Моя работа должна оцениваться по следующим критериям. Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом Ускова Г. Технологии оценки: обзор современных методик // Кадровое дело. -2010. -№1.- С.5.:

1. определяется группа должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляются существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваются критерии по следующим пунктам:

o являются ли выбранные критерии действительно важными;

o достаточно ли информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываются критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируется и делается ранжирование критериев (то есть определяется вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала.

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. - 2009. - №7. -С.12:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3. Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4. Соответствовать содержанию работы.

5. Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6. Соответствовать целям организации.

7. Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8. Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

Оценка качества работы сотрудников компании – мощный инструмент на пути повышения производительности труда и конкурентоспособности бизнеса в разрезе основного финансового показателя – прибыльности компании.

Оценка эффективности трудовой деятельности – это сравнительный анализ, сопоставляющий характеристики живого труда, представленного в виде эталона. Такой анализ помогает развивать как профессиональные, так и индивидуальные качества сотрудников.

Требования к оценке качества работы включают профессиональные, квалификационные и деловые навыки, определяющие, насколько пригоден работник для данного вида труда. Именно поэтому оценка рабочей силы подразумевает глубокое и постоянное изучение качества труда, чтобы непрерывно развивать его с помощью изменения, увеличения и улучшения квалификации. Не зря экономически развитые страны уделяют огромное внимание анализу эффективного труда на предприятии. Такой процесс является главной частью улучшения управления и формирования трудовой деятельности.

Первыми оценивать эффективность трудовой деятельности начали в США. Там ее называли «оценкой по заслугам», а вскоре ее начали применять повсеместно в разных странах мира.

В российских компаниях такой термин используют, чтобы стимулировать работу – при распределении общих премий между сотрудниками, однако он встречается и при расчетах сдельного дохода.

Оценка работы – это процесс установления соответствия качеств и знаний персонала к требованиям занимаемой ими должности.

С помощью оценки качества работы решаются такие задачи:

1. Оценка потенциала, чтобы продвинуть и снизить риск выхода неграмотных работников.
2. Уменьшение трат на обучение.
3. Поддержание у работников честности и повышение трудовой мотивации.
4. Организация обратной связи сотрудников о качестве их труда.
5. Разработка кадровых программ развития и обучения.

3 главные цели оценки качества работы

Административные. В целях принятия административных решений проводится оценка качества труда сотрудника:

1. Рост или спад в работе.
2. Смена работы.
3. Премии, штрафы.
4. Направление на повышение квалификации.
5. Расторжение сотрудничества (договора о работе).

Информационные. Благодаря оценке качества труда сотрудника можно определить его относительный уровень труда, узнать о сильных и слабых сторонах качества работы и подправить собственное поведение.

Мотивационные. Оценка качества труда – важнейший поведенческий мотив. Обладание информацией о ведущих сотрудниках позволяет их справедливо наградить. Опираясь на исследования, регулярный и систематический анализ коллектива положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Из вышесказанного следует, что оценка качества работы сотрудника является обязательной составляющей учета всех фирм. Это практически основная функция по управлению коллективом, которая позволяет определить уровень эффективности выполнения труда. Анализ качества работы позволяет узнать, какое непосредственное влияние на работу отдельной части компании или её в целом оказывает сотрудник.

Зачем нужна оценка качества работы сотрудника

Понятие «качество труда» имеет два значения:

1. Общий показатель профессиональной сложности работы, помогающий построить тарифную систему оплаты труда.
2. Результат трудовой деятельности по отношению к экономическим расходам.

Внутренние основания необходимости оценки качества работы персонала представляют:

• продление времени на обслуживание техники;
• продление времени простоя техники;
• повышение брака в процентном соотношении.

Внешней причиной считается неудовлетворенность покупателя.

Оценка эффективности качества работы основана на результатах, которые получены благодаря контролю систем управления качеством, их соответствия нормам ГОСТ. Такая нацеленность позволяет повысить удовлетворенность покупателей с помощью эффективного использования системы управления качеством вместе с процессами, постоянно ее улучшающими. Остальные стандарты обращают управление качеством на улучшение потребностей всех вовлеченных сторон, что способствует увеличению успеха.

Основанием для внедрения управления качеством труда как общественной части общего менеджмента качества является то, что цели работников и цели предприятия должны совпадать между собой.

