U kontekstu dužničke krize u Evropi, koncern Ford predviđa godišnje gubitke od milijardu dolara, a kriza bi se mogla odužiti pet godina, predviđa auto kompanija. S tim u vezi, koncern može zatvoriti dva pogona i revidira svoju strategiju razvoja. Analitičar ne isključuje da negativni trendovi u Evropi mogu utjecati i na Rusiju, ali u cjelini daje povoljnu prognozu.
Jedan od najvećih svjetskih proizvođača automobila, američka kompanija Ford pogodila se iz evropske dužničke krize. Prema predviđanjima kompanije, godišnji gubici u Europi premašit će milijardu dolara, s tim u vezi Ford namjerava poduzeti odlučne korake da popravi situaciju. Ovo izvještava Bloomberg.
"Naši rezultati u Evropi u proteklih 12 mjeseci bili su neprihvatljivi i moramo se pozabaviti tim problemom", rekao je direktor Ford Europe Stuart Rowley na auto-konferenciji u New Yorku. "Gledamo naš plan i pokrivat ćemo sve aspekte našeg poslovanja, gledajući strukturne troškove, naš asortiman proizvoda i samu marku."
Analitičari, uključujući Adama Jonasa iz banke Morgan Stanley, vjeruju da će Ford biti prisiljen zatvoriti jednu ili više tvornica u Europi.Prema financijskoj instituciji, Ford sada koristi samo oko 63% svojih europskih proizvodnih kapaciteta.
U drugom kvartalu ove godine neto dobit proizvođača automobila pala je 57% u odnosu na prošlu godinu, na 1,04 milijarde dolara, dok su operativni gubici u Evropi iznosili 404 miliona dolara.
Da bi uravnotežio potražnju na tržištu i proizvodni kapacitet, Ford je prisiljen razmotriti zatvaranje nekih svojih evropskih pogona. Konkretno, aktivno se raspravlja o mogućnosti smanjenja proizvodnje u Southamptonu u Engleskoj i Gentu u Belgiji.
"Samo troškovi nas ne mogu vratiti na pravi put", rekao je Rowley. - Pogledajte naš posao u sjeverna amerika... Ovo je dobra smjernica. Ovdje nastavljamo ulagati u naš proizvodni plan. "
Tekuća ekonomska kriza u Evropi primorala je menadžment kompanije da ponovo pogleda buduće izglede. Ford je u srpnju smanjio cjelogodišnju prognozu dobiti. Kompanija je priznala da više ne očekuje da će moći da dostigne nivo iz 2011. godine, kada je operativna dobit (pre poreza na dobit i kamate na pozajmljena sredstva. - Gazeta.Ru) kompanije iznosila 8,8 milijardi dolara.
Financijski direktor Forda Bob Shanks primijetio je na istoj konferenciji da je ekonomska kriza u Europi, koja čini četvrtinu ukupnih prihoda kompanije, bila dublja nego što se očekivalo početkom godine. Prema njegovom mišljenju, situacija će ostati teška najmanje pet godina.
Evropska prodaja kompanije pala je za 10% u prvoj polovini 2012. godine. Rowley je rekao da problemi u Europi, gdje je ukupna prodaja pala za 22% od 2007. godine, nisu samo ciklični pad. Struktura troškova je kriva za gubitke svih proizvođača automobila automobilska industrija u Evropi, koja uključuje proizvodne pogone.
„Izazov vidimo u tome da postanemo konstruktivniji i moramo razmotriti svoje buduće planove u tom kontekstu i razvijati ih u skladu s tim“, kaže Rowley.
U Sjevernoj Americi, koju uprava kompanije poziva da bude jednaka, kompaniji ide jako dobro. Operativni prihod za drugi kvartal porastao je na 2,01 milijarde dolara, što je 200 miliona dolara više u odnosu na prošlu godinu.
Ford se dobro snalazi i u Rusiji. U drugom kvartalu ove godine u zemlji je prodano više od 36 hiljada automobila, što odgovara pokazateljima iz perioda prije krize.
Uskoro Ford planira započeti montažu četiri nova modela u Rusiji - Kuga, S-MAX, Galaxy i Explorer, a tada se očekuje da prodaja postane još opipljivija.
U međuvremenu, dodatni glavobolja rukovodstvo auto-giganta stvara dugove. Krajem 2006. godine Ford se zadužio oko 23,4 milijarde dolara, obećavši većinu svoje glavne imovine, uključujući sjedište i vlastiti brend. Zahvaljujući tome, tokom finansijske krize, kompanija je, za razliku od glavnih konkurenata Chrysler-a i General Motors-a, uspjela ostati na površini ne pribjegavajući pomoći američke vlade i ne prolazeći kroz stečajni postupak. U maju ove godine, šef Forda Alan Mulally rekao je da je kompanija već isplatila 21 milijardu dolara, istog mjeseca, nakon što je uspjela povratiti pravo upravljanja vlastitom markom.
Prema nezavisnom analitičaru automobila Ivanu Bončevu, Fordovi evropski problemi vjerojatno neće utjecati na situaciju u Rusiji. „Za razliku od Evrope, prodaja naših automobila bilježi stalan rast, tako da sve kompanije, uključujući Ford, koji ovdje ima proizvodne pogone, dobro posluju. Ne vidim nikakve direktne veze između evropskih problema kompanije i njihovih izgleda u Rusiji “, rekao je.
Ipak, Bončev ne isključuje da negativni trendovi u Evropi mogu utjecati i na Rusiju..
„Ruski ogranak je organizaciono podređen evropskom pododjeljenju, pa prema tome, kao i uspješnom, neki dodatna opterećenjada se nekako preraspodijeli dobit. Drugi faktor je pridruživanje Rusije WTO-u s promjenom dužnosti i istovremeno nastupom od septembra naknade za recikliranje... Mnogi vjeruju da to može uzrokovati rast cijena i, prema tome, usporiti tržište. Ali čini mi se da će ukupna situacija ostati povoljna ”, rekao je analitičar.
