organizacije treće strane, koju predstavlja nezainteresovana osoba, nije prijatelj, rođak ili zaposleni, menadžer ili vlasnik preduzeća Kupca i samim tim, može dati nezavisnu ocjenu kvaliteta rada.

Revizija kao nezavisna procjena kvaliteta rada zaposlenih

Revizija je metoda nezavisna ekspertiza i analitička procena kadrovskih sposobnosti preduzeća, metod konsultantske podrške, koji zajedno sa finansijsko-ekonomskom revizijom pokazuje:

Da li kadrovski potencijal preduzeća odgovara njegovim ciljevima i strategijama razvoja.
Da li je aktivnost tima i upravljačkih struktura preduzeća u skladu sa postojećim regulatornim pravnim okvirom.
Koliko je delotvoran rad osoblja u rešavanju problema sa kojima se suočavaju zaposleni u organizaciji, njenom menadžmentu i pojedinim delovima preduzeća.
Koji uzroci doprinose nastanku društvenih rizika (problema) u kompaniji i šta je potrebno da se njihov negativan uticaj reši ili smanji.

Organizaciona i kadrovska revizija obuhvata reviziju zaposlenih, nudeći analizu kadrovskih procesa i strukture preduzeća.

Procjena efektivnosti kvaliteta rada tima je primarni cilj revizije i smatra se glavnim faktorom koji osigurava profit kompanije.

U menadžmentu se revizija tima smatra, prvo, metodom analize, poput finansijske ili računovodstvene revizije, a drugo, kontrolnom polugom koja omogućava rješavanje bilo kojeg problema koji se pojavi u oblasti radnih odnosa.

Predmet revizije zaposlenih je radno osoblje preduzeća, različiti aspekti proizvodnih aktivnosti, metode i principi upravljanja timom u preduzeću. Kadrovske revizije se vrše u sljedećim oblastima:

procijeniti kadrovski potencijal preduzeća, kvalitativne i kvantitativne pokazatelje tima;
dijagnosticirati kadrovske procese i procedure upravljanja, procijeniti njihovu efikasnost.

Revizija kadrovskih sposobnosti ima jedan cilj - identificirati:

da li organizacija ima potrebne i dovoljne ljudske resurse za funkcionisanje i razvoj;
da li tim preduzeća može da izvrši efikasan rad uz pomoć izabrane strategije.

Da biste to prepoznali, prvo morate procijeniti stvarni sastav zaposlenih, kao i karakteristike samog tima, pronaći važne kvalitete i karakteristike podređenih za obavljanje profesionalnih aktivnosti.

Procjena kvaliteta rada zaposlenog uključuje:

Sprovođenje analize sastava zaposlenih prema listi povećanja, stručnoj spremi, polu i drugim karakteristikama.
Procjena kako je osoblje popunjeno po stepenu menadžmenta i općenito, uzimajući u obzir ocjenu snabdijevanja tima tehnološkim procesom.
Analiza usklađenosti nivoa stručne i obrazovne kvalifikacije tima, stepena njegove pripremljenosti za zahtjeve proizvodnih djelatnosti.
Procjena kvaliteta rada rukovodioca i osoblja za ispunjavanje uslova tehnologije i rasporeda radnih mjesta.
Analiza i provjera informacija o korištenju radnog vremena.
Analiza fluktuacije i izostanaka kadrova, sagledavanje dinamike i oblika, mogućnosti kretanja radne snage, procjena pokretnih tokova u preduzeću, stanje radne discipline.
Procjena broja zaposlenih koji se bave niskokvalifikovanim ili nekvalifikovanim poslovima, teškim fizičkim radom.
Analiza bračnog statusa, radne motivacije, stručnog usavršavanja, uslova stanovanja itd.
Prikupljanje i evaluacija informacija o stepenu sanitarnih, kućnih i higijenskih uslova u preduzeću.
Analiza inovativnih, menadžerskih sposobnosti tima preduzeća, njegove sposobnosti učenja.

Da bi se razvile i potkrijepile preporuke, tokom revizije potrebno je proučiti ne samo kvalitativne i kvantitativne pokazatelje zaposlenih, već i pune funkcije upravljanja timom, uz pomoć kojih je moguće ostvariti interese zaposlenih. preduzeće.

Važna metodološka uloga u reviziji je sprovođenje monitoringa u oblasti kadrova – naučno zasnovanog sistema periodičnog prikupljanja, analize i generalizacije podataka o kadrovima i pružanja dostupnih informacija za donošenje odluka (taktičkih i strateških) od strane menadžmenta. preduzeća i utvrđivanje ocjene kvaliteta rada.

Glavni izvor informacija koji se koristi u toku kadrovskih revizija su propisi i zakoni iz oblasti radnih odnosa i upravljanja radom, učinak preduzeća, rezultati razgovora sa zaposlenima i upitnici.

Koja je procedura za nezavisnu ocjenu kvaliteta rada zaposlenih

Faza 1. Priprema

Pripremna faza se bavi:

formalizacija ideja za kreiranje revizije, razmatranje njenih ciljeva, neophodna efikasnost za preduzeće;
odabir osoblja (izvan preduzeća i unutar njega) za organizaciju revizije, njegovu obuku, ako je potrebno;
izrada dokumenta za preduzeće (uputstvo, nalog), postavljanje izvođača, zadataka, lica uključenih u verifikaciju, upućivanje učesnika i izvođača;
izrada plana isporuke, naplate i programa ocjenjivanja kvaliteta rada.

Faza 2. Prikupljanje informacija

Ova faza predstavlja prikupljanje informacija i provjeru izvještavanja, dokumentacije, analize zaposlenih, zapažanja, ankete, upitnike, razgovore sa timom, obradu preliminarne statistike itd. Ne zaboravite da je lakše i praktičnije analizirati statističke i druge podatke kada se pohranjuju i obrađuju na kompjuterskoj opremi koristeći savremene informacione tehnologije.

Faza 3. Analiza primljenih podataka

Ova faza se bavi obradom i analizom primljenih podataka i raspoređuje ih u tabele, dijagrame, dijagrame, grafikone i druge oblike pružanja informacija. Ova faza također analizira i ocjenjuje kvalitet rada osoblja upoređujući ga sa sličnim uspješnim preduzećima, koristeći FSA, metode peer review i dr.

Višestruki i složeni objekti i ciljevi kadrovske revizije omogućavaju korištenje metodoloških alata za analizu i verifikaciju, podijeljenih u sljedeće grupe metoda:

Organizaciono-analitički podrazumeva proveru izveštaja i dokumenata, analizira pokazatelje rada koji ukazuju na rezultate preduzeća i tima. Međutim, u ukupnom broju karakteristika učinka izdvajaju se samo one koje najviše utiču na profit (efikasnost) preduzeća, a tu su karakteristike korišćenja procesa rada, vremena, kvaliteta rada, produktivnosti rada i plate za rad. Ove informacije se mogu dobiti kroz dokumentaciju i izvještaje kompanije, stanje zaliha preduzeća, opis poslova i specifikacije, opisi poslova, podaci o troškovima zapošljavanja, otpuštanjima itd.
Socio-psihološka metoda se sastoji u provođenju nezavisnih socioloških istraživanja, upitnika, kolektivnih i individualnih razgovora, intervjua sa zaposlenima u različitim djelatnostima. Ova metoda vam omogućava da bolje procijenite zadovoljstvo poslom, odnos prema poslu, kolektivne odnose, radnu motivaciju, efektivni učinak upravljanja i bonus sisteme.
Ekonomski metod omogućava da se upoređivanjem društvenih i ekonomskih karakteristika delatnosti preduzeća uz pomoć zakonski utvrđenih normi i standarda ili prosečnih, odnosno najboljih u oblasti karakteristika, proceni sledeće: sposobnost preduzeća da se takmiči u tržište rada, efikasno funkcionisanje kadrovskih službi, koliko je efektivna revizija kadrova.

Završna faza – faza pružanja i sumiranja rezultata procjene, preporuka i zaključaka, priprema završni dokument, koji obično predstavlja izvještaj o rezultatima revizije. Ovaj izvještaj može sadržavati različite mogućnosti kako poboljšati rad tima, uvesti nove tehnologije, promijeniti postojeće procedure upravljanja itd. U istoj fazi ocjenjuje se rezultat kadrovske revizije, koja se sastoji, prije svega, u socio-psihološkoj i socio-ekonomskoj efikasnosti mjera, racionalizaciji organizacije rada tima, unapređenju kadrovskih aktivnosti u pogledu kadrova. koji su razvijeni tokom revizije.

Kao rezultat toga, u tržišnoj ekonomiji, kadrovska revizija povećava prihode preduzeća zbog identifikacije unutarorganizacijskih rezervi za povećanje rezultata rada i rada zaposlenih u preduzeću.

Koje greške treba izbegavati da bi se kvalitet rada zaposlenih efikasno ocenio?

Greška 1. Za istu specijalnost postavljeni su različiti standardi. Iako u nekim slučajevima, iskusni lider može igrati na tome kako bi doveo zaposlene u konkurenciju i poboljšao učinak.

Greška 2. Sličnost vjerovanja i pogleda više je lični faktor. Stoga je potrebno što je više moguće apstrahovati od toga prilikom ocjenjivanja profesionalnih kvaliteta zaposlenog.

Greška 3. Evaluacija zaposlenog po jednoj osobini. Kvalitet ocjenjivanja određuje se, prije svega, integralnom ocjenom, koja se iz grupe jednostavnih ocjena izvodi izvođenjem ponderisane prosječne vrijednosti. Zadatak menadžera je da odabere pravu ravnotežu potrebnih kvaliteta za svakog zaposlenog.

Greška 4. Promjena standarda tokom sertifikacije.

Greška 5. Davanje većeg značaja ponašanju zaposlenog u periodu koji neposredno prethodi evaluaciji. Uvijek se mora uzeti u obzir uznemirenost i odstupanje od uobičajenog načina ponašanja osobe prije ovjeravanja ili ocjene njegovog rada.

Greška 6. Vođa mora izbjeći i drugu krajnost – grešku „pritiska prošlosti“. Procjena mora biti relevantna za dato vrijeme i poziciju u pitanju. Ako se zaposlenik dobro pokazao na prethodnom radnom mjestu ili na drugom radnom mjestu, onda njegove kvalitete neće nužno biti prikladne za nove uslove.

Greška 7. Upotreba uskog raspona procjena. Greška direktno zavisi od profesionalnosti i životnog iskustva vođe. Evaluacija uvijek ima određeni stepen subjektivnosti, važno je ne stavljati je u prvi plan, već se fokusirati na profesionalne kvalitete izvođača ili kandidata. Neadekvatna procjena može proizaći kako iz želje menadžera da ne povrijedi psihu zaposlenih i ne stavi naduvane ocjene, tako i, obrnuto, iz želje da se afirmiše i uz pomoć niskih ocjena pokaže da je najbolji. najbolji specijalista u svom profesionalnom polju.

Greška 8."Efekat halo". Javlja se kod neiskusnog vođe kada se fokusira na jednu svijetlu osobinu zaposlenog. Nakon toga, šef više ne može adekvatno da percipira svog podređenog i vidi ga samo u svjetlu ove osobine.