Таким образом, мировоззрение работников играет большую роль, когда вопрос заходит об оценке качества работы организаций.

С этой целью используют разные мотивационные схемы.

К внешним мотивам относят:

• стабильную работу;
• условия по контракту;
• карьеру;
• величину оклада;
• штрафы, премии и надбавки.

Внутренние мотивы представляют:

• оценку руководства;
• оценку коллег;
• самооценку и самовыражение;
• желание стать ответственным.

Тем не менее основную проблему нынешних организаций составляет отсутствие интереса у всех сторон и отсутствие желания использовать интеллектуальные ресурсы. Поэтому требуется:

• стимулировать персонал;
• определять соответствие интеллектуальных возможностей с должностными обязанностями;
• продвигать персонал.

Основные принципы современной оценки качества работы включают:

• понимание рабочим персоналом требований качественного труда;
• использование научных обоснованных решений, которые составлены благодаря анализу всей информации;
• распределение задач между ответственными и профессиональными сотрудниками;
• стабильное и общее обучение;
• ответственный подход со стороны менеджмента.

Увеличение качества работы – это основная проблема организаций и предприятий в промышленной области, которая требует совместных усилий для решения.

На что влияет оценка качества работы

Контроль оценки качества работы следует ввести для каждой категории сотрудников, но проще оценивать труд рабочих и более проблематично – труд специалистов и руководящего звена.

Руководитель структурного подразделения – это концентратор, который должен выявить и усилить позитивные профессиональные качества своих подчиненных. Успешность этого процесса можно оценить по следующим критериям:

1. Как быстро сотрудники развиваются – личное и профессиональное развитие сотрудников будет ценным вкладом в копилку фирмы.
2. Предлагают ли сотрудники новые идеи – обратная связь и учет мнения рядовых сотрудников говорит о грамотности и дальновидности менеджера.
3. Знают ли сотрудники персональные цели на месяц – для того, чтобы человек стремился к улучшению своих результатов, он должен четко знать, что от него требуются и по каким критериям будет оцениваться его работа. Планирование работы в краткосрочном периоде (на неделю, на месяц) – обязательная задача начальника отдела.
4. Боятся ли сотрудники совершать ошибки. Абсолютно любая полезная работа, независимо от профессионализма и старательности работника, не застрахована от ошибок. К ним нужно относиться спокойно. Если руководитель это понимает, то в его подразделении будет царить деловая атмосфера, стимулирующая к инициативе со стороны сотрудников. Это не значит, что ошибки будут оставаться незамеченными. За каждый промах работник должен отвечать, но в таком виде, чтобы это не отбивало у него охоту к работе, а, наоборот, стимулировало к новым трудовым свершениям.
5. Увлечены ли сотрудники делом. Самый красноречивый индикатор увлеченности трудом – это работа в отсутствии руководителя. Если ничего не изменяется, значит, люди действительно заняты своим делом. Если же, наоборот, имитация бурной деятельности возникает только в момент непосредственного контроля со стороны начальника, можно с уверенностью сказать, что никакой вовлеченности в процесс работы нет и руководитель для подчиненных не авторитет в профессиональном и личностном плане.
6. Соблюдают ли сотрудники корпоративные правила. Корпоративная культура помогает организовать процесс взаимодействия между сотрудниками. Внедрение в сознание людей необходимости внутренних правил и дресс-кода – это задача директора. К этому процессу нужно подходить здраво, чтобы корпоративная этика была не набором бестолковых обязанностей, а инструментом сплачивания коллектива фирмы.

Количественные характеристики оценки качества работы сотрудников

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель предприятия	Рост дохода Производственная прибыль Характеристики капитала оборота Рыночная доля Способность продукции конкурировать на рынке
Руководители линейные (мастера, начальники цехов, производств)	Осуществление намеченных задач по номенклатуре и объему Развитие объемов производства Развитие трудовой производительности Уменьшение производственных расходов Характеристики качества продукции Уровень простоев и потери Показатель кадровой текучести
Руководитель службы по работе с персоналом	Динамика трудовой деятельности и ее производительность Уменьшение трудоемкости при производстве товара Удельный вес технически обоснованных норм Динамика и степень заработной платы на единицу товара Показатель текучести кадров и его динамика Число востребованных мест Число кандидатов на 1 востребованное место Характеристики повышения квалификации сотрудников и их обучения Расходы на коллектив в производственных издержках (удельный вес и динамика)
Начальник финансового отдела	Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Менеджер по работе с персоналом	Число востребованных мест на предприятии Число кандидатов на одно востребованное место Показатели текучести кадров в подразделениях и отдельных категориях.