Kako je radio Henry Ford
Uvod
Ovaj materijal je predstavljen na osnovu istraživačkog rada ekonomista g. Sergeja Dorošenka i gđe Galine Petrovne Samarine, čelnika fondacije Noosfera, koji su na primjeru praktičnih aktivnosti poznatog američkog tajkuna Henryja Forda, naučne analize svjetske ekonomije, predvidjeli svjetsku financijsku i ekonomsku ekonomiju. kriza, njene posljedice i na pristupačnom jeziku objasnili su joj uzroke i metode dostojnog izlaska iz nje. Istodobno, prvi put su potkrijepili potrebu stvaranja i jačanja tri komponente ekonomske i socijalne stabilnosti društva: države, posao i sindikati... U ovoj brošuri pokušat ćemo vam predstaviti suštinu argumenata ruskih naučnika i ponuditi paritetni dijalog o pronalaženju izlaza iz ekonomske krize, uklanjanje siromaštvakao glavnu korist našeg društva ...
Nekoliko riječi o čovjeku akcije
Henry Ford, (1863-1947) - američki industrijalac, vlasnik fabrika automobila. Njegov slogan bio je "automobil za sve" - \u200b\u200bFordova tvornica je proizvela najviše jeftini automobili na početku automobilske ere. Ford Motor Company postoji do danas. Henry Ford poznat i po prvi put da je počeo koristiti industrijski transporter. Suprotno popularnoj zabludi, transporter je predstavljen i prije, međutim, Henry Ford stvorio je prvu komercijalno uspješnu liniju. Fordova knjiga Moj život, moja dostignuća je klasična naučna organizacija rada.
Sve je vrlo jednostavno... je li on podignuta minimalne plate u njihovim fabrikama 5 puta u odnosu na druge sektore američke ekonomije. Da bismo razumjeli kolika je bila ova minimalna plaća, dajmo jednostavan primjer. Bilo koji zaposlenik, koji se tek pridružio G. Fordu na poslu i primao samo minimalnu plaću u 1914.-1916., Mogao je kupiti svoj poznati model automobila "T" za 3 mjeseca rada. Uz promociju smanjio je radni dan sa deset na osam sati, a radnu sedmicu na 48 radnih sati.
Svaki zaposlenik G. Ford nije primao samo plaće, već i svoj dio dobiti. Oni od njih koji su ih, zahvaljujući rastu štednje, što je direktna posledica povećanja plata, uložili u akcije preduzeća G. Forda, imali su još veća primanja.
Razmotrite još jedan važan socio-ekonomski faktor u aktivnosti bilo kog preduzeća - fluktuacija osoblja - koji takođe utiče na troškove. G. Ford napominje da ih je, zahvaljujući porastu plata, bilo znatno smanjeni troškovipovezan sa fluktuacijom osoblja.
Dakle, 1914. godine, kada je stupio na snagu prvi jedinstveni društveno-ekonomski plan za razvoj tima, „... imali smo 14 000 zaposlenih, s takvim brojem ranije, fluktuacija osoblja bila bi oko 50 hiljada ljudi godišnje ... 1915. morali smo zaposliti samo 6508 ljudi, a većina njih je bila pozvana jer se naša kompanija proširila. Sa starim kretanjem radnika i našim novim potrebama, sada bismo bili prisiljeni zapošljavati oko 200.000 godišnje, što bi bilo gotovo nemoguće ... "
U isto vrijeme, on skreće pažnju na druge povezane socio-ekonomske čimbenike, poput troškova trening i adaptacija novi zaposlenici. Posebno piše: „… Čak i sa izuzetno kratkim vremenom učenja potrebnim za proučavanje gotovo svih naših operacija, još uvijek ne bi bilo moguće zaposliti novo osoblje svakodnevno, tjedno ili mjesečno. Jer, iako su naši radnici većinom nakon dva ili tri dana već sposobni obavljati zadovoljavajući posao zadovoljavajućim tempom, oni ipak rade bolje tek nakon jednogodišnjeg iskustva nego na početku ... "
Sumirajmo... G. Ford je prvi put predstavljen motivacijski kriterij, prema kojem je integralni faktor rada procijenio na 90%, organizacione i tehnološke faktor - samo 10%. Razvio je faktor rada, vanjsku i unutarnju motivaciju osoblja u sljedećim pravcima.
Kao prvo, uz pomoć visoke minimalne plaće, koja je omogućavala svakom članu tima da sa zanimanjem radi na svom radnom mjestu.
Drugo, kako bi povećali motivaciju osoblja u performansama čitavog preduzeća u celini, od 1900. godine uveli su primanja kao udeo u učešću svakog zaposlenog u prihodima celokupnog preduzeća.
Treće, ohrabrio je radnike da ušteđevinu ulože u proizvodnju kupovinom dionica ili direktnim zajmovima pogonima G. Forda.
Četvrto, prvo je postavio temelje budućnosti poznatih japanskih krugova kvaliteta.
Peto, ekonomski je potaknuo pokret racionalizacije i inicijativu svakog člana tima, ne samo na njegovom radnom mjestu, već je i potaknuo izravne kontakte između bilo kojeg zaposlenika i top menadžera, zaobilazeći posredne veze.
U šestoj, ekonomski potaknuo razvoj srodnih profesija i rast karijere.
Sedmo, ekonomski stimulirao profesionalni rast i rotaciju osoblja.
Osmo, izjednačio je plate invalida i zdravih ljudi.
DevetiS obzirom na to da je minimalna plata omogućavala zaposlenom (muškarcu) da bezbolno izdržava porodicu, ekonomski je stimulirao dobrovoljno otpuštanje supruga zaposlenih kako bi više vremena posvetili porodici i djeci.
Deseti, uveo je medicinsku zaštitu i socijalno, penzijsko osiguranje u slučaju povrede ili ozljede na radu.
JedanaestiG. Ford je ekonomski stimulisao ne samo obuku iz srodnih profesija za svakog zaposlenika, već i studije u školi i na fakultetu.
Dvanaesti, prvi je put uveo princip "isporuke na vrijeme" za dobavljače, mnogo prije Japanaca. Izgovorimo njegov pristup: "Da je transport u potpunosti reorganiziran, tako da se može računati na jedinstvenu opskrbu materijalom, bilo bi nepotrebno opterećivati \u200b\u200bse skladištem."
Duboko razumijevanje uloge radne motivacije omogućilo je G. Fordu, prvi put u svijetu 1910-1913. razviti petogodišnji plan društveno-ekonomski razvoj tima cijele kompanije, koji je stupio na snagu 12. januara 1914. Objašnjavajući potrebu za ovim planom, G. Ford piše da smo taj plan uveli ne zato što smo odlučili da se brinemo o svom osoblju "dogovaranjem raspodjele koristi", već zato što "Visoke stope (nadnice) najisplativije su načelo poslovanja." Štoviše, pažnju čitatelja ne usmjerava na njegov organizacijski i tehnološki razvoj, već na visoke nadnice, što je, prema njegovom mišljenju, jedino najkorisnije. Smatrao je da njegova glavna zasluga nisu transportne tehnologije koje je razvio, već politika kompanije sa visokim prihodima i nadnicama.