Greška 9.Želja za precenjivanjem. Jedan od načina da se poveća samopoštovanje zaposlenih. Često dovodi do njegovog prigušenja i slabijih performansi.

Greška 10. Poređenje zaposlenih među sobom. Veoma opasna metoda. Nakon toga, zaposleni u istom odjelu postat će neprijatelji, jer se poređenje profesionalnih rezultata nesmetano pretvara u rat ličnih ambicija i šteti radu tima u cjelini.

Greška 11. I morate uzeti u obzir grešku preopterećenja. Posao evaluacije vaših zaposlenih je složen psihološki proces za menadžera. Netačna procjena smanjuje motivaciju zaposlenih i loše utiče na zajednički posao tim. Pad kvaliteta rada odjela već je minus u riznici profesionalnih kvaliteta menadžera. Stoga je potrebno vrlo pažljivo i bez žurbe pristupiti procjeni kvaliteta rada vaših zaposlenika.

Sve ove greške smanjuju kvalitetu rada samog menadžera, pa ih se morate sjetiti i povremeno revidirati svoj rad, izbjegavajući ove greške u budućnosti.

Posebno je rečeno da svaki rad ima pokazatelje kvaliteta. Danas ćemo o njima detaljnije govoriti.

Za ključno osoblje, kvalitet rada se često može objektivno ocijeniti. Na primjer, za industrijskog radnika kvalitet se mjeri udjelom neispravnih proizvoda, za inženjera servisa za popravku opreme - udjelom ponovljenih kvarova iz istog razloga, za tim programera softvera brojem identificiranih "bugova" ili budžet za njihovo unapređenje. Postoje i neki prateći procesi u organizaciji u kojima je kvalitet objektivno mjerljiv. Na primjer, kvalitet rada regrutera može se mjeriti udjelom odabranih kandidata koji uspješno polože probni rok.

Ali ima i poslova kod kojih se kvalitet ne može objektivno ocijeniti ili jednostavno nije preporučljiv (previše mukotrpan i skup). Na primjer, računovođa, finansijski kontrolor, pravni savjetnik, marketinški analitičar, zaštitar itd. Ali kvalitet rada je ključni parametar koji razlikuje jednog zaposlenika od drugog. Jedna osoba može obaviti zadatak na način da neće biti pritužbi na rezultat, dok druga osoba mora stalno provjeravati, ispravljati greške i trošiti dodatno vrijeme. Kvalitet je izuzetno važan, i to u svakom poslu. Zato je svijet tako raširen razni sistemi upravljanje kvalitetom (QMS), tehnologije vitke proizvodnje zasnovane na totalna kontrola kvaliteta itd. Ako se kvalitet ne može objektivno izmjeriti, može ga subjektivno ocijeniti menadžer, kolege ili vanjski klijenti zaposlenika. Međutim, subjektivne procjene nose neke očigledne rizike. Tako se zaposleni može žaliti da je nepravedno ocijenjen, da ocjenjivač koristi različite kriterije za ocjenjivanje različitih zaposlenih, da različiti menadžeri imaju različite i nedosljedne kriterije ocjenjivanja, na kraju, da lične simpatije i nesklonosti ometaju ocjenu. U tom smislu, glavni zadatak subjektivne evaluacije je da osigura valjanost, jednoznačnost i jasnoću vrednosnog suda. Za rješavanje ovog problema od posebnog su značaja kriterijumi i procedura evaluacije.

Metode subjektivne procjene

R. Henderson identificira 8 metoda subjektivne procjene koje su postale raširene u praksi upravljanja osobljem:

Rangiranje zaposlenih
Narativno-deskriptivni pregled
Evaluacija prema jednostavnoj kontrolnoj listi (da/ne)
Kontrolna lista sa ozbiljnošću parametara (može sadržavati težinu svakog parametra)
Kontrolna lista prisilnog izbora
Tabela mješovitih standarda (obično se koristi u postupku procjene kompetencija)
Bihevioralna usidrena skala ocjenjivanja (BARS)
Upravljanje ciljevima

Neke od ovih tehnika se u praksi ispostave kao vrlo nezgodne ili jednostavno apsurdne (na primjer, rangiranje, opisni pregled, kontrolna lista prisilnog izbora), neke su previše glomazne za trenutnu procjenu kvaliteta (tabela mješovitih standarda). Neke tehnike izgledaju varljivo atraktivno. Na primjer, upravljanje ciljevima. Anglosaksonski svijet je eksperimentirao s ovom tehnikom 15 godina prije nego što su se svi uvjerili da je više štete nego koristi. Moraću da pišem i o ovome. Kao rezultat toga, dvije metode su postale relativno raširene u praksi – procjena kontrolne liste i skale ponašanja (BARS). Kontrolne liste se široko koriste u procedurama tajnog kupca ili visoko standardiziranim uslugama. Na primjer, kada se ocjenjuje učinak osoblja benzinske pumpe. Ali BARS tehnika je prikladna za gotovo svaku situaciju. Izdvaja se od pozadine drugih najvećom sofisticiranošću, logičnom harmonijom i detaljnom procjenom. Stoga ćemo ovaj pristup detaljno razmotriti.

Bihevioralno relevantne skale (BARS)

Suština BARS metode može se ukratko opisati na sljedeći način:

Identifikovan je specifičan aspekt učinka koji treba evaluirati. Na primjer, "kvalitet usluge za internog klijenta" ili "samostalnost i odgovornost u rješavanju problema."
Za odabrani aspekt izvedbe opisano je nekoliko specifičnih obrazaca ponašanja ili situacija ponašanja, koji su na sve većoj skali od „loše“ do „odlično“ (za opisivanje se mogu koristiti različiti pridjevi).
Svakoj gradaciji takve skale pripisuje se određeni rezultat ili procenat.

Ovako formirana skala postavlja standard kvaliteta za određeni aspekt rada. Konkretni primjeri takvih opisa dati su u nastavku.

Optimalan broj bodova za subjektivnu skalu ocjenjivanja je problem o kojem istraživači još uvijek raspravljaju. R. Henderson preporučuje korištenje 7 ± 2 podjele. Poznati popularizator ove tehnike u Rusiji, A. Lityagin, predlaže korištenje skala s 5 podjela. U praksi konsultantske kuće Delphi Project obično se koriste 4 podele na skali, kao što je prikazano u gornjim primerima. S obzirom na dole predloženu proceduru evaluacije, poželjno je da skala sadrži eksplicitnu naznaku prosječnog ili očekivanog nivoa. Tačnost i valjanost dalje procjene ovisit će o kvaliteti skale. Prilikom sastavljanja skale važno je uzeti u obzir sljedeće preporuke:

Opisi podjela na skali trebaju biti što specifičniji i prepoznatljiviji za tipične situacije koje se susreću u svakodnevnom radu.
Opisi podjela na skali trebaju biti što je moguće nedvosmisleniji i ne smiju dopuštati dvostruka tumačenja.
Podjele treba da se jasno razlikuju jedna od druge i ne dozvoljavaju zabunu susjednih tačaka na skali.
Prilikom sastavljanja skale treba izbjegavati eksplicitne vrijednosne sudove, kao što su "često", "rijetko", "mnogo", "malo" i tako dalje.

Procedura ocjene kvaliteta

Ocjenjivanje kvaliteta rada po metodologiji BARS-a podrazumijeva sljedeći postupak:

POGLAVLJE 3

KRITERIJI OCJENE I STANDARDI RADA

3.1. ŠTA PROCJENUJEMO?

Svaki lider u svom poslu stalno se suočava sa potrebom da

sposobnost procjenjivanja podređenih - donošenja odluka o nagradama,

unapređenje, obuka, probni rezultati, promjene u

plaća ili bonus.

Lako je lideru kojeg je kadrovska služba takvima „naoružala“.

instrument kao postupak validacije. Praksa, nažalost, pokazuje da u-

daleko nemaju svi ovaj alat, a njegova kvaliteta ponekad ostaje ista

napraviti najbolje.

Onaj ko nema sreće, skreće sate iz svog užurbanog posla

raspored (niko nije otkazao plan!) i počinje da ocenjuje osoblje samo-

dostojan. “Pa - kako stoje stvari sa Ivanov-Petrov-Sidorov sa

poslovne obaveze, ponašanje, efikasnost, sastav

upornost, karakterne osobine, sposobnost vođenja, usklađenost sa

disciplina, inicijativa, odgovornost itd.? možda,

i dalje vredi poštovanja izgled, lojalnost kompaniji, tačnost i tačnost

ness." Lista se može nastaviti u nedogled.

Jao, s ovim pristupom, samo kolosalan

trošak vremena i živaca, vjerovatnoća greške, problemi sa daljnjim

odgovorite na pitanja podređenog: „Zašto je moj komšija dobio bonus za 3

rub. 62 kop. više nego ja?".

Za one koji nemaju dovoljno vremena da se transformišu iz linijskog menadžera

u kanibala i ljubitelja duše (ili kadrovskog menadžera), predlažemo algoritam

procene zaposlenih.

1. Znamo šta zaposleni na ovoj poziciji treba da radi.

Znamo koji su ključni faktori za ovu poziciju. Mi biramo

kriterijumi evaluacije koji odgovaraju ključnim faktorima.

2. Opišite kriterije evaluacije. Budući da često ulažemo u jedan i

iste riječi imaju različita značenja, korisno je unaprijed odlučiti o pravilima igre.

Ako možemo, uvodimo skalu od “veoma loše” do “veoma dobro”. Scale

sami određujemo - skala može biti najmanje dvostepena, najmanje deset

tiball.

3. Provjeravamo koliko su jasni naši kriteriji za određene aplikacije.

bot. (U tom smislu, prisjećam se žestokih debata iz vlastite prakse

rad u marketingu u vezi upitnika o preferencijama potrošača za

prema ribljim proizvodima. Marketari su pokušali razumjeti, ulazi

da li je "kvalitet proizvoda" u prva tri kriterija. Jeste li iak vidjeli

jedna osoba koja kaže da jede nekvalitetnu ribu?)

Ako je kriterij nejasan („kvalitetan rad“, na primjer, može uključivati

rok, kreativnost, itd.) ili previše složen (na-

primjer "postizanje pozitivnog rezultata u određenom vremenu"), svoj

treba raščlaniti na jednostavne kriterije ili jasnije opisati.

4. Minimiziramo naše napore. Razmotrite kriterijume koji su važni za

ovu poziciju i ne mnogo (ovo drugo treba napustiti), koje informacije

imamo mogućnost da procenimo učinak zaposlenog u tome

kriterijum. Grupiramo slične kriterijume (naime, grupiramo, a ne pre-

rotirati u jedno ogromno).

5. Još jednom ocjenjujemo preostale kriterije (da li su dovoljno shvaćeni?

ny) i uskladiti skalu ocjenjivanja sa stvarnošću (također

visoki zahtjevi jednako su opasni kao i preniski).

Glavna stvar u ovom procesu je odrediti ključne faktore

za ovu poziciju, usklađenost s kojom se mora ocijeniti u

proces sertifikacije.

Sasvim je prirodna želja da se ocijeni na najvišoj mogućoj razini

broj kriterijuma da se "zna sve". Na primjer:

Predmet ocjenjivanja:

* Komunikacijske vještine.

* Kreacija.