Существует также ряд типовых критериев, применяемых большинством компаний. Это:

1. Инициативность и профессионализм.
2. Рабочая слаженность.
3. Стабильность и высокая трудовая интенсивность.
4. Знание смежных профессий.
5. Участие в рационализированной, изобретательной работе и т.д.

Не стоит оставлять без внимания такие критерии оценки качества работы, как соблюдение техники безопасности, знание дела, отношение к средствам труда и оборудованию, сообразительность, бережное отношение, надежность, сотрудничество и умение приспосабливаться. Выбирать и обосновывать критерии оценки заслуг следует на основании методов физиологии и психологии работы, математических и других данных.

Оценка качества выполненных работ используется на предприятии, чтобы материально стимулировать коллектив, и проводится на базе статистических взвешиваний учета, который характеризует индивидуальные качества их группового объединения. Существует несколько таких групп, в которых удельный вес распределяется в процентном соотношении от 100. К примеру:

• качество труда 25;
• отношение к работе 10;
• мастерство 20;
• умение приспосабливаться 15;
• надежность 10;
• выработка 20.

Когда оценку качества выполнения работы применяют, чтобы дополнительно премировать, пользуются балловой оценкой уровня эффективности работы.

Различные оценки качества работы предусматривают конкретное число баллов:

• 341-400 (отлично);
• 281-340 (хорошо);
• 221-280 (удовлетворительно);
• 161-220 (плохо);
• 100-160 (неудовлетворительно).

В зависимости от того, какая была получена сумма баллов, работник получает и надбавку к своему основному окладу. Если работник получил хорошее число баллов по указанным критериям, его надбавка составит 5% к окладу, в случае с отличными показателями – 10% и т.п.

Как создать эффективную систему оценки качества работы

Оценка работы трудового коллектива нужна руководителю в первую очередь для того, чтобы понимать качество его собственной работы и возможность увеличивать производительность труда. Оценка проводится в двух направлениях. Первое связано с профессиональными качествами каждого работника в отдельности – насколько эффективно он выполняется свою работу. Второе – это оценка взаимосвязей между работниками и эффективность коллективной работы. Существуют ли очаги напряженности внутри коллектива и с чем это связано. Если это неправильная организация работы, например, пробелы в выполнении каких-либо функций, дублирование обязанностей, неудобные каналы обмена информацией, нужно устранять эти моменты. Если же проблемы связаны с профессиональной несостоятельностью или личной враждой сотрудников, здесь надо подумать о переобучении, ротации кадров либо об их замене.

Задача руководителя сводится к выявлению узких мест в работе коллектива и их устранению. Таким образом, качество работы руководителя коррелирует с успехом в работе коллектива. Высшая ступень мастерства директора – замотивировать сотрудников на работу в интересах коллектива, а не только на удовлетворение личных амбиций.

Чтобы организовать эффективную систему оценки качества работы сотрудников, нужно:

1. Определить уровень качества работы для отдельного рабочего места и то, как он будет оцениваться.
2. Создать график проведения анализа качества работы (кому, когда и насколько часто проводить анализ).
3. Предоставить ряду лиц проводить анализ качества.
4. Включить в обязанности лиц, проводящих анализ, сбор данных о качестве работы.
5. Донести до сотрудника его оценку.
6. Прийти к выводу и задокументировать оценку.

Затрагивая эффективность уровня труда, следует выделить три основных уровня оценки.

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
	Ежедневный анализ уровня профессионализма (слабых и сильных черт)	По одному разу в течение дня, по одному разу в течение недели	Заполнение анкет по совершенным делам Подведение итогов	Проведение беседы с тем, кому дается оценка, чтобы модифицировать поведение и обучить
	Временной анализ по исполнению обязанностей	По одному разу в течение полугода, года	Заполнение анкет по совершенным делам и качеству работы Личный опрос Подведение итогов	Увидеть перспективу и разработать совместные цели
	Анализ потенциала	Единственная, перманентная	Проведение тестов Центр оценивания	Создание прогнозов персонала, развитие роста в карьере

Работник сможет демонстрировать профессиональный рост только в том случае, если его работа получит хорошую оценку. А для этого и руководитель, и подчиненные должны действовать в одной системе координат, то есть иметь идентичные критерии качества работы.