Predvidio je i postavio praktične temelje teorije o ljudskom kapitalu, koju su kasnije razvili nobelovci Theodore W. Schultz i Gary Becker. To ga je otkriće učinilo jednim od najboljih na svijetu.
U njegovoj knjizi zajednička nit prolazi kroz ideju zašto drugi poduzetnici ne mogu razumjeti ovu jednostavnu istinu da se samo dijeljenjem dohotka sa svojim osobljem možete obogatiti. Plan se zasnivao na ličnim interesima svakog zaposlenika u kompaniji. U praksi je, prema većini Amerikanaca, G. Ford postavio društveno-ekonomske temelje današnje Amerike. Ako su cijene roba više od prihoda ljudi, cijene se moraju prilagoditi prihodu. Tipično, poslovni ciklus započinje proizvodnjom, a završava potrošnjom. Ali kad potrošač ne želi kupiti ono što proizvođač prodaje ili nema dovoljno novca, proizvođač optužuje potrošača i tvrdi da stvari ne idu dobro, ne shvaćajući da on svojim prigovorima upreže konje iza kola.
Treba pojasniti šta je G. Ford shvatio pod prihodom domaćinstva. Ovo nisu samo plate osoblja, već je prema G. Fordu to i "... podjela dobiti ..." osoblja, koje je prvi put uveo davne 1900. godine, kao i socijalne beneficije, prihodi koje osoblje prima od ulaganja ušteđevine u dionice kompanije G Ford.
Bio je dobro upućen u činjenicu da rast štednje zaposlenih u preduzećima, niske cijene automobila, njihove visoka kvaliteta, provodi svoju politiku: "... Čuvajte se pogoršanja proizvoda, čuvajte se smanjenja plaća i pljačke javnosti." Sve mu je to omogućilo da kroz kreditna partnerstva koja je stvorio privuče zajmove i investicije koji su u to doba bili jeftini. Tako je u praksi dokazao mnogo prije nego što je J.M. Keynes je svoje teorijske proračune izložio u knjizi "Opća teorija zapošljavanja, kamata i novca" (1936, Per. 1948).
G. Ford je shvatio da: „Sa ... niskim platama uštede se ne mogu postići. Smanjivanje plata je glupa finansijska politika, jer se istovremeno smanjuje i kupovna moć ... "Praktično je izveo ekonomsku zavisnost: visoke nadnice povećavaju agregatnu potražnju i štednju, što povećava investicije i smanjuje njihov trošak, što zauzvrat omogućava daljnje smanjenje cijena za proizvode, stimuliranje dalje potražnje itd.
Rast prodaje postignut je gotovo u drugoj godini (1915) nakon usvajanja prvog petogodišnjeg plana društveno-ekonomskog razvoja tima. Imajte na umu da je decenijama bio ispred svih. Privlačenje jeftinih investicija i zajmova omogućilo mu je da dodatno smanji troškove proizvodnje i snizi cijene automobila, stimulirajući daljnji rast ukupne potražnje.
G. Ford u knjizi to dokazuje jedini izvori inflacija je bila odbjegla monetarna emisija FED-a, vlada, ilegalnih zajmova finansijskom sistemu i poticanje špekulativne aktivnosti i špekulativnih finansijskih piramida. Samo su velika depresija i blagdani provodili društvo da razmišlja o tome i zakonski zabranjuje ovu aktivnost vlasti, Federalnog sistema rezervi i poslovanja.
Po našem mišljenju, oštre izjave G. Forda u vezi s poštenim: "... špekulacije s gotovim proizvodima nemaju nikakve veze s poslovanjem - to znači ništa više i ništa manje od pristojnijeg oblika krađe ..."
Još kritičnije, on ocjenjuje aktivnosti bankara, Federalnih rezervi, američke vlade i zakonodavaca: „Pomoć neće doći iz Washingtona, već od nas samih ... Mi možemo pomoći vladi, a ne nama nama. Obećanja Vladu ništa ne koštaju, ali ona ih nije u stanju ispuniti. Istina, vlade mogu žonglirati valutom kao što su to činile i ranije.
Sve dok očekujemo od zakona da će izliječiti siromaštvo i ukloniti privilegije iz svijeta, predodređeni smo da razmišljamo o tome kako siromaštvo raste i privilegije se množe ... Vlada je samo sluga naroda, i to bi uvijek trebalo ostati. Čim ljudi postanu dodatak vladi, na snagu stupa zakon odmazde, jer je takav omjer neprirodan, nemoralan i neljudski ... "
ANTIKRIZNO UPRAVLJANJE U SEKCIJIHR-UPRAVLJANJE PRIMEROM DRUŠTVA FORD
Bogunets Ekaterina Alekseevna
student 4. godine specijalnosti „Upravljanje kadrovima“ Moskovskog državnog univerziteta za ekonomiju, statistiku i informatiku (MESI), Ruska Federacija, Moskva
Bocharov Sergey Alexandrovich
naučni savetnik, vanredni profesor katedre. OMiP, RF, Moskva
Tokom svog funkcionisanja, kompanija može biti i u stabilnom razvoju i od nje odstupati. Svaka organizacija suočena je s krizom u svojim aktivnostima, ali karakteristika krize je individualna za svako preduzeće - to je zbog individualnog pristupa donošenju odluka. Drugim riječima, organizacije koje su identične po strukturi i veličini na različite načine grade strateško upravljanje krizama.
Spoljni faktori određuju odgovarajuću situaciju na tržištu, čime postavljaju parametre konkurencije i određuju status i položaj preduzeća, njegovu ekonomsku efikasnost. U postindustrijskom društvu zaštitni znakovi i brendovi počeli su igrati značajnu ulogu, čiji je jedan od strukturnih elemenata HR marka. Poslovna reputacija danas zauzima prvo mjesto, njena uloga u kapitalizaciji kompanija neprestano raste. Zbog toga je reputacijska kriza jedna od najbolnijih za kompaniju. Takođe treba napomenuti da je jedan od uslova za razvoj krize ljudski faktor - niske kvalifikacije menadžerskog tima mogu dovesti do negativne posljedice donesene odluke, npr.