* Vještine vođenja.

* Lojalnost kompaniji.

* Disciplina.

* Donošenje odluka.

* Odnosi sa kolegama.

* Brzina rada.

* Mogućnost učenja.

* Preciznost.

* Izvršavanje službenih dužnosti.

* Ponašanje u kritičnim situacijama.

* Operativna efikasnost.

* Vještine vođenja.

* Nivo ostvarenosti ciljeva.

* Kompetencija.

* Karakteristike ličnosti.

* Izgled i red na radnom mestu.

* ...

Ova lista se nastavlja. Samo treba da zapamtite to sa ovim

pristup i proces sertifikacije se može nastaviti u nedogled. Obavezno

moramo tražiti optimalno rješenje.

* Kriterijumi moraju biti važni za ovu poziciju, odnosno kada

nepoštovanje standarda rada prema izabranom kriterijumu, rad ne može

izvedeno na potrebnom nivou. Na primjer, željeli bismo raditi

osoba koja čisti kancelariju prije početka radnog dana imala je dobro

komunikacijske vještine, sposoban za brz rad, sposoban za dogovaranje

prioriteti. U stvari, možete i bez toga. Mnogo važnije da

bila je pedantna i pedantna u svom poslu, završavajući čišćenje

do početka radnog dana (ne zanima nas koliko je sati provela čisteći

ako nema plaćanje po komadu), jasno je slijedila upute nadzornika

tel (koji će sam dati prioritet čišćenju), nije prekoračio ovlaštenja

čije i nije čistio u ladicama desktopa.

* Moramo imati dovoljno informacija za procjenu

odabrani kriterijumi, odnosno postavljeni standardi učinka (KAKO

posao koji treba obaviti, npr. broj prostorija koje treba očistiti

za spremačice početak i kraj radnog dana za ocjenu po kriteriju

"disciplina") i imaju potrebne informacije za upoređivanje radnji

učinak zaposlenih u odnosu na prihvaćene standarde. Na primjer, mi

ne možemo ocjenjivati zaposlenog ni dobrim ni lošim prema kriteriju „Vještina

plan rada" ako ne znamo kako to planiranje on sprovodi

dogodio tokom posmatranog perioda. Čudno, problemi su češći

sve nastaje dostupnošću informacija. Nedovoljno pripremljen

linijski menadžer često ne zna detaljno šta tačno i kako radi

njegov podređeni na radnom mjestu. Certifikacija na taj način omogućava, sa

s jedne strane, dijagnosticirati nedostatke aktivnosti lidera, s druge strane,

s druge strane, da pokaže potrebu za prevazilaženjem takvih nedostataka.

Za provjeru odabranih kriterija preporučujem popunjavanje

sljedeća kratka forma:

PROVJERA ODABRANIH KRITERIJUMA

Vrednovana grupa pozicija (pozicija): _____

Kriterijumi

Koje informacije

macia sa nama

dostupan

Kriterijumi

ocjene Vrlo važno Važno Nije važno

Koje informacije

macia sa nama

dostupan

1. Imate li dovoljno informacija da ocijenite "Vrlo važno"

nym" kriterijuma? Ako ne, razmislite kako doći do ovih informacija.

2. Imate li dovoljno informacija da ocijenite na "Važno"

kriterijumi? Ako nisu, razmislite jesu li ovi kriteriji toliko važni. Ako oni

su važne, razmislite kako doći do ovih informacija.

3. Ne gubite vrijeme na ocjenjivanje prema "nevažnim kriterijima".

Live business

U velikoj prodavnici, šefovi odjela su bili zabrinuti zbog toga

brzo informiranje o tome šta se dešava u odjeljenjima neformalnim kanalima

širi se po dućanu i postaje predmet rasprave

i tračeve. Na seminaru su predložili da se uvede kriterijum evaluacije kao što je

„Neširenje informacija o tome šta se dešava u odjelu.“ Mene zanima-

ali kako će doći do informacija o ovome

širenje informacija. Postavite nadzorne kamere i prisluškivače

uređaja u prostoriji za pušače? Pokrenuti prijave? Ispostavilo se da etički i

Do danas niko nije mogao ponuditi legalne načine. Odgovarajući-

U stvari, kriterijum je morao biti napušten. Još jedna važna za sve

Kriterijum koji “iskače” na skoro svakom seminaru je pristojan

ness. Ali do sada niko nije predložio na osnovu čega će biti proizvodnja

rezultat po ovom kriterijumu.

Ranije proizvodnih preduzeća bilo mnogo lakše

olovni certifikat. Industrijske norme su postojale i bile su dostupne -

koliko bi utovarivač trebao nositi po smjeni, koliko i kakvih proizvoda

neka radnik određene specijalnosti i kategorije, koje oblasti i sa

koje karakteristike treba ukloniti čistačici. Postojala su vremenska ograničenja

proizvodnja, održavanje, broj, trošak fizičkih i nervnih

energije zaposlenih itd. Odnosno, bilo je jasno šta i kako ocjenjivati. Sad

takva pravila postoje, ali su ograničene primjene. Norms

zavisi od tehnoloških uslova rada, što može značajno

variraju od kompanije do kompanije, posebno s obzirom na kontinuirano pojavljivanje

nova oprema i drugačiji uslovi rada. Osim toga, u stvarnom

situacije, ne mogu sve kompanije da obezbede ritmično i planirano

rad. Dakle, ne zavisi samo ispunjavanje normi od strane pojedinog radnika

o tome kako on sam radi, ali i o tome kako je menadžment pružio

njemu „front posla“ i kako je računovodstveni sistem postavljen u preduzeću.

Live business

Na seminaru razgovaramo kako, po kojim kriterijumima vrednovati rad

skladišni utovarivač. Firma se bavi prodajom vanjske odjeće. Pro-

indukcija dolazi iz inostranstva, a zatim se iz skladišta distribuira po celoj ma-

gazine (vlastite i dileri). Proizvodi se pakuju u razne kutije i vrećice

zapremina, odnosno težina paketa u kilogramima nije jedina

stvenny definiranje normi proizvodnje. Broj prenesenih

poziv takođe utiče na lokaciju regala i dostupnost utovara

oprema za istovar. Osim toga, zbog nepredvidivosti carina i ne-

dovoljna organizacija dilera, rad je neredovan

rakter - postoje periodi zastoja i "praktičan rad" bez krivice pokretača. u mjesecu

momenta dolaska i otpreme robe glavni zadatak je završiti u što kraćem roku

šivenje. U ovoj situaciji, procjena rada utovarivača po broju

preneseni kilogrami izgleda nepraktično. prvo,

to će zahtijevati uvođenje dodatne kadrovske jedinice, čiji su zadaci

roj će uključivati obračun pojedinačnih rezultata rada. Drugo, u

zbog različitih dimenzija tereta su neizbježni ili sporovi,

ili potreba za dodatnim proračunima (malo je vjerovatno da će troškovi

takvi proračuni će biti opravdani). Treće, glavni zadatak utovarivača

nije prijenos s mjesta na mjesto određene količine kilograma

mov, te izvođenje utovarno-istovarnih radova ovisno o

trčanje mašina. Stoga, tokom certifikacije, treba ga razviti

sistem kriterijuma koji uzima u obzir brzinu rada, odgovornost,

sposobnost rada u timu, itd. Glavni „evaluator“ treba da bude

predradnik koji direktno vidi kako rade utovarivači.

1. DEFINIRAJTE GRUPE POSLA

(prema profesionalnim karakteristikama, po menadžerskom nivou)

I ODGOVORITE NA PITANJA:

Koji su značajni faktori za ove grupe

(na osnovu analize posla)?

Jesu li odabrani kriteriji zaista važni?

Imamo li dovoljno informacija

ocjenjivati prema odabranim kriterijima?

2. OPIŠITE KRITERIJUME

3. KRITERIJI GRUPE

I DOMET AKO JE POTREBNO

Napomena: 2m3 stepenica u zavisnosti od projekta

može se zameniti.

Rice. 3.1. Razvoj kriterijuma evaluacije

Na sl. 3.1 predstavlja "plan" za razvoj kriterijuma. Sljedeći

U ovom dijelu ćemo detaljno razmotriti primjer razvijenih kriterija.

3.2. PRIMJER KRITERIJUMA EVALUACIJE I RAZVOJA SISTEMA

KRITERIJI EVALUACIJE

Ovi kriterijumi se mogu koristiti prilikom ocjenjivanja mene-

metode i samoprocjenu. Treba naglasiti da ovi kriterijumi nisu

je "krajnja istina" i može varirati ovisno o tome

potrebe organizacije i ciljeve sertifikacije.

Evaluacija učinka

Značajno premašuje zahtjeve (5):

Uvek radi mnogo bolje nego što je potrebno

noah position.

Premašuje zahtjeve (4):

Obavlja posao na višem nivou od potrebnog za ovo

pozicije.

Usklađeno (3):

Radove obavlja po potrebi.

Ne ispunjava uvijek uslove (2):

Generalno dobro radi posao, ali u nekim slučajevima pravi greške

ki.

Ne ispunjava uslove (1):

Aktivnost ne ispunjava minimalne uslove za to

pozicije.

Kvalitet rada:

samoispravljajuća), uredno i pažljivo.

(5) Konzistentno vrlo visoki nivoi tačnosti i preciznosti, bez potrebe za

radi se dodatna provjera, možda se možete osloniti na njegov rad

obavljati posao bez pomoći nadzornika.

(4) Tačnost i tačnost iznad očekivanog nivoa, nailaze se na greške

vrlo rijetko, dobro prati uputstva, malo treba

podrška lidera.

pocijepati njegov rad.

sve provjere i ispravke.

Obim posla (količina):

Radovi se izvode prema planu.

(5) Veoma brz i energičan radnik. Stalno i sa lakoćom

uradi više nego što se od njega očekuje.

(4) Radi brzo. Često radi više od toga

planirano.

(3) Radi stabilno. Postiže planirane ciljeve.

(2) Radi sporo. Morate se "prilagoditi".

(1) Radi sporo, gubi puno vremena, ne može se nositi s njim

planirani obim posla.

Stručno znanje:

Posjeduje znanja potrebna za radnu poziciju.

(5) Briljantno poznavanje svog posla, daleko iznad onoga što je potrebno

prigušeni nivo. Pojašnjenja od menadžera su potrebna u najmanju ruku.

nye.

(4) Stručno znanje je vrhunsko potreban nivo. ho-

dobro razume svoje obaveze. Rijetko zahtijeva pojašnjenje izvana

vođa.

(3) Znanje je relevantno za posao koji se obavlja. U nekim slučajevima

treba još instrukcija.

(2) Nije uvijek dovoljno znanja. Potrebna su mnoga radna pitanja

dodatna objašnjenja.

(1) Jasan nedostatak znanja. Slabo razumijevanje njegovog rada. Needs to

stalno pojašnjenje.

Pohađanje rada/disciplina:

unaprijed navedeni razlozi. (5) Izuzetno pouzdan. Uvek na poslu i

tokom.

razlog. Uvijek unaprijed obavještava o odsustvu glave i

kolege.

ozbiljno negativne posljedice za rad. O odsustvu

unapred upozorava.

(2) Nepouzdan. Nije uvijek tačan. Ponekad zaboravi na odsustvo

upozoriti na vrijeme.