Критерии оценки качества работы сотрудников

Оценка работы сотрудника выполняется на основе нормативных показателей, установленных на уровне отрасли (отраслевые стандарты) или на уровне фирмы (фирменные стандарты). Конечным итогом качества работы сотрудников будет выполнение ими установленных планов. Причем руководитель должен осуществлять оценку и каждого сотрудника в отдельности, и коллектива в целом.

Фирменные стандарты всегда должны быть выше отраслевых для того, чтобы фирма была конкурентоспособной на рынке. Таким образом, фирменный стандарт качества служит своеобразным водоразделом между высокой оценкой качества работы сотрудников и неудовлетворительной.

Оценка качества работы будет адекватной, если руководитель, помимо личного контроля, будет периодически привлекать для этого других людей, например, руководителей других отделов или вышестоящее начальство. Работа в замкнутом коллективе «замыливает глаз», и оценка качества может быть необъективной.

Критерии оценки должны соответствовать определенным требованиям:

1. Временной горизонт планирования. Подразделяется на два этапа. Первый этап краткосрочный – охватывает период времени от одной недели до одного квартала и зависит от специфики работы. Он связан с выполнением сотрудником определенного законченного объема работ. Второй этап долгосрочный – распространяется на срок от одного года до трех-пяти лет. Этот этап привязан к жизненному циклу развития фирмы. Здесь обычно оценивается не деятельность отдельного сотрудника, а работа отдела в целом.
2. Финансовые последствия результатов работы. В некоторых случаях (отдел продаж, производственный цех) можно элементарно посчитать баланс: доходы-расходы. Однако в некоторых случаях такой подход неприменим. Например, если взять конструкторский отдел или дизайнерский. В этом случае можно посчитать только затраты, а прибыль от такой работы может появиться только через несколько лет.
3. Учет качественных относительных показателей работы. Для каждой специальности характерна своя специфика оценки качества. То, что применимо к работе фрезеровщика, неприменимо к работе бухгалтера. Однако в каждой работе можно делать относительные оценки. Например, работа сделана в два раза быстрее, чем аналогичная за прошлый месяц, или работа сделана на 30% медленнее, чем аналогичная на соседнем участке.
4. Целевая оценка профессиональных результатов, привязанная к должностным обязанностям.
5. Разработка системы количественных показателей, приведенных к единой методике расчета. Подобная система показателей, как правило, есть на каждом предприятии, и она позволяет оценивать качество работы в разные периоды времени и сопоставлять результаты.
6. Оценка работы одного сотрудника должна проводиться в рамках приоритетных направлений развития фирмы и способствовать их достижению (например, снижение издержек на единицу выпущенной продукции, увеличение рыночной доли, повышение качества продукции и т.п.).

Все критерии оценки качества работы персонала можно разделить на группы:

1. Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общая оценка включает в себя те показатели, которые являются универсальными при учете качества любого вида работы: своевременное выполнение должностных обязанностей, дисциплина, соблюдение внутренних регламентов и распорядка рабочего дня и т.п. Эти критерии прописаны в коллективном трудовом договоре и распространяются на все категории работников. Другая группа показателей – это оценка уникальных специфических параметров, присущих каждому виду работы и прописанных в должностной инструкции.

2. Количественные и качественные критерии.

Для автоматизированной обработки результатов качества работы можно использовать только количественные оценки. С этой проблемой руководитель может столкнуться, если ему приходится работать с большим количеством людей. В устной характеристике можно описать все качества работника, но их сложно перевести в автоматизированную форму. Для этого следует разработать оценки качественных характеристик в диапазоне от «работа выполнена отлично» до «качество работы неудовлетворительное» и создать промежуточные деления по этой шкале. Таким образом, можно перевести в числовые значения такие показатели, которые, на первый взгляд, поддаются только качественной оценке. Например, доброжелательность работника (очень важное качество при работе с клиентами), стрессоустойчивость (необходима при работе в отделе рекламаций), способность к аналитическому мышлению (нужна для качественной обработки больших объемов информации) и т.п. После этого начальник может смело выстраивать шкалу необходимых личностных качеств для работы на том или ином месте и использовать ее для приема людей на работу. Кроме того, подобная форма оценки качества работы позволяет использовать автоматизированные алгоритмы для создания коллектива людей с учетом их квалификации, личных качеств и совместимости на рабочих местах.