Ne treba poreći da se kadrovskoj službi preduzeća dodeljuje važna uloga u upravljanju krizama. Drugim riječima, kompaniji je potrebno integrirano upravljanje, u kojem kadrovska služba kao strukturna jedinica jedinstvenog sistema ne može biti izolirana od postavljenih općih ciljeva. Ovaj smjer upravljanja ne može se ne razvijati, jer mnogi alati mogu postati "navika" i osoblje ih neće percipirati. Na primjer, sistem naknada koji ostaje nepromijenjen tokom dugog perioda generira trend smanjenja nivoa motivacije i podsticaja.
Sa stanovišta upravljanja ljudskim resursima, prema autoru, kriza je fenomen usmjeren na razbijanje stare i poticanje inovativnog pristupa upravljanju organizacijom.
Razmotrimo klasifikaciju kriza u kontekstu upravljanja ljudskim resursima:
· u strukturi odnosa u socijalno-ekonomskom sistemu priroda krize socijalno je - ovo je jedan od onih pragova, ravnoteža na kojoj se HR odjel kompanije može promijeniti (otpuštanje, rotacija osoblja, revizija kvalifikacija osoblja, itd.). Odjel za ljudske resurse u određenoj je mjeri veza između sukobljenih strana (na primjer, po pitanju napredovanja, stolovi osoblja mogu se prilagoditi);
· u opsegu, opsegu ovo je sektorska kriza "stare" kadrovske politike (alati koji se koriste moraju se ne samo koristiti, već ih i razvijati, kombinirati, u protivnom će izgubiti svoju vrijednost i jedinstvenost), potrebe za formiranjem nove HR marke itd.
· u prirodi krize djelomično je - pokriva određeno područje. Na primjer, postoji oštar nedostatak visokokvalificiranih stručnjaka na tržištu rada (sa stanovišta predviđanja, pojava krizne situacije može biti i neočekivana (subjektivna menadžerska greška u pozadini stresa) i predvidljiva).
Prva klasifikacija može se okarakterisati sljedećim primjerom: menadžment preduzeća, slijedeći uvjete konkurencije i svjetske trendove, vrlo često nameće svojim zaposlenicima korištenje određenih programa koje osoba ne voli koristiti. Ponovo, nivo obrazovanja prilično iskusnih zaposlenih ne olakšava uvijek savladavanje takvih inovacija, što opet povećava nezadovoljstvo zaposlenih i mijenja situaciju u timu. Ovdje možete dodati i privatni pristup društvenim mrežama. Za neke strukture takva mjera je opravdana, ali postoje institucije u kojima datog pogleda komunikacija je vrlo učinkovita i prikladna od korištenja iste e-pošte. O ovim tehnologijama se raspravljalo na Ruskom tjednu HR-a 2014, ali ovo je posebno područje za razmišljanje.
Početna situacija je da se ljudi naviknu koristiti neke tehnička sredstva... Dalje, zbog složenosti implementacije, odnosno zbog poteškoća savladavanja inovacija od strane zaposlenih, zaposlenici počinju mrziti svoj posao i psihološko, emocionalno stanje se mijenja u kvarove i sukobe. Štoviše, često su uzroci sukoba banalni ponos što drugi nisu uspjeli, za razliku od vas. HR sadrži brojne alate koji mogu pomoći u sprečavanju ove karakteristike krize - na primjer, obuka, mentorstvo itd.
Želio bih dati primjer (kompanija Rusklimat), koja se suočila sa asimetrijom informacija na tržištu rada. Opis posla objavljen je prilično atraktivno, ali rezultat je bio suprotan. Naravno, između šefova i običnih zaposlenika uspostavlja se poseban odnos zasnovan na podređenosti, ali zloupotreba položaja dovodi do smanjenja efikasnosti zaposlenih, pa, shodno tome, značajno mijenja organizaciono ponašanje u kompaniji (usmena predaja još nije otkazana).
Rezultat, nakon razjašnjenja stvarne situacije, su negativne povratne informacije i plašenje kandidata. Želio bih napomenuti da je psihološka kriza vrlo važan krizni prag u organizaciji. Komunikacijska barijera, kao jedan od primjera, glavni je uzrok ove pojave - po mom mišljenju, najčešći primjer je nekvalitetna organizacija interna komunikacija između nivoa kompanije (nepristupačnost najvišeg menadžmenta).
Još jedna kriza u predmetnom preduzeću bila je činjenica da, unatoč novostvorenoj pozitivnoj slici o statusu kompanije (kompanija je velika, na primjer, razvija se na tržištu i čuje se), nije moguće privući zaposlenike, jer postoje podaci da je šef kompanije osuđen. Tada situacija u kompaniji nije bila najbolja, ali ovo negativno mišljenje još uvijek nije moguće ispraviti.
Ako uzmemo u obzir faze toka krize, onda također možemo pratiti potrebu za učinkovitim funkcioniranjem upravljanja ljudskim resursima:
1. Smatra se da su jedan od simptoma krize neuspjesi u sistemu upravljanja i zastarjelost tehnologija za provođenje aktivnosti. Ali početak krizne linije s malim kolebanjima konvencionalnih pokazatelja gotovo je nemoguće predvidjeti - kolebanja u ekonomskim sistemima su prirodni proces. Stoga se postavlja pitanje kontinuiranog praćenja i razvoja. Situacija na tržištu rada, kao i cjelokupna ekonomija, je u dinamičnom stanju, stoga je vrlo važno održavati stabilnu reputaciju osoblja kompanije;
2. U ovoj fazi tipične karakteristike smatraju se povećanje fluktuacije osoblja i kršenje pozitivne socio-psihološke klime. S jedne strane, izlaz iz krize je efikasno upravljanje kadrovima, jer transparentnost onoga što se događa može prenijeti teret antikriznog upravljanja na svakog zaposlenika kroz postojeću pouzdanu korporativnu kulturu i pozitivnu HR marku;
3. Ovu fazu karakteriziraju masovna otpuštanja, kraće radno vrijeme, smanjene isplate osoblju itd. - sve su ove odluke u nadležnosti HR službe.
Antikrizni menadžment je aktivnost donošenja menadžerskih odluka i provođenja mjera za dijagnosticiranje, sprečavanje, neutralisanje i prevladavanje kriznih pojava i njihovih uzroka na svim nivoima ekonomije, sprečavajući ih u budućnosti.