Sposobnost analize, evaluacije činjenica, primjene logike:

U svom radu je logičan, pažljiv prema činjenicama, analizira i ocjenjuje

prima podatke (zadatak, situacija).

(5) Uvijek pokazuje logiku, analizira sve dostupne informacije

na osnovu kojih nudi prava rješenja i preporuke.

Nastoji prikupiti i iskoristiti što više informacija, čak i vani

njihove neposredne odgovornosti.

(4) Odnosi se na pažljivo i uravnoteženo obavljanje posla, zaključci

a odluke su potkrijepljene analizama i činjenicama.

(3) Izbjegava ishitrene odluke. U sklopu izvršenih zadataka

spremni da opravdaju svoje postupke.

(2) Ne potkrepljuje uvijek svoje zaključke i odluke. Može li akcija-

kretati prebrzo.

(1) Površno pristupa svom radu. Ponude su obično

nerazumno i brzopleto. Ne pokušava doći do dna problema

Mi. Preskače očigledno. Nemarno sa informacijama.

Sposobnost donošenja odluka i preuzimanja odgovornosti

odlazi od odgovornosti.

dstva.

(2) Više voli da ne donosi samostalno odluke. Čak iu ne-

značajna pitanja koja traže odobrenje menadžmenta.

hodanje u toku svojih dužnosti. Beži od odgovornosti

u svakom pogledu.

Mogućnost učenja/odnos prema novom:

Sposoban da prihvati nove zadatke, znanja, uslove.

implementirati ih u praksu.

(4) Brzo uči nove stvari. Počinje raditi na novim zadacima

bez većih poteškoća.

(3) Ne izbjegava novo, ali mu ni ne teži. Može izvoditi ne-

koliko različitih zadataka, ali kada se pojave novi, potrebna im je podrška i

pojašnjenja.

(2) Sporo uči nove zadatke i teško se prilagođava

promjenjivi uslovi. Poteškoće u prelasku sa jednog zadatka na drugi. Ne

nastoji da stekne nova znanja.

(1) Nemogućnost učenja novih područja. Odbija da uči. Naglasak-

etsya bilo kakve promjene.

Lojalnost organizaciji (odjelu):

(5) Vrlo dobro poznaje organizaciju i posvećen joj je. Uvijek stavlja inte-

resursi organizacije su veći od njihovih sopstvenih. Čak i ako stvari ne budu dobro,

sa entuzijazmom govori o organizaciji, menadžmentu, kolegama kao na poslu,

kao i šire. On je zaista ponosan na svoju organizaciju.

(4) Pozitivno doživljava organizaciju i sebe u organizaciji. Ne

dozvoljava sebi nekonstruktivnu kritiku ili gunđanje. Zadovoljan time

radi u organizaciji.

(3) Zadovoljan činjenicom da radi u organizaciji. Izbjegava javno izražavanje

požnjeti nezadovoljstvo organizacijom, kolegama, šefom.

(2) Ne osjeća se dijelom organizacije. Ponekad ne sputava nega-

pozitivne emocije prema organizaciji.

(1) Izuzetno negativno o organizaciji. Prati svoje lične

nove ciljeve. Kritikuje organizaciju i kolege kako na poslu tako i izvan nje

lamy.

Sposobnost planiranja/organizacije rada

Organizacija i planiranje vašeg radnog vremena.

prioritete, izraditi tekući plan rada. Ni minuta radnog vremena

ne ide u otpad. Kolege povezane s njim na poslu uvijek znaju unaprijed

znati koji materijal će mu trebati i kada će dobiti rezultate njegovog rada.

Zadatke uvijek obavlja na vrijeme bez dodatnog nadzora.

(4) Sposoban da samostalno i efikasno planira svoje vrijeme i

uskladite svoje planove sa planovima vaših kolega.

(3) Uz pomoć šefa planira svoj raspored radnog vremena,

usaglašen sa planom rada kolega. U velikoj većini slučajeva,

ev se drži plana.

(2) Potreban mu je šef da razvije plan za njega. Često

odstupi od plana, zaboravlja na neophodno.

(1) Neorganiziran i često ne ispunjava zadatke na vrijeme. Kasno i za

Dešava se. Redovno iznevjerava svoje kolege.

Inicijativa / kreativnost:

Pokušava da poboljša svoje aktivnosti, da ih učini više

efektivno. (5-4) Stalno traženje novih mogućnosti za poboljšanje efikasnosti

efikasnost njihovog rada i rada njihovog tima. Ne plaši se eksperimenata

razvijati i donositi nove ideje. Kao rezultat njegovih prijedloga

procesi su se ubrzali (povećan obim posla, smanjeni troškovi). „Generator

ideje."

(3) Unaprijeđenju efikasnosti svog rada, redovno doprinosi

ponude.

(2-1) Izbjegava preuzimanje inicijative čak i kada nije-

neophodno. Zagovornik rutine. Bez obzira koliko je očigledna neefikasnost

rada, preferiraju zastarjeli "uzorak". Nikada nije doprineo

mnogo ponuda, pokazuje ravnodušnost prema poslu. Postizanje ključa

rezultati/prioriteti:

(5-4) Zna da odredi prioritete i istakne one zadatke u radu koji

koji su najvažniji za organizaciju. Inicira i učestvuje u

projekte koji su važni za razvoj organizacije.

deli prioritetne oblasti u svom radu u skladu sa njihovim značajem

most za organizaciju.

ima za organizaciju. Unatoč uputama, radije to radi po

Okrećem ono što on smatra potrebnim. Kao rezultat toga, njegov doprinos zajedničkom cilju

nije primetno.

Komunikacija, usmena i pismena:

Neagresivan. Logično i razumno sposoban da uvjeri u svoju nevinost s

vodeći računa o interesima organizacije, menadžera, kolega. Pisani izvještaji i

memorandumi ne trebaju dodatne komentare. Kada on

izražava svoje misli, izbjegava lijepe poze i govori suštinu.

(3) Zna obrazložiti svoj stav i pripremiti kompetentan izvještaj.

nuyu ili odbrambeni položaj. Pisani izvještaji obiluju greškama-

mi, nedostaje im logika i struktura, nemarno pripremljeni. Rad u

komanda:

Sposobnost rada sa kolegama za dobrobit tima.

(5-4) Uvek stavlja interese tima ispred svojih, konstantno

izuzetno pouzdan. Ljubazan, spreman da podrži i u poslu i u poslu

u teškim ličnim situacijama. Zanima me razvoj tima, a ne

vlastitog samopotvrđivanja.

(3) Ispravan i prijateljski. Pomaže kolegama, pokazuje interesovanje

rezonanciju u ukupnom uspjehu. Pouzdan.

(2-1) Slijedi svoje interese, bez obzira na koji način

njegovi interesi su usklađeni sa interesima tima. Izvodi jasan dio-

između sopstvenog i tuđeg rada. Ne zanima me ukupan rezultat, ob-

obraća pažnju samo na svoje usko područje rada. Odbija da pomogne

drugim članovima tima, često kompromitujući ukupni rezultat.

Sposobnost kontrole emocija

Sposobnost da se kontrolišemo i ponašamo u skladu sa situacijom.

(5-4) Dobro radi ne samo u normalnim, već iu stresnim situacijama

cija, uvijek održava optimizam, izdržljivost i pozitivan stav prema poslu

i oni okolo. Niko ga nikada nije video "izgubio živce". Kada stvari budu

ide loše, svojim ponašanjem smiruje one oko sebe. Njegova zrelost i

sposobnost kontrole emocija jedan je od razloga kojima kolege imaju tendenciju

da radi na projektima sa njim.

(3) Ravnopravan, smiren odnos prema poslu i kolegama. trudim se

obuzdajte se čak i u teškoj situaciji. Procjenjuje i ispravlja

posljedice priznatih emocionalnih devijacija.

(2-1) S njim je teško raditi - stalno nezadovoljstvo i neljubaznost

jezični stav odbija druge od njega i stvara napetost

ness u timu. Emocionalno ponašanje je neujednačeno, karakteriše ga

usponi i padovi.

Odnos sa liderom:

Sposobnost da se povinuje naredbi menadžmenta i da se ponaša konstruktivno

aktivni pregovori.

(5-4) Uvek otvoren za razgovor sa menadžerom. Upravljačke odluke

la, čak i ako se ne slaže sa njima, prihvata sa poštovanjem i izvodi.

Ako ima gledište koje se razlikuje od gledišta vođe, prenosi ga

glavi na uravnotežen i razuman način. Podržava autoritet

lider i uvek je spreman da mu bude podrška.

(3) Prati odluke vođe. Ako postoje nesuglasice,

nastoji ih konstruktivno rješavati, ne dovodeći nesuglasice u spor i konfrontaciju.

tacije. Ne razgovara o svom menadžeru sa svojim podređenima i

noge.

(2-1) Otvoreno se suočava sa vođom i raspravlja o ponašanju i

akcije vođe iza leđa sa podređenima i kolegama. Ne računajući

Poštivanje naredbi nije obavezno.

Izgled i radno mjesto:

Sposobnost da se obučete primjereno situaciji i održite posao

mjesto je ok.

(5-4) Uvijek dobro i prikladno obučen. Workplace

uvek u redu, čak i usred teškog rada. Red na poslu

mjesto i na policama omogućava kolegama da lako pronađu potrebne informacije

formiranje u slučaju odsutnosti ili zaposlenja zaposlenog.

(3) Obučen, po pravilu, u skladu sa situacijom i uredno. Predlaže

naručite na radnom mjestu na kraju dana.

(2-1) Obucite se prema raspoloženju, često ne obraćajući pažnju

o situaciji i okruženju. Nije dovoljno uredno. radno mjesto nakon-

očigledno u neredu, što dovodi do gubitka potrebnih papira.

Kriterijumi grupisanja

Ispunjavanje osnovnih radnih obaveza

(kvalitet rada; obim posla; stručno znanje; sposobnost za

planirati i organizovati rad; specijalizovana znanja i veštine).

Odnos prema poslu (lojalnost organizaciji; disciplina (posjećivanje

osjetljivost); odnos sa menadžerom; izgled i radno mesto).

Liderske kvalitete (sposobnost donošenja odluka i preuzimanja

odgovornost; organizacija rada podređene strukture; razvoj

popravljen).

Komunikacijske vještine (usmena komunikacija; pismena komunikacija)

komunikacije; vještine slušanja; sposobnost kontrole emocija; raditi u saradnji

mande).

Razumijevanje rada i potencijala (postizanje ključnih rezultata;

učenje / stav prema novom; inicijativa/kreativnost; um-

ne analizirati i primijeniti logiku).

Sada razmotrite kako su ovi kriteriji prilagođeni zadacima

specifična organizacija. Svrha sertifikacije je stvaranje sistema obuke i

rast osoblja i prepoznavanje potencijala zaposlenih. treba procijeniti

bili menadžeri najvišeg i drugog nivoa.

U početku su se paralelno razvijala dva pristupa grupisanju

kriterijuma.

Pristup 1.

Kompetencija na poslu

1. Stručna kompetencija:

* Poznavanje internih pravila i propisa organizacije.

* Sposobnost brzog donošenja odluka za postizanje ciljeva

ciljeve i odgovornosti.

* Kvalitet rada i odgovornost za rezultate.

* Sposobnost predviđanja i planiranja rada.

* Sposobnost organiziranja, koordinacije i kontrole

vati i analizirati rad podređenih.

* Sposobnost rada sa dokumentima.

* Mogućnost učenja.

2. Disciplina.

Menadžerska kompetencija

1. Sposobnost isticanja najvažnijih zadataka za organizaciju (izbor

prioriteti).

2. Nezavisnost, inicijativa, kreativnost.

3. Sposobnost vođenja (liderske kvalitete).

4. Sposobnost rada u timu u interesu organizacije.

5. Sposobnost razvoja podređenih.

Psihološka kompetencija

1. Stil komunikacije.

2. Sposobnost kontrole emocija.

3. Sposobnost slušanja.

4. Sposobnost održavanja kontakata sa kolegama.

Pristup 2.

Glavne grupe kriterijuma:

1. Ispunjavanje osnovnih radnih obaveza.

2. Razumijevanje rada i razvoj standarda i metoda rada.

3. Komunikacijske vještine.

4. Lojalnost organizacije.

5. Kvalitete lidera.

Nakon dogovora, izgrađen je sledeći sistem:

KRITERIJI ZA IZVOĐENJE

ODOBRENJA U ORGANIZACIJI

Svrha sertifikacije je stvaranje sistema za obuku i rast kadrova i

identifikovati potencijal.

BLOKIRAM. KOMPETENCIJA U RADU

1. Poznavanje i usklađenost sa internim pravilima i propisima organizacije

Poznaje pravila i propise organizacije i zna kako da radi i teži

ti tok dokumenata u skladu sa njima.

(5) Poznaje i razumije pravila rada i toka dokumenata u svom pod-

podjele i organizacije i postupa u skladu sa njima. nikad prije-

baca greške. Može raditi i sastavljati dokumente u skladu sa

poštivanje pravila, te da ta pravila objasni kolegama. Perceives

postojeća pravila pozitivno i kao osnova za efikasan rad organizacije

zacija.

(4) Poznaje, prepoznaje i razumije pravila rada i toka dokumenata organizacije

organizacije. Uvek postupa i blagovremeno sastavlja dokumente u skladu sa

u skladu sa postojećim pravilima i propisima.

(3) Poznaje i poštuje pravila i propise organizacije i formalizira

izdaje dokumente po potrebi.

(2) Pridržava se rutine u većini slučajeva

posao i papirologiju, ali ponekad griješi i odbija

rokovi. (1) Ne prepoznaje potrebu da se poštuje pravila i procedure

ka radi sa dokumentima, ne zna ili ne želi da obrati pažnju na

nove procedure, negira potrebu poštivanja pravila i

organizacione norme.

2. Sposobnost brzog donošenja odluka za postizanje rezultata

ciljeve i preuzeti odgovornost za donesene odluke

U okviru svojih dužnosti donosi odluke i odgovoran je za njih.

(5) U svakoj situaciji, spreman da donese odluku i snosi odgovornost za nju

vena. Ako trebate hitno donijeti odluku koja ide dalje

svoje ovlasti, a ne postoji mogućnost konsultacije sa upravom,

spreman da preuzme punu odgovornost.

(4) Ne plaši se donošenja odluka, čak i onih teških i odgovornih. Ne

odlazi od odgovornosti.

(3) Uvijek donosi odluke iz svoje nadležnosti i odgovoran je

et za njih. U teškim situacijama traži podršku menadžmenta

dstva.

(2) Više voli da ne donosi samostalno odluke. Pokušava

dobiti odobrenje uprave.

službene dužnosti. Izbjegava odgovornost u svakom pogledu.

3. Kvalitet rada

Rad se izvodi bez grešaka (ili sa manjim greškama,

samoispravljajuća), uredno i pažljivo. (5) By-

konstantno vrlo visok nivo tačnosti i preciznosti, bez dodatnih

dodatnu provjeru, možete se osloniti na njen rad, može izvršiti

rad bez pomoći i kontrole glave.

(4) Tačnost i tačnost iznad očekivanog nivoa, dobro izvedeno

nyat uputstva, nije potrebna dodatna kontrola.

(3) Kvalitetom rada odgovara zahtjevima.

(2) Ponekad aljkavo, ima grešaka, ponekad morate provjeriti

pocijepati njegov rad.

(1) Niska kvaliteta rad, stalne greške, konstanta

sve provjere i ispravke.

4. Sposobnost predviđanja i planiranja rada

Organizacija i planiranje tekućeg rada i rada u budućnosti.

(5) Sposoban da samostalno i racionalno postavlja zadatke, određuje

prioritete, izraditi trenutni plan rada i plan za budućnost. Ni mi-

slanutak radnog vremena ne ide uzaludno. Kolege su se povezivale s njim

bot, oni unaprijed znaju koji materijal će mu trebati i kada će dobiti

rezultate njegovog rada.

(4) Sposoban da samostalno i efikasno planira svoje vrijeme i

vikendice i usklađuju svoje planove sa planovima kolega.

(3) Uz pomoć šefa planira raspored radnog vremena, prema

usaglašen sa planom rada kolega. Drži se plana.

(2) Potreban mu je šef koji će mu pomoći da razvije plan.

Ne pridržava se uvijek plana, ne uzima u obzir sve činjenice prilikom planiranja

ry.

(1) Neorganizovan, nesposoban za samostalno i često planiranje

odstupa od plana. Redovno iznevjerava kolege ne dajući im potrebno

podatke koji se mogu zatamniti ili zahtijevaju hitna pomoć bez prethodnog

vremena isporuke.

5. Učivost / stav prema novom

Sposoban da prihvati i primeni nove zadatke, znanja, uslove.

(5) Prilagodljiv i fleksibilan. Lako prihvata nestandardne zadatke i

razvija nova znanja. Obavlja razne zadatke sa lakoćom.

Stalno, bez prisile, nastoji da stekne nova znanja i zna kako

implementirati ih u praksu.

(4) Brzo uči nove stvari i teži sticanju znanja. Počinje

raditi na novim zadacima bez većih poteškoća.

(3) Pozitivno percipira učenje. Koristi u primljenom radu-

nova znanja.

(2) Ne traži nova znanja. Polako savladavam ali-

zadataka i teško se prilagođava promjenjivim uvjetima.

(1) Nije moguće istražiti nova područja. Odbija da uči. Naglasak-

stvuet u želji da radi na jednom odobrenom modelu. Otpor-

etsya bilo kakve promjene.

6. Disciplina

Zauzet poslom tokom radnog vremena. Rijetki propusti za poštovanje

unaprijed navedeni razlozi.

(5) Izuzetno pouzdan. Uvek na poslu i na vreme.

(4) Pouzdan. Rijetko odsutan, ako odsutan, onda s poštovanjem

razlog. Uvek unapred obaveštava menadžera i kolege.

(3) Postoji odsustvo s posla iz opravdanog razloga, ne

ima ozbiljne implikacije na posao. Upozorava na odsustvo

blagovremeno.

(2) Nije uvijek tačan. Odsustvo se ponekad zaboravi na vrijeme

upozoriti.

(1) Često odsutan ili kasni. Izuzetno nepouzdan. Pravovremeno

ali nikoga ne obavještava o odsustvu.

II BLOK. UPRAVLJAČKA KOMPETENCIJA

1. Sposobnost vođenja tima

Sposobnost organizovanja, koordinacije i nadzora

analizirati rad podređenih.

(5) Uvijek jasno postavlja i objašnjava zadatke, pravilno raspoređuje

podređenih na radnim mjestima, uzimajući u obzir prirodu i obim posla iu skladu sa

u skladu sa svojim sposobnostima i interesovanjima. Efikasno organizuje

dodeljivanje zadataka podređenima, obezbeđivanje zamenljivosti. Kontrole

obavljanje posla, otkriva uzroke grešaka i pomaže u njihovom ispravljanju,

uči podređene da efikasno koriste radno vrijeme i znanje.

(4) Raspoređuje posao među podređenima tako da

rezultat je postignut. Kontroliše izvršenje zadataka, analizira

greške i pokazuje kako ih popraviti.

(3) Kompetentno postavlja podređene na poslove, analizira

i kontroliše njihov rad.

(2) Nastoji da organizuje koordiniran rad podređenih, jedan

ali ne uvek uspešno. Sistem kontrole i analize nije razvijen.

(1) Rad podređenih nije organizovan, zadaci nisu raspoređeni,

ili distribuira bez uzimanja u obzir karakteristika posla i podređenih. Odsutan-

postoji kontrola i analiza.

2. Nezavisnost, inicijativa, kreativnost

Nastoji da unapredi svoje aktivnosti i aktivnosti

podređene jedinice, učiniti ih efikasnijim, uvesti nove

ponude.

(5) Stalno traženje novih mogućnosti za poboljšanje efikasnosti

sti njihovog rada i rada njihovog tima. Ne plašite se eksperimentisanja

iznijeti i implementirati nove ideje. Kao rezultat njegovih prijedloga

povećao se obim posla. "Generator ideja".

(4) Pokazuje inicijativu, samostalno uvodi nove metode

botovi.

(3) Radi poboljšanja efikasnosti rada redovno daje prijedloge

zheniya.

(2) Kreativan je prema poslu, ali izbjegava doprinos

i implementirati prijedloge. U većini slučajeva preferira instalaciju

metode rada.

(1) Izbjegava preuzimanje inicijative čak i kada je to neophodno

hoda. Zagovornik rutine. Bez obzira koliko je očigledna neefikasnost

rad, preferira stari uzorak. Nikada nisam davao nikakve prijedloge

pokazuje ravnodušnost prema poslu.

3. Timski rad za dobrobit organizacije

Sposobnost zajedničkog rada sa kolegama za dobrobit organizacije.

(5) Uvijek stavlja interese tima i organizacije ispred svojih

ne iznevjerava kolege. Ljubazan, spreman da podrži i u poslu i u poslu

u teškim ličnim situacijama. Osigurava da tim radi

interese organizacije.

(4) Stavlja interese tima i organizacije ispred svojih ličnih interesa.

res. Pomaže i podržava kolege, nastoji

manda je djelovala kao dio organizacije.

(3) Korektan i prijateljski nastrojen prema članovima tima. By-

pomaže kolegama, pokazuje interesovanje za ukupan uspeh. Uzmite u obzir-

vidi svoj tim kao dio organizacije.

(2) Održavati dobar radni odnos sa članovima tima. Ne

uvijek stavlja interese tima ispred svojih. Može staviti interese

mande su iznad interesa organizacije.

(1) Slijedi svoje interese, bez obzira na njegove

lični interesi su u korelaciji sa interesima tima i organizacije. provo-

Postoji jasna razlika između vlastitog i tuđeg rada. Ne zanima me

Kao rezultat toga, obraća pažnju samo na svoje područje rada. Neuspjesi-

očekuje se da pomaže drugim članovima tima, često ugrožavajući cjelokupno stanje

rezultat.

III BLOK. KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE

1. Stil komunikacije unutar tima

Odnos prema kolegama i konstruktivan pristup odnosima

jame.

wu, pokazuje interesovanje za mišljenja drugih, konstruktivno rješava problem

sy i postići međusobno razumijevanje.

nomu rešenju pitanja.

napada.