Ne postoji standardni set pristupa za takvu politiku (jasan primjer toga je raznolikost politika za izgradnju korporativne kulture). Zadatak strateškog planiranja u ljudskim resursima nije samo analiza aktivnosti preduzeća, odabir kvalifikovanog osoblja, već i praćenje tržišta rada. Stope nezaposlenosti mogu rasti iz različitih razloga, kao i imati ogroman utjecaj na postojanje preduzeća (nedostatak visokokvalifikovanog osoblja spriječit će kompaniju da postigne dostojnu konkurentsku poziciju, a troškovi obuke mogu je bankrotirati).
Razmotrimo klasični primjer kriznog razdoblja - 2008. Mnoge su se kompanije suočile s financijskom propašću, što je dovelo do krize na tržištu rada. Trojka nije izbjegla ovu sudbinu proizvođači automobila: GM, Chrysler i Ford. Uzmite u obzir potonju kompaniju.
U 2008. godini kompanija se suočila sa sljedećom ekonomskom situacijom:
Slika 1. SWOT -analiza za kompaniju Ford za 2008. godinu
Kao posljedicu dodati ćemo kadrovske rizike u gornju SWOT analizu:
· Restrukturiranje poslovanja utjecati će na strukturu radne snage, što može dovesti do masovnih otpuštanja i potkopati kredibilitet kompanije kao poslodavca, kao i na korporativnu kulturu (na primjer, od usta do usta);
· Rast cijena goriva i odbijanje javnih investicija utjecati će na strukturu troškova, i shodno tome, na platni spisak;
· Sukob između menadžmenta i sindikata može uticati na reputaciju kompanije kao poslodavca i dovesti do štrajkova, paralizovati proizvodni proces i potkopati principe korporativne kulture.
Želio bih napomenuti da se uoči globalne krize kompanija suočila s brojnim kadrovskim problemima - štrajkom radnika u pogonu tražeći povećanje plata za 30%, iako su zahtjevi sindikata bili umjereniji (14-20%). Kao rezultat, uprava je odlučila povećati plaće za 15%, ali kompanija je izgubila priliku da aktivno finansira prošireni socijalni paket. Ali sukob sa sindikatima je riješen.
U 2008. godini, nakon odbijanja državnih investicija, kompanija se približila riziku od masovnog otpuštanja 12.000 zaposlenih, kao i ozbiljnih gubitaka na tržištu. Prema analizi, ovi rizici su analizirani ranije, pa je kompanija poduzela niz mjera:
· Riješeni sukobi sa sindikatima - u vezi s rizičnim događajem, Ford je koristio mjere prije događaja, jer su već u SWOT analizi mnogi rizici bili predvidljivi;
· Odbijanje isplate bonusa, smanjenje naknade menadžmentu, odbijanje dijela dividendi dioničara - sve ove mjere se poduzimaju nakon preuzimanja rizika;
· Prijevremena penzija.
Prema autoru, moguće je ponuditi još jedno nadmudrivanje, koje je toliko popularno za međunarodne kompanije, da bi se razvio sistem nematerijalne motivacije - u budućnosti se deca zaposlenih mogu internirati u kompaniju uz dalje zaposlenje. Takva mjera zadovoljava jednu od hitnih potreba radnika - za školovanjem svoje djece i promocijom njihovog uspješnog zapošljavanja.
Ford je perspektivu brze prodaje svojih automobila vidio na ruskom tržištu, pa razmotrimo kadrovsku politiku kompanije prema ruskim tvornicama, koja je značajno utjecala na politiku na domaćem tržištu.
Proučivši politiku kompanije u Rusiji, možemo zaključiti da je Ford kompetentno izgradio svoje odnose s vladinim agencijama, fokusirajući se na hitne probleme ruskog tržišta rada:
· Da bi primenila princip transparentnosti (posebno u kriznim vremenima), kompanija je počela izdavati čvrsti časopis "Ford", čiji su čitaoci imali priliku iz prve ruke dobiti informacije o kompaniji, njenim planovima, novim modelima itd .;
Stvaranje i održavanje jednakih uslova poslovanja za sva tržišta na kojima kompanija posluje: "Kompanije ulažu, otvaraju radna mjesta (samo oko 3.000 ljudi radi u Fordovoj tvornici u Vsevolozhsku, ne računajući indirektne poslove poput prodajnih mjesta, servisnih centara itd.), Redovno plaćaju porez u razne budžete";
Smanjenje radnog vremena, djelomična suspenzija transportera: "U skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, Ford će isplaćivati \u200b\u200b2/3 plaće zaposlenima koji će biti prisiljeni u praznom hodu."
Želio bih naglasiti da veliko otpuštanje ne bi spasilo kompaniju. Naravno, ovo je smanjenje troškova platnih spiskova, ali negativna reputacija poslodavca na tržištu rada. Autor smatra izlazak kompanije najboljim ekonomskim potezom - širenjem dilerske mreže u Rusiji, gdje je prodaja premašila očekivanja („Ford je 2008. otvorio 13 novih zastupništva. Uz to, još 14 zastupnika dovršilo je izgradnju novih prodajnih mjesta ili dovršilo rekonstrukciju postojećih. Poddileri i podružnice postojećih dilera Dilerska mreža Forda u Rusiji ima 143 prodajna i servisna mesta u 91 gradu Rusije Tokom 2008. godine Fordov tehnički centar održao je 156 treninga za 3.131 zaposlenih u Fordovim zastupništvima. Tehničar "). Američka vlada odbila je kompaniju, ali je prodala ista sredstva od dilera širom Rusije (jer se model „fokus“ smatrao svjetskim liderom u prodaji) i spasila svoje osoblje na domaćem tržištu. Dodao bih da je kompanija pred dilere postavila sljedeće zahtjeve (naglasak je na formiranju korporativne kulture): „Dileru su potrebna ozbiljna ulaganja u izgradnju centara brendova uređenih u korporativnom stilu Forda, sa obaveznim izložbenim prostorom, skladištem rezervnih dijelova i servisom. zoni, a ozbiljna pažnja se poklanja obuci, razvoju osoblja za prodaju i servis Ford vozila. "
Povećale su se i carine, od kojih je kompanija odlučila preći na lokalnu proizvodnju autodijelova i montaže, podržavajući time lokalne proizvođače (ali prije tog razdoblja, opterećenje je bilo na američke fabrikegdje su poslovi ostali relevantni u skladu sa rastućom potražnjom). Kompanija je uspjela podmiriti troškove i preraspodijeliti opterećenje, prema čemu je uspjela zadržati lavovski dio osoblja.
Tabela 1.
Prihod kompanije na ruskom tržištu u 2008
|
model |
prodaja |
cijena |
nastavlja |
|
Explorer |
|||
|
Ukupno |
Izračunajmo neke poreze i dobijemo dobit kompanije:
10% trgovcu 7586187700 rubalja;
· Porez na dobit 13655137860 rubalja;
PDV - 10414935655,93 rubalja;
· Troškovi zarada - 90.000.000 rubalja sa prosječnom zaradom od 30.000 rubalja i osobljem od 3.000 ljudi;
· Premije osiguranja - 27.000.000 RUB
Kao rezultat, dobit kompanije bit će 44088615784 rubalja. Ako s obzirom na prosječnu satnicu u Sjedinjenim Državama (16,14 USD) izračunamo mjesečni trošak po radniku, dobit ćemo oko 3776,76 USD. Sa stopom od 35 rubalja po dolaru, zarada u rubljama iznosi 132186,6 rubalja. Takav profit omogućio bi zapošljavanje približno 333.533 ljudi na domaćem tržištu. Prema autoru, ova dobit nadoknadila je troškove osoblja kompanije na domaćem tržištu i smanjila troškove osoblja u Fordovim zastupništvima.
Krajem 2008. godine, kompanija je ipak izvršila određena smanjenja broja zaposlenih, ali je uspjela stabilizirati svoj položaj kod kuće smanjenjem proizvodnje, lansiranjem 4 nova modela, također korištenjem smanjenog radnog vremena i održavanjem svoje reputacije odgovornog poslodavca. Širenjem dilerske mreže, kompanija je smanjila troškove osoblja u Rusiji.
Rezimirajući, treba napomenuti da je u Fordovoj politici jednu od ključnih uloga imao odjel za ljudske resurse, koji je predložio odgovarajuće metode upravljanja krizom, formirao korporativnu kulturu i svijest osoblja o potrebi pridržavanja principa kompanije, razvio sistem smanjenja troškova rada i doprinio širenju radnih mjesta u ruska biljka kompanijama, što još jednom potvrđuje ulogu HR odjela u upravljanju krizama.
U tržišnoj ekonomiji uvijek postoji vjerovatnoća za nastanak krize (budući da je to dio životnog ciklusa organizacije), stoga bi svako upravljanje u određenoj mjeri trebalo biti antikrizno ili bi trebalo postati takvo kad organizacija uđe u zonu kriznog razvoja. Uspjeh takve politike leži u činjenici da kompanija svoju strategiju treba oblikovati ne samo na računovodstvenom nivou, već i kontaktirati odjel za ljudske resurse, koji je u stanju oblikovati odgovornost osoblja i izbjeći masovnu negativnost.
Bibliografija:
1.Vesnin V.R., Danchenok L.A., Yurieva T.V. Upravljanje krizama: moderne strategije i tehnologije // 2012.
2.Komarov A., Komarov E. Kriza i antikrizni menadžeri // Upravljanje projektima. 1999. br. 2.
3. [Elektronski izvor] - Način pristupa. - URL: www.ford.ru - službena stranica kompanije FORD.
4. [Elektronski izvor] - Način pristupa. - URL: http://www.rbcdaily.ru - službena web stranica novina RBC.
Ovdje se, iako je februar 2010. godine na snazi, detaljne statistike za proteklu financijsku godinu tek pojavljuju. Da budem iskren, u cjelini to nije sretno, većina kompanija je u minusu, "kriza nije poštedjela ..." vjerojatno je postala fraza u prošloj 2009. godini. Iako postoje dugini trenuci, prve snježne ogrlice, vjesnici oporavka automobilsko tržište... Tvrtka Ford jedan je od takvih znalaca, proizvođač automobila čiji je posao otišao u plus, pa čak i jedan od najvećih. Koncern Ford završio je fiskalnu 2009. godinu s dobiti od 2,7 milijardi dolara.
Koliko? Da, nisam se prevario, iako, poput vas, nisam odjednom vjerovao. Bilo je posebno teško povjerovati u pozadinu izvještaja divova globalne automobilske industrije GM i Chrysler. Krajem 2009. godine neto dobit Forda iznosila je 2,7 milijardi dolara, au odnosu na 2008. godinu koja je završila s gubitkom od 14,8 milijardi dolara. Imajte na umu da je 2009. god godine Ford ostvarila dobit prvi put u četiri godine. Pozitivni finansijski rezultati ostvareni su zahvaljujući povećanoj prodaji, gubitku radnih mjesta, nižim troškovima razvoja novih mašina, proizvodnje i izgradnje novih fabrika, kao i zbog restrukturiranja većine dugova. Na primjer, samo u aprilu 2009. godine, Ford je uspio smanjiti svoj dug povjeriocima za gotovo 10 milijardi dolara, što je bilo 38% ukupnog duga koncerna. U četvrtom kvartalu izvještajne fiskalne godine Fordov prihod iznosio je 868 miliona dolara, dok je u istom periodu 2008. koncern izgubio 5,9 milijardi dolara. Vrijedno je napomenuti da je ukupno u periodu od 2006. do 2008. američki koncern izgubio oko 30 milijardi dolara. Ford se sada nada da će i ova godina biti finansijski uspješna za kompaniju. Ukupan Fordov prihod u 2009. iznosio je 11,8 milijardi dolara.
Pokušajmo razumjeti šta je Fordova administracija učinila, što je suština uspjeha?
Prema stručnjacima, uspjeh kompanije ima nekoliko komponenata. Glavno je dobro koordiniran rad u teškim uvjetima krize svih odjela, pravovremenost donošenja adekvatnih odluka za promjenu tržišnog okruženja i smanjenje troškova proizvodnje. Koliko je urađeno u proteklih godinu dana! Šta je samo bankarstvo fordov program Kredit, koji je pomogao povećati atraktivnost kupovine automobila Ford, donoseći 1,3 milijarde dolara. Inače, udio kompanije na američkom tržištu porastao je za 1,1% i popeo se na 15,3%. 2009. godine Ford je napravio nešto što se dugo nije usudio, prodao je Jaguar, Land Rover, Volvo, koji nisu donijeli ništa osim gubitaka.