2. Stil komunikacije sa kupcima

Odnos prema kupcima i konstruktivan pristup odnosima

niyam.

(5-4) Pozitivno podešen. Ne dozvolite sebi da prikazujete nepotrebno

emocije. Stvara prijateljsku atmosferu. Poziva na saradnju

wu, pokazuje interesovanje za mišljenje štićenika, konstruktivno rješava probleme

i postići razumevanje.

(3) Pozitivan stav, dobronamjeran, težnja konstruktivnom

nomu rešenju pitanja.

(2-1) Pokazuje agresiju ili depresiju. Negativno i pesimistično

stilski dotjerano. Okolina oko njega je vruća ili previše hladna.

Ne teži konstruktivnom rješavanju pitanja, bilo povlačenja, ili

napada.

3. Sposobnost slušanja

Zanimanje za mišljenja drugih i sposobnost korektnog

čuju i razumiju informacije.

(5-4) Zanimaju me mišljenja drugih. Slušaj pažljivo, nemoj

prekida, zna da postavlja pitanja koja pojašnjavaju. Tačno percipira

ono što je rečeno izbjegava vlastita nagađanja i tumačenje onoga što je čuo.

(3) Pažljivo sluša ono što mu se govori i nastoji razumjeti.

(2-1) Ne sluša, često prekida, ne dozvoljava sagovorniku da završi

mislio. Ako nešto nije razumeo, umesto da pojasni, dodaje svoje

interpretacija.

4. Sposobnost prezentiranja informacija

Sposobnost izražavanja misli jasno, tačno i efikasno.

(5-4) Vrlo dobro izražava svoje misli, usmeno i pismeno.

Nije agresivno. Logično i razumno sposoban da uvjeri u svoju nevinost.

Kada izražava svoje misli, izbjegava lijepe poze i govori o stvari.

Provjerava da li je sagovornik razumio rečeno.

(3) Sposoban da mirno i strukturirano objasni svoj stav.

(2-1) Izražava svoje misli s mukom. Umjesto odgovora

pojašnjavajući pitanja, uvrijeđeni što ga ne razumiju. Postaje agresivno-

nuyu ili odbrambeni položaj. Izjave nestrukturirane Anna,

teško razumljivo drugima.

IV. ZA VRHUNSKE MENADŽERE

(pored gore navedenih kriterijuma)

1. Sposobnost isticanja najvažnijih zadataka za organizaciju

Sposobnost da se identifikuju najvažniji zadaci za organizaciju u određenom

zadati trenutak i uradite ih prvi.

(5-4) Zna da odredi prioritete i istakne one zadatke u radu koji

koji su najvažniji za organizaciju. Inicira projekte i prihvata

učešće u projektima važnim za organizaciju. Razmatra aktivnost

svog bloka ne u izolaciji, već u sklopu aktivnosti organizacije. Ako

interesi organizacije u određenom trenutku ne poklapaju se sa interesima

resursima bloka, ulaže napore da uskladi interese, dok

smatra ciljeve organizacije prioritetnim.

(3) U prisustvu odgovarajućih uputstava i preporuka utvrditi

dijeli prioritetne pravce u radu svoje jedinice u skladu sa njihovim

važnosti za organizaciju u cjelini.

(2-1) Često ne razmišlja šta i zašto radi, šta to znači

ima za organizaciju. Uprkos postojanju prioriteta u radu

zacije, radije radi prije svega ono što smatra potrebnim.

2. Sposobnost razvoja podređenih

Sposobnost prepoznavanja potencijala podređenih, precizno stavljenih pred njih

zadatke, objasniti, podržati i pomoći.

(5-4) Sposoban da prepozna jake i slabe strane podređeni. sil-

razvija, u prisustvu nedostataka, pruža pomoć i podršku

drži. Postavlja realne ostvarive ciljeve u zavisnosti od znanja i

veštine podređenih. Motiviše podređene da postignu rezultate.

Objašnjava i konkretan zadatak i izglede za rad. Analize

rezultate rada podređenih i planove njihovog rasta u organizaciji.

(3) Raspoređuje zadatke prema sposobnostima podređenih.

nyh, jasno objašnjava zadatke, pomaže u njihovoj implementaciji, podržava podršku

popravljen.

(2-1) Ne razmišlja o sposobnostima i in-

teresah podređenih. Ne voli da daje dodatna objašnjenja i odgovore

chat za pitanja. Ne nastoji da motiviše podređene.

3. Lojalnost organizaciji

Poštovanje organizacije.

(5-4) Vrlo dobro poznaje organizaciju i posvećen joj je. Uvijek stavlja-

interesi organizacije su viši od njihovih sopstvenih. Čak i ako stvari ne budu dobro,

nikada sebi ne dozvoljava da govori loše o organizaciji. pozitivno i sa

sa entuzijazmom govori o organizaciji, menadžmentu, kolegama kao na poslu,

kao i šire. Zaista ponosan na organizaciju.

(3) Zadovoljan činjenicom da radi u organizaciji. Ne dozvoljava sebi

konstruktivna kritika. Pozitivno doživljava organizaciju i sebe u organizaciji

snižavanje.

(2-1) Ne osjeća se dijelom organizacije. Ponekad se ne suzdržava

negativne emocije prema organizaciji i kolegama kao u organizaciji,

kao i šire.

Potrebno je naglasiti sljedeće: Konačna verzija nije

je jednostavan spoj i kopija onih predloženih na početku

ovaj dio kriterija. Formulacija predloženih kriterija

podvrgnuti promjenama uzimajući u obzir specifičnosti organizacije, dodane su nove

i isključio one nevažne. Na primjer, kriterij „Komunikacija, verbalna i

napisano" je razbijeno na nekoliko detaljnijih kriterijuma - "Stil

komunikacija unutar tima“, „Stil komunikacije sa kupcima“, „Sposobnost da

shat”, “Sposobnost prezentiranja informacija”. NIKADA ne uzimajte radni komad i

mehanički prenijeti u vašu organizaciju. Svaki radni komad mora biti

biti prihvaćeno kao ono što se kolokvijalno naziva "prazno" ili "riba".

ba", odnosno neka šema, počevši od koje možete razviti vlastitu

sopstveni sistem.

Hajde da vidimo kako da "spomenemo" razvijeni sistem kriterijuma,

prije nego što se nastavi s njegovom implementacijom.

Na pripremnom seminaru prije certifikacije bili su menadžeri

predložio za diskusiju ovaj sistem. Evo nekoliko komentara i prijedloga

ny.

* Standard je prenizak. Ono što se smatra znatno iznad norme (procjenjuje se

ka "5") treba smatrati normom (skor "3"). Ova primedba je

pripadao prvom licu. Bilo je teško složiti se s njim. Sa povećanjem

zahtjeva, ispostavilo bi se da najmanje polovina certificiranog radi

istim standardima. Šta bi to dalo? Izjava onoga što već znamo - to

Naši zaposleni su daleko od savršenstva. Osim toga, postoji i prirodni

Pitanje je koliko su zahtjevi realni? Dopisivanje

da li garantuju dostupnost potrebnih stručnjaka na tržištu rada i da li

što je manje važno, da li plata koju nudimo odgovara prosječnom tržištu?

Što je najvažnije, koliko su naši standardi razumni?

Hrana za razmisljanje

Jedan od problema koji se javlja u pripremi za certifikaciju je identifikacija

lenie normi ili standarda rada. U stvari, pojava ovog problema

mi smo rezultat propusta u analizi radova (ako ih ima).

standard) i izradu opisa posla. U fazi distribucije

bot, moramo jasno razumjeti šta, u kom vremenskom okviru i sa kojim kvalitetom

VOM mora obaviti zaposleni na ovom radnom mjestu. Nažalost, ovo

ne dešava se uvek. Najčešća situacija je

sve se „desilo samo od sebe“ i ide nazubljenom stazom. Istovremeno, često

čak ni neposredni rukovodilac ne može uvek da opiše šta i kako

mora raditi i čini njegov podređeni. Na seminarima o menadžmentu

Za linijske menadžere dajem jednostavnu vježbu. Vodič-

Ispitanici su pozvani da odgovore na desetak pitanja o aktivnostima bilo koje

ova vježba je izazovna. Ako se pojavi novo radno mjesto

za nju su, po pravilu, određeni uslovi rada. Međutim, razgovori sa

ljudi na uslovnoj, i sa vođama, u

čiji je zadatak da na osnovu rezultata studije evaluira aktivnost zaposlenog

probnog rada pokazuju da je opis uslova za rad dalje

ki od savršenstva. Ako postoji princip „idi tamo – ne znam

gdje, donesi nešto - ne znam šta, “onda rezultat neće biti sasvim jasan

nym. Iz vlastitog menadžerskog iskustva znam da to do sada (barem u

ve, a ne na papiru) neće se formirati zahtjevi za podređenog,

dobija emocionalnu procjenu svojih aktivnosti i često je teško operirati

koristite druge riječi osim "sviđa mi se - ne sviđa".

* Neophodno je uključiti kriterijum kao što je "profesionalizam". U-

pitanje potrebe za ovim kriterijumom sa neverovatnom postojanošću

kata na svakom seminaru. To je razumljivo - na kraju krajeva, mi zahtijevamo od podređenog

pre svega profesionalizam. Redovno postavljam isto pitanje:

šta je profesionalizam? Raspon odgovora je zapanjujući.

Hrana za razmisljanje

Moj lični stav prema kriterijumu „Profesionalnost“ je izrazito negativan.

denominativno. Ništa manje subjektivne nijanse nisu uložene u ovu riječ,

nego reč "ljubav". Profesionalizam podrazumijeva i prisustvo profesionalaca

sionalno znanje i sposobnost interakcije s drugima (za

dodijeljene pozicije), te usklađenost sa pravilima i propisima organizacije, te sposobnost da

obući se primjereno situaciji (za radnika u prehrambenoj industriji

nosti ili medica, to podrazumijeva savršeno čistu odjeću svijetlih boja i

nedostatak laka za nokte, za konsultanta - poslovno odijelo). Lista

može se nastaviti do beskonačnosti. Što je generalizovaniji i apstraktniji

uvodimo novi kriterijum, što ga je teže vrednovati i subjektivno

to će biti ocijenjeno. Uzmimo revizora kao primjer. Recimo da jeste

odlično poznavanje zakona, sposoban za brz i kompetentan rad

dokumenata, dugi niz godina nije dat nijedan komentar na

rezultate njegovog rada. Međutim, on je ležerno obučen i bez obzira na sve-

koji nivo klijenata upoznaje, dozvoljava sebi da kasni

na sastanke. Iznosimo oštru presudu „ne može se smatrati profesionalcem

gotovina“. Primjer još jednog "neprofesionalca" - uvijek u poslovnom odijelu,

nije kasnio ni na jedan važan sastanak, sva dokumentacija je obezbeđena od strane

vremena, zna da nađe zajednički jezik sa klijentom. Ali, uprkos

revizorski izvještaj, poreska inspekcija je više puta kažnjavala

sjebao svoje klijente. Svaki tip je "neprofesionalan" na svoj način. Ako

koristimo samo jedan kriterijum, evaluacija po njemu će nam dati malo informacija

macije i, što je najvažnije, minimalno razumijevanje o tome šta dalje sa svakim

radnik - pali, razvijaj, kontroliraj, podučavaj. osim toga,

psihološka reakcija na odluku atestacione komisije da

ocjena po kriteriju "Profesionalnost" je nizak, predvidljiv i suvišan

razumljivi, lako procenjivi kriterijumi, a onda, ako je toliko važno,

stavio ih u grupu "Profesionalizam". Općenito, takve riječi i fraze

kao profesionalizam, poboljšanje efikasnosti, poboljšanje performansi

kvalitetno, bez konkretizacije, liče na slogane. Prije početka

bilo kojeg seminara, pitam za očekivanja od seminara svakog učesnika

ka. Bez obzira na temu (može biti i potvrda i

prodajna tehnika) uvek postoji neko čije je očekivanje da „nešto zna

nešto novo“, „nešto zanimljivo“. Ove odgovore shvatam kao

rada, što ukazuje ili na bliskost/budnost učesnika

stnik prije seminara, ili o njegovoj nespremnosti da razmišlja. Moja aplikacija-

poziv - manje općih riječi i više konkretnih. Onda radi bu-

djeci je lakše.