Rolant de Waard, potpredsjednik evropske podružnice koncerna Ford, stigao je u Moskvu na bukvalno nekoliko sati krajem novembra, a ruska publika imala je priliku razgovarati s njim.
Ford je jedini američki proizvođač automobila koji je preživio krizu, dok su General Motors i Chrysler bankrotirali. Je li kompaniji bilo lako i što se promijenilo od pretkriznih vremena, kada je američka divizija neprestano trpjela gubitke, a europska divizija svake godine donosila dobit?
Rolant de Waard: Ford Europe je bio profitabilan pet godina zaredom, nakon restrukturiranja na početku decenije. Zahvaljujući njoj počeli smo koristiti proizvodne kapacitete za 100 posto. A ovo je, ako želite imati efikasno, profitabilno poslovanje, gotovo glavna stvar.
U Americi, kada je potražnja počela padati, a kompanija pretrpjela ozbiljne gubitke, započeli smo i restrukturiranje. Ali onda su se suočili s recesijom - potražnja je još više pala, gubici su postali još veći ... Generalno, nije bilo lako. Ali učinili smo jednu važnu stvar - uprkos teškim vremenima, pronašli smo novac, uključujući kredite, za najvažnije - ulagati u proizvod, u nove modele. Zahvaljujući tome stvorili smo snažne temelje i iz krize izlazimo vrlo samouvjereno - s povećanjem tržišnog udjela i izvrsnim izgledima. Tada, kada je kriza dosegla Europu, a ovdje sve nije bilo savršeno, potražnja je počela padati i odlučili smo smanjiti obim proizvodnje što je brže moguće.
Kada potražnja padne, morate prestati proizvoditi na bilo koji način više automobilanego što je potrebno tržištu. Učinili smo to u prvom kvartalu 2009. godine, a ovaj je period postao neisplativ za Ford Europe. Ali mi smo, u stvari, prokrčili svoj put u budućnost i u trećem tromjesečju ponovo postali profitabilni.
Pitanje: Šta je sa tržišnim udelom u Evropi?
Rolant de Waard: Tržišni udio raste. Ford sada ima 9,1 posto evropskog tržišta automobila, u odnosu na 8,6 posto prošle godine. Prije svega, ovo je zasluga nove "Fieste" koja se prodaje mnogo bolje nego što smo očekivali i novi Ford Ka.
U Rusiji smo učinili isto - prepolovili smo količinu proizvodnje i pokušali što prije rasprodati zalihe - prodali smo ih. Uz to, krajem prošle godine rublja je naglo pala, pa smo morali prilagoditi cijene. Sada se čini da je devizno tržište mirno i možete stvarati planove za budućnost. Naši planovi su prilično optimistični. Jer tržišni udio Focusa i Mondea raste, a tržište u cjelini uskoro bi trebalo oživjeti. Činjenica je da je u januaru ruska vlada pokrenula bonus program za otpad od automobila, što bi trebalo ozbiljno potaknuti potražnju za novim automobilima.
Pitanje: Hoće li tvornica u Vsevolozhsku uskoro dostići svoj projektni kapacitet od 125 hiljada automobila?
Rolant de Waard: Ne, nažalost, ne uskoro. Ne sledeće godine, sigurno. I teško 2011. godine. To zahtijeva rast tržišta od najmanje 50 posto u odnosu na ono što je sada.
Nažalost, nema automobila za izvoz automobila iz Rusije. Kriza se proširila cijelim svijetom, a potražnju za automobilima u inozemstvu u potpunosti zadovoljavaju i naše druge tvornice.
Radujemo se što će vlada početi plaćati premije kupcima novih automobila koji su ostavili svoje stare automobile. Možete se, naravno, žaliti da se ovaj program neće odnositi na sve naše postava, a utjecati će samo na Mondeo i Focus okupljene u Rusiji, ali to je više nego dovoljno. Vidimo da takvi programi uspješno rade u inozemstvu i očekujemo da će ozbiljno pogurati potražnju - ona bi trebala porasti za oko 20 posto. To je puno! Ako ne postoji takav program, svi će izgubiti - čitava automobilska industrija. Izgubit ćemo novac koji smo uložili u proizvodnju, u obuku zaposlenih, u stvaranje dilerske mreže ... Dileri će također izgubiti ulaganja ... A kada se tržište počne oporavljati, uložite u automobilski posao niko to ne želi.
Pitanje: U Rusiji je prije krize Ford bio, blago rečeno, vrlo konkurentan - u svakom segmentu tržišta nudili ste gotovo najbolju kombinaciju cijene i kvaliteta. Sad kad je rublja pala, vi ste podigli cijene i s tim se vaša tržišna niša promijenila. Focus više nije "proračunski" automobil, kako su mnogi mislili, a Fiesta je jedna od najskupljih u klasi. Skuplje od Volkswagen polo... Ja to ne kažem fordovi automobili trebao biti jeftin - u Europi se Focus 1.6 prodaje za gotovo 20 hiljada eura - jednako kao i Golf - i dobro je kupljen. Bolji od japanskih kolega iz razreda, koji su tamo, inače, jeftiniji. Ali na ruskom tržištu navikli smo na nešto sasvim drugo. Morate li izaći iz navike?
Rolant de Waard: Prvo da objasnim zašto se to dogodilo. Nije poanta samo u krizi - mi smo bile prve strane kompanije koje su započele potpuno proizvodnju automobila u Rusiji i, naravno, to nam je omogućilo da smanjimo njihove troškove. Odnosno, imamo konkurentsku prednost. Njima se može raspolagati na različite načine: jednostavno možete ostvariti veliku zaradu ili smanjiti cijene, što smo svojevremeno i učinili. Smanjili koliko su mogli.
Sada nismo jedini koji proizvode automobile u Rusiji, odnosno, naši konkurenti imaju priliku spustiti cijene na isti nivo. Ako oni to naravno žele. U trenutnoj situaciji, naravno, mjesto Forda na tržištu se promijenilo. Ali nimalo zbog činjenice da su poskupili, ni u kom slučaju - omjer cijene i kvaliteta Focusa ostao je isti kao i prije godinu dana, ako ne i bolji. Ali konkurenti - da - počeli su automobile prodavati jeftinije. Ali ko je rekao da bi Ford trebao biti jeftiniji od ostalih? Po čemu je Fiesta inferiorna u odnosu na Polo?