* Nakon zahtjeva menadžerima da „isprobaju“ sistem kriterijuma za

bilo kom određenom zaposleniku je upućena primjedba: „Nismo pronašli

još nekoliko kriterijuma po kojima nam njegove aktivnosti ne odgovaraju.”

Pitam: „Da li vam odgovaraju svi kriterijumi po kojima njegove aktivnosti?

ne, jesu li prisutni ovdje? Odgovor: Nismo razmišljali o tome. Preporučujem procjenu

tema, koliko su značajni takozvani kriterijumi koji nedostaju

za ovu poziciju i u zavisnosti od toga izborite finale

rješenje.

Hrana za razmisljanje

Ova primjedba je otkrila jednu od grešaka prilikom atestiranja.

stanice - orijentacija na negativ. (O greškama u pripremi i izvođenju

o sertifikaciji ćemo govoriti detaljno u Pogl. 4.) Da li prečesto dajemo

procjena zaposlenog, da li se fokusiramo na kritiku? I kada procjenjujemo

njihove djece, čemu obraćamo više pažnje - zaslugama ili nedostatkom

tatkam?

nizacija" rečenica "nikad ne griješi" je suvišna i

nerealno, jer nema “idealnih” zaposlenih.

* U kriterijumu "sposobnost vođenja tima" ima veoma malo

razlike između ocjena, posebno između "4" i "5".

Ovaj skup kriterijuma sam predložio na otvorenim seminarima za razne

grupe kao vežba. Zadatak je postavljen na sljedeći način:

na jednostavan način:

VJEŽBA

* Pročitajte kriterijume u nastavku.

* Šta mislite o ovim kriterijumima (koliko su potpuni, jesu li?

raskrsnice, ima li suvišnih informacija, koliko je jasan opis)?

* Koje biste prijedloge za poboljšanja dali?

* Ako ste ocjenjivali zaposlene u svojoj organizaciji, po kojim kriterijima

Teria da li biste izabrali? Koje informacije imate da procenite

odabrani kriterijumi?

Evo nekoliko komentara i prijedloga koje će publika

snage, uzimajući u obzir njihovu viziju zadatka i specifičnosti njihove organizacije.

* Kriterijumi su prilično potpuni, ponekad previše detaljni. Opis

razumljivo, ali za našu organizaciju bismo izvršili prilagođavanja opisa

kriterijum „disciplina“, jer naši zaposleni uglavnom nalaze

od klijenata. Nije nam stalo do njihovog prisustva na radnom mjestu, ali je važno znati

gde i kada su.

* U kriterijumu „Poznavanje i poštovanje internih normi i pravila organizacije

nizatsii" previše se naglaska stavlja na tok posla. Za to

grupa zaposlenih koju ćemo ocjenjivati, to nije značajno

venski faktor.

* U našoj organizaciji postoji mnogo informacija vezanih za

poslovne tajne i znanja. Stoga je neophodan kriterijum „Lojalnost“.

odnose se na sve članove organizacije, bez obzira na rukovodstvo

th level.

* Svaka dva-tri mjeseca imamo nove složene tehničke

sky proizvodi. Za nas su kriterijumi „Kvalitet rada“ i „Učenje/relativno

rješenje za novo” treba kombinovati, jer je nemoguće raditi oboje

iskreno, ne mogu brzo da asimiliraju nove informacije.

* Zbog specifičnosti našeg rada pridržavamo se stroge hijerarhije

chesky administrativni sistem. Kriterijumi kao što je "inicijativa"

ne trebamo.

* Imamo ograničen broj zaposlenih koji rade sa kupcima.

Stoga bismo isključili kriterij „Stil komunikacije s kupcima“. Ali mi

odnose sa kolegama.

Kakav god divan standardni sistem kriterijuma mi

uzeto, potrebno je izvršiti određena prilagođavanja. Tek posle

ovo će ona raditi.

Efikasnost aktivnosti kompanije direktno zavisi od toga koliko učinak svakog zaposlenog ispunjava postavljene zahteve. Pokazatelj učinka je kriterijume evaluacije osoblja. Ovi kriterijumi pomažu da se identifikuju lični (pojedinačni zaposleni) ili opšti (strukturna jedinica) razlozi za slab učinak.

Kriterijumi evaluacije osoblja su kritična karakteristika koja razdvaja zadovoljavajuće i nezadovoljavajuće funkcionisanje tima.

Da bi informacije dobijene kao rezultat revizije bile pouzdane, indikatori učinka moraju biti jasno osmišljeni i prilagođeni što je više moguće specifičnim ciljevima organizacije.

Kriterijumi ocjenjivanja osoblja podijeljeni su u četiri grupe

Opća organizacija i specijalizirana.
Kvantitativno i kvalitativno.
Objektivno i subjektivno.
integralno i jednostavno.

Kriterijumi na nivou cijele organizacije važe za sve zaposlene, dok specijalizovani kriterijumi ocjenjuju efektivnost određene pozicije ili radnog mjesta.

Kvantitativni kriterijumi analiziraju ukupan rezultat rada, a kvalitativni kriterijumi pojedinačno karakterišu određenog zaposlenog.

Objektivni kriterijumi ocjenjuju usklađenost rada sa standardima i propisima utvrđenim u određenom preduzeću, a subjektivni kriterijumi zasnovani su na mišljenju stručnjaka.

Jednostavnim kriterijumima se proveravaju određeni aspekti rada i radnog ponašanja (produktivnost, pridržavanje radnog vremena i sl.), a integralni kriterijumi kombinuju informacije iz različitih karakteristika koje se odnose na obavljanje dužnosti zaposlenog.

Koji bi trebali biti kriteriji za ocjenjivanje osoblja

Ostvarljivo (davanje zaposlenih prava prilika izvođenje radova).
Objektivno i opravdano (predviđeno za konkretnu poziciju, bez obzira na ličnost zaposlenog)
Razumljivo (zaposleni mora imati informacije i razumijevanje sadržaja svojih radnih obaveza).
relevantne za sadržaj rada.
Motivisanje (zaposlenik mora biti motivisan da postigne bolje rezultate)
Usklađen sa ciljevima kompanije.
Vezano za pozitivne karakteristike radnog ponašanja i najvažnije rezultate rada.
Dinamičan (sposoban da se prilagodi promjenama u kompaniji).

Ko razvija kriterijume za ocjenjivanje zaposlenih

Izrada kriterijuma je odgovornost najvišeg menadžmenta kompanije i relevantnog stručnjaka za ljudske resurse. Biće korisno u razvoj uključiti i linijske menadžere, kao i zaposlene koji su mu podređeni.

Iskustvo rukovodioca strukturne jedinice neophodno je u razvoju kriterijuma za ocjenjivanje, jer on postavlja zadatke običnim zaposlenima i ocjenjuje rezultat. Kriterijumi ocjenjivanja razvijeni uz učešće običnih zaposlenika imaju sljedeće prednosti:

uzeti u obzir i odražavati sadržaj i realnim uslovima rad;
koliko god je moguće odgovara uslovima koji postoje u preduzeću;
pristupačan za razumevanje ne samo menadžmenta, već i običnih zaposlenih;
su dobro primljeni od strane osoblja.

Konačno, kriterijume ocjenjivanja osoblja (čak i ako ih je u potpunosti izradila radna grupa sastavljena od linijskog rukovodioca i njemu podređenih zaposlenih) odobrava generalni direktor.

Važno je zapamtiti da ako su zaposleni uključeni u izradu kriterija, onda je potrebno prvo objasniti ciljeve i ciljeve procjene, zašto je ona važna i kako uticati na zaposlenog.

Razvoj kriterijuma za procenu osoblja: uputstva korak po korak

Korak 1. Odredite za koje pozicije trebate razviti kriterije evaluacije. Pretpostavimo da ćete procijeniti učinak prodajnih asistenata-blagajnika. Dalja uputstva će razmotriti ovaj slučaj.

Korak 2. Odaberite koja znanja, profesionalne vještine i osobine ličnosti značajno utiču na kvalitet ovog posla. Na primjer:

Disciplina.
Lojalnost.
Kvalitet obavljenog posla.
Obim obavljenog posla.
Stručno znanje.
Vještine vođenja.
Kreativne vještine.
Sposobnost kontrole emocija.
Sposobnost određivanja prioriteta.
Vještine slušanja.
Vještine usmene komunikacije.

Više ne znači bolje! Ne jurite za brojem kriterijuma Neki menadžeri pogrešno veruju da što više kriterijuma definišete, to će vaša procena biti tačnija.

Zapravo, suvišni kriteriji ne samo da povećavaju vrijeme za procjenu osoblja, već i dovode do nejasnih rezultata. Da biste uštedjeli vrijeme i istovremeno postigli tačan rezultat, preporučujemo vam da napravite tabelu.

Kriterijumi		Poželjno
Disciplina
Lojalnost
Kvalitet obavljenog posla
Obim obavljenog posla
Stručno znanje
Liderske vještine
Kreacija
Sposobnost kontrole emocija
Sposobnost određivanja prioriteta
Sposobnost suočavanja sa teškim situacijama
Vještine slušanja
Usmena komunikacija

Primjer je blagajnica. Vještine vođenja, kreativnost i sposobnost određivanja prioriteta ne utiču na obavljanje dužnosti zaposlenog. Ovi kriteriji se mogu odmah isključiti iz procjene.

Disciplina, lojalnost, kvalitet i obim obavljenog posla, stručno znanje i veštine usmene komunikacije, naprotiv, veoma su važni za ovu svrhu. Ovi kriterijumi se moraju uzeti u obzir bez greške.

Kriterijumi u koloni „Poželjno“ (sposobnost kontrole emocija, rješavanja teških situacija i slušanja klijenta) nisu neophodni za obavljanje funkcije blagajnika, ali značajno poboljšavaju kvalitet njegovog rada. Stoga ih je također vrijedno ocijeniti.

Korak 4 Proširite kriterije. Ukratko i jasno opišite šta se podrazumijeva pod svakim kriterijem. Na primjer, "Disciplina - ne kasni, ne propuštaj posao bez dobrog razloga, ne gubi radno vrijeme na nevažne stvari." Takođe možete dati opis svakog od kriterijuma u odnosu na skalu ocjenjivanja.