Pitanje: Reci mi, jesi li zadovoljan svojim poredati? Na primjer, Volkswagen je sada iskreno sretan što je prije nekoliko godina bio prvi proizvođač automobila koji je predstavio benzinske motore direktno ubrizgavanje i mjenjač sa turbopunjačem i dvostrukom spojkom. Ford se također počeo kretati u ovom smjeru, ali mnogo kasnije. Očito ste imali druge prioritete. Koji? I jeste li sretni što ste uložili upravo u ono u što ste uložili?
Rolant de WaardO: Za početak, ne bih rekao da smo daleko zaostali za Volkswagenom. Uzmite iste mjenjače s dvije spojke - mi ih nudimo na tržištima gdje kupci trebaju takav prijenos. Štaviše, naš Powershift nije samo "Fordova verzija DSG-a", već drugačiji menjač sa svojim prednostima. U Rusiji je i dalje dostupan samo na dizelskom C-Maxu, ali mislim da će sljedeće godine postati zaista masivan.
A sada o motorima. Takav smo automobil imali početkom 2000-ih - Mondeo SCi - i pokretao ga je benzinski motor sa direktnim ubrizgavanjem. Ali u to smo vrijeme zaključili da bi bilo puno ispravnije koncentrirati se ne na benzin, već na dizel motore. Zajedno s Peugeotom stvorili smo izvrsne motore, čineći Focus prvim automobilom u svojoj klasi s emisijom CO2 manjom od 120 grama po kilometru. A "Fiesta" je bila prva s pokazateljem manjim od 100 grama po kilometru!
Odluka da se usredotočimo na dizelaše bila je sto posto ispravna. Makar samo zato što u Europi ima više takvih automobila nego benzinskih. Ali sada su uslovi za ispuh dizel motori postanite čvršći i benzinski motori, očito, čekajući drugi vjetar. I mislim da smo se za to pripremili na vrijeme.
Uz to, shvatili smo da je pretvaranje Forda u jedinstvenu kompaniju sada važnije nego prije. Proces je započeo - nova Fiesta postala je prvi "svjetski" automobil. Tada će postojati "svjetske" tehnologije. Isti ecoboost motori - bit će u ponudi na svim kontinentima.
Takođe bih želeo da kažem da globalizacija ni na koji način ne narušava interese kupaca. Kao i prije, napravićemo različite mašine za različita tržišta. Ali uz sve razlike u ukusima, vlasnici automobila širom svijeta imaju i neke zajedničke vrijednosti - na primjer, motore velike snage i mala potrošnja gorivo je plus za američko tržište, za europsko i za svako drugo. A činjenica da ćemo svuda nuditi ecoboost motore nije ujedinjenje radi ujedinjenja, nije kompromis, već prednost - i za nas i za potrošače.
Pitanje: A koji je od trenutnih Fordovih modela, po vašem mišljenju, najuspješniji?
Rolant de Waard: Mogu li vam reći da je ovo netačno pitanje? Poanta je u tome da ljudi trebaju različite automobile i nijedan se od njih ne može nazvati najboljim. Iako, možda, možemo reći da imamo najuspješniju Fiestu, jer su prodajni rezultati premašili naša najoptimističnija očekivanja.
Pitanje: Dionice Jaguara Land Rovera i Mazde već su prodane, a Volvo će biti sljedeći na redu. Činjenica da će ove kompanije nakon promjene vlasništva i dalje koristiti Fordove jedinice - iste motore - za vas je samo plus - kompanija će dobiti novac. S druge strane, morat ćete platiti i "neznancima" - uostalom, sada se na evropskim Fordovim modelima koriste motori Volvo i Mazda. Planirate li nastaviti ovu suradnju ili je što prije prekinuti?
Rolant de Waard: Kada stvaramo novo auto, tada uvijek polazimo od potrošačkih osobina koje su potrebne tržištu, a ne od toga gdje nabaviti motor ili druge dijelove za njega. Ako imamo odgovarajući motor, dobro. Ne - može se kupiti izvana - od druge kompanije Ford ili čak od konkurenata. Ne treba se brinuti - mi proizvodimo dizel motori zajedno sa PSA Peugeot Citroen, zajedno s Fiatom proizvodimo Ford Ka i Fiat 500 i ne stidimo se dijeliti svoje znanje. Istovremeno, uprkos velikom broju uobičajenih detalja, dizel motori na našim mašinama su drugačije konfigurisani nego na francuskim. A Ka izgleda i vozi drugačije od Fiata.
Jednostavno rečeno - možete surađivati \u200b\u200bsa bilo kim - čak i sa zlonamjernim konkurentima. Glavna stvar je ne zaboraviti da je vaš krajnji zadatak napraviti pravi Ford, a ne bezlični skup jedinica, čak i one najnaprednije.
Pitanje: Stručnjaci kažu da će u dogledno vrijeme biti mnogo manje neovisnih proizvođača automobila - neki će jednostavno nestati, a ostali će se stopiti jedni s drugima. Da li za sebe isključujete neku vrstu globalnog saveza, poput Renault-Nissana?
Rolant de Waard: Svaka kompanija nastoji osigurati da njeno poslovanje bude što efikasnije. Zbog toga gradimo "Jedan Ford", za to stvaramo zajednička ulaganja za proizvodnju automobila i komponenata - isti mjenjač s dvije spojke koje izrađujemo zajedno s Getragom. Iako nam je takva sinergija dovoljna, niko ne zna šta će se dalje događati.
Putnički automobil sami odabiru živi ljudi. I ovo nije toliko racionalan koliko emotivan izbor. Stoga automobila zapravo postaje sve više i više - u svakom segmentu. Sjećate se, ranije su u B klasi bili samo hečbekovi, u D klasi - samo limuzine, a automobili s pogonom na sva četiri točka, uz rijetke izuzetke, bili su veliki i teški? Sada nekima trebaju krosoveri, drugima trebaju male limuzine, a trećima minivani. I još uvijek postoje ljudi - a ima ih puno - kojima je potreban automobil marke A, a ne marke B. A ako marka B upije marku A, neće pobijediti sa stanovišta poslovne efikasnosti, već će, naprotiv, izgubiti kupce. A broj „globalnih“ brendova se u stvari sada ne smanjuje, već povećava. Tačnije, nastavlja se povećavati. Prvo su Korejci ušli na tržište, sada se Kinezi dižu ... Iako u zemlji imaju nezasićeno tržište, siguran sam da će se brzo nositi s tim i ozbiljno će zauzeti svijet.