Kriterijum	Kratki opis kriterijuma	Potpuna usklađenost	Djelomična usklađenost	Neusklađenost
Disciplina	Izostanak kašnjenja i propusnica iz neopravdanih razloga.	Uvek stiže na vreme. Odsutan samo iz dobrih razloga.	Nije dovoljno tačan. Možda zaboravite unaprijed upozoriti na dobar razlog.	Često kasni ili odsutan bez obavještavanja supervizora.
Lojalnost	Poštovanje prema organizaciji u kojoj radi.	Pokazuje visok korporativni duh. Nikada ne govori loše o kompaniji, nadređenima ili kolegama.	Ne osjeća se u potpunosti dijelom tima. Uglavnom izbjegava javno izražavanje nezadovoljstva, ali povremeno ne može sadržavati negativne emocije prema kompaniji i kolegama	Negativan odnos prema kompaniji i timu. Prati isključivo lične ciljeve, ne mareći za interese kompanije i kolega.
Kvalitet obavljenog posla	Radovi se odvijaju u skladu sa standardima rada sa klijentima. Tačno, pažljivo, bez greške.	Radovi se izvode u skladu sa zahtjevima. Izuzetno su rijetke greške koje zaposlenik uvijek sam ispravlja.	Radovi se obavljaju u skladu sa zahtjevima, ali je ponekad potrebno provjeriti, jer postoje greške koje radnik odmah ne primijeti.	Zahtjevi nisu ispunjeni. Rad nije kvalitetan. Zahtijeva stalno praćenje.
Obim obavljenog posla	Radovi su obavljeni u u cijelosti i na vreme	Radi brzo. U potpunosti ispunjava ciljeve ili ih premašuje.	Radi sporo, odlaže rokove, mora se "prilagoditi"	Radi sporo. Krši rokove. Ne odgovara potrebnom volumenu
Stručno znanje	Zaposleni ima potrebnu stručnu obuku i znanje.	On dobro razumije svoje dužnosti. Ima dovoljno znanja da se nosi sa njima. Pojašnjenje supervizora rijetko je potrebno.	Posjeduje potrebna znanja, ali ne u potpunosti. Neka operativna pitanja zahtijevaju dodatno pojašnjenje	Posjeduje nedovoljno znanja, koja nisu dovoljna za obavljanje poslova.
Sposobnost kontrole emocija	Sposobnost korektnog ponašanja stresne situacije	Uvek zadržava uzdržanost i pozitivan odnos prema poslu i klijentima, bez obzira na situaciju.	Pokazuje ravnopravan odnos prema klijentima i kolegama. Pokušava da se kontroliše u stresnim situacijama.	nervozno ponašanje. Loš odnos prema klijentima i kolegama. Sklonost skandalima.
Sposobnost suočavanja sa teškim situacijama	Sposobnost samostalnog donošenja odluka i pronalaženja izlaza iz teške situacije.	Uvijek samostalno donosi odluke iz svoje nadležnosti i za njih je odgovoran. Pronalazi izlaz iz teške situacije.	Radije ne prihvatiti nezavisne odluke. Kada se pojavi teška situacija, okreće se vođi.	Izbjegava donošenje odluka i preuzimanje odgovornosti za njih. Odluke koje je donio ne ispravljaju, već pogoršavaju tešku situaciju.
Vještine slušanja	Sposobnost pravilnog razumijevanja primljenih informacija.	Sluša pažljivo i zna kako postaviti prava pitanja koja pojašnjavaju. Ne prekida sagovornika.	Pažljivo sluša i pokušava razumjeti primljene informacije.	Sluša nepažljivo. Često prekida. Ako nešto ne razume, ne precizira, već tumači na način koji je sebi koristan.
Usmena komunikacija	Sposobnost da jasno izrazite svoje misli.	On argumentuje svoje gledište. Može prenijeti svoju ideju sagovorniku.	On zna kako da izrazi svoje gledište, ali ponekad ima poteškoća s logikom da dokaže svoj slučaj.	Izražava svoje gledište s mukom. Ako mu se postavi pojašnjavajuće pitanje, on se uvrijedi, optužujući sagovornika da „ne razumije“.

Korak 5. Grupirajte i rangirajte kriterijume. Neophodno je svaki kriterijum rasporediti u skladu sa njegovim značajem kako bi se odredili glavni i pomoćni indikatori usklađenosti sa pozicijom.

Kriterijumi se mogu grupisati na sledeći način:

Grupa 1 - "Obavljanje glavnih radnih obaveza." Uključuje ocjenu kvaliteta i obima rada i stručnog znanja zaposlenog;
Grupa 2 – „Odnos prema poslu“, uključujući lojalnost i disciplinu;
Grupa 3 – „Vještine komunikacije“, koja uključuje vještine usmene komunikacije, sposobnost slušanja, sposobnost kontrole ispoljavanja emocija.

Sada napravimo rangiranje. To će izgledati ovako:

Stručno znanje.
Kvalitet obavljenog posla.
Obim obavljenog posla.

Disciplina.
Lojalnost.
Sposobnost donošenja odluka u teškim situacijama.

Vještine usmene komunikacije.
Sposobnost kontrole izražavanja emocija.
Sposobnost slušanja sagovornika.

Koje dokumente koristiti u izradi kriterijuma

Evo približne liste dokumenata kojima se treba rukovoditi prilikom izrade kriterija procjene osoblja:

opisi poslova;
propisi o poslovnim procesima;
strateški plan razvoja preduzeća;
misija i ciljevi kompanije;
standardi rada itd.

Procjena po kojim kriterijima će ubrzati rad skladišnog osoblja za 2 puta

Maria Ponomarenko, direktorica Smart Personal, Moskva

Ranije sam bio jedan od čelnika kompanije koja se bavila valjanjem crnog metala. Početkom 2000-ih, profitabilnost poslovanja je opala. Kupcima su sve više bile potrebne male veleprodaje, a mi smo se specijalizirali za veliku veleprodaju. Odlučili smo da pređemo na prodaju malih serija metala, što je zahtevalo kompletno restrukturiranje skladišne logistike.

Ranije se metal dopremao u skladište u snopovima (jedna vrsta metala u jednom snopu težine 5-7 tona), istovaren kranovima u skladišne kasete, a zatim utovaren u kamione u istim snopovima i poslan kupcima. Radnici su bili zainteresovani da istovare i utovare što više tona metala. Nakon promjene strategije, prilikom otpreme metala iz skladišta, bilo je potrebno razbiti pakovanje, izvaditi i izvagati potrebnu zapreminu, a ostatak metala spakovati i vratiti u kasetu. Složenost procesa se povećala. Posadi je trebalo 30 minuta da otpremi jedan predmet. Postalo je jasno da će se, ako se ne poveća brzina rada, broj radnika morati udvostručiti (bilo je 170-180 ljudi).

Struktura plata skladišnih radnika uključuje platu i bonus. Premija je počela da se obračunava na osnovu tri pokazatelja.

1. Broj vagona istovarenih u skladištu i utovarenih za kupce.

2. Broj obrađenih artikala asortimana (ranije se umjesto ovog indikatora koristila tonaža); uvedene su tarife za svaki istovareni ili utovareni vagon i svaki artikl iz asortimana koji se isporučuje kupcima.

3. Lična efektivnost, uključujući četiri kriterijuma. Kako bi se izbjegla pristrasnost, svakog zaposlenika prema ovim kriterijima prvo ocjenjuje predradnik, a zatim predradnik. Da bi se odredio indikator lične efikasnosti, svi rezultati se zbrajaju i množe sa 0,01:

Kef \u003d Kots × 0,01, gdje je Koc kvalitativna procjena aktivnosti u smislu ključnih parametara ili kompetencija radnika za obračunski period (stvarna vrijednost Kef je u rasponu od 0,2–1,0).

Četiri kriterija za ocjenjivanje radne snage

№	Kvalitativna procjena ili parametri kompetencije	Minimalna vrijednost	Maksimalna vrijednost
1	Usklađenost sa sigurnosnim propisima i standardima zaštite na radu	5	25
2	Usklađenost tehnologije operacije utovara, pravila skladištenja. Osiguravanje sigurnosti robe i transportnih sredstava.	5	25
3	Usklađenost sa propisima o radu.	5	25
4	Usklađenost sa utvrđenim standardima interakcije i korisničke usluge.	5	25

Evo formula za obračun premije na osnovu tri indikatora: (B × S1 + P × S2) × Kef, Gdje

B - broj istovarenih ili utovarenih vagona mjesečno;
S1 - premija za svaki vagon (na primjer, 100 rubalja);
P - broj otpremljenih ili prihvaćenih artikala asortimana mjesečno;
S2 - premija za svaku poziciju (na primjer, 10 rubalja).

Dakle, uzimajući u obzir individualni učinak zaposlenog, njegov bonus varira u rasponu od 20-100% stope. Na primjer, za mjesec dana radnik u sastavu brigade istovario je i utovario 100 vagona i otpremio 650 artikala asortimana, a njegov lični koeficijent efikasnosti bio je 0,9 (bilo je kršenja tehnologije rada). Dobijamo bonus od 14.850 rubalja. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Paralelno sa promjenom sistema motivacije radilo se na obezbjeđenju efikasnijeg rasporeda metala, određivani su optimalni pravci kretanja automobila u magacinu itd.

Moj rad se mora ocjenjivati ​​prema sljedećim kriterijima. Kriterijumi ocjenjivanja osoblja koji će dati najbolji rezultat

3 glavna cilja evaluacije učinka

Zašto trebamo procjenjivati ​​kvalitet rada zaposlenika?

Kakva je ocjena kvaliteta rada

Kvantitativne karakteristike ocjene kvaliteta rada zaposlenih

Kako stvoriti efikasan sistem za procjenu kvaliteta rada

Kriterijumi za ocjenu kvaliteta rada zaposlenih

Ko i kako razvija kriterijume za ocjenu efektivnosti kvaliteta rada?

Metode i programi za procjenu kvaliteta rada cjelokupnog tima

Revizija kao nezavisna procjena kvaliteta rada zaposlenih

Koja je procedura za nezavisnu ocjenu kvaliteta rada zaposlenih

Koje greške treba izbegavati da bi se kvalitet rada zaposlenih efikasno ocenio?

Metode subjektivne procjene

Bihevioralno relevantne skale (BARS)

Procedura ocjene kvaliteta

Kriterijumi ocjenjivanja osoblja podijeljeni su u četiri grupe

Koji bi trebali biti kriteriji za ocjenjivanje osoblja

Ko razvija kriterijume za ocjenjivanje zaposlenih

Razvoj kriterijuma za procenu osoblja: uputstva korak po korak

Koje dokumente koristiti u izradi kriterijuma

Procjena po kojim kriterijima će ubrzati rad skladišnog osoblja za 2 puta

Četiri kriterija za ocjenjivanje radne snage

Moj rad se mora ocjenjivati prema sljedećim kriterijima. Kriterijumi ocjenjivanja osoblja koji će dati najbolji rezultat

Zašto trebamo procjenjivati kvalitet rada zaposlenika?