3. Объективные и субъективные критерии.

Качество работы – это сложная комплексная категория, которая состоит из групп более простых элементов. Две большие группы – это объективная оценка и субъективная оценка. Они отличаются, в первую очередь, подходом. Объективная оценка может быть выполнена для конкретной материальной величины и не зависит от личности контролера. Разница в объективных оценках может быть только на величину погрешности физического измерительного прибора. Круг таких оценок ограничивается сферой материального производства, в котором создается реальный продукт и которое регламентируется соответствующими стандартами качества.

Вторая группа показателей позволяет оценить качество работы, которая не может быть измерена в сантиметрах или килограммах, но тем не менее имеет очень важное значение для развития фирмы. Здесь речь идет в основном о профессиональных качествах руководящего состава, в том числе и топ-менеджмента. Руководитель сам не производит товарно-материальные ценности, но создает условия и предпосылки для их возникновения. Насколько грамотно и эффективно он это делает, можно оценить с помощью экспертных оценок. Эксперт – это человек, который имеет опыт работы или анализа работы в определенной сфере экономики и на основании своего опыта может проводить аудит качества управления тем или иным предприятием. Принципиальное отличие метода экспертных оценок от прямых измерений заключается в его субъективности, то есть мнения двух разных экспертов могут отличаться.

4. Интегральные и простые критерии.

Оценка работы может включать в себя один измеряемый параметр или несколько. В зависимости от этого критерии оценки подразделяются на простые и интегральные значения. Простые значения используются для выведения средних показателей большого объема работы или большого количества сотрудников. Например, продолжительность рабочего дня, производительность труда, количество нарушений дисциплины за определенный календарный интервал и т.п. Работа с простыми критериями сводится к расчету средних значений и реже нужна для расчета других статистических величин (дисперсия, распределение и т.п.).

Сведение простых величин в комбинацию с заданным весом каждого параметра дает интегральную оценку качества работы. Интегральные оценки необходимы для более тщательного анализа качества выполняемой работы. Простые оценки не всегда дают возможность понять, почему происходят те или иные процессы. Например, в одном цехе предприятия работает большее количество людей, чем в другом, больше рабочее время, а количество произведенной продукции меньше. Надо выяснять причины такого явления. Что мешает производить больше? Таким образом, руководитель переходит к более детальному анализу и смотрит на профессиональную подготовку работников, производительность труда, изношенность станочного парка, производительность оборудования и т.п. То есть здесь нельзя обойтись простыми показателями для ответа на вопрос о низких объемах производства.

Интегральная оценка может включать в себя очень большое количество простых (первичных) показателей, причем каждый из них может иметь определенную степень влияния на качество работы. Вклад каждого элемента в общую оценку должен быть учтен путем перемножения на коэффициент, соответствующий его весу в общем результате. Это уже задача руководителя как эксперта – оценить, что важно для достижения поставленных задач в отделе и насколько важно, а что второстепенно. Еще одна особенность интегральных показателей заключается в том, что для их повышения можно управлять разными составляющими. Например, для увеличения производительности труда можно набрать работников с более высокой квалификацией, можно увеличить ритмичность работы или сократить количество простоев. Таким образом, руководитель может компенсировать слабые места за счет преимуществ в других аспектах.

Кем и как разрабатываются критерии оценки эффективности качества работы

Ответственным за разработку критериев будет директор компании, который отчитывается о проделанной работе перед учредителями. Работа по разработке критериев для оценки обычно проводится силами руководителей структурных подразделений, а также специалистами кадрового делопроизводства.

Качество работы, оцениваемое с привлечением линейных руководителей, будет наиболее объективным, поскольку они досконально знают специфику работы своего отдела и уровень устанавливаемых планов и их выполнения. Кроме того, начальник отдела, хорошо зная своих сотрудников, должен использовать их профессиональные навыки для разработки критериев. Это дает ряд преимуществ:

1. Оценка специфики работы конкретного подразделения.
2. Качество работы проверяется исходя из сложившейся практики в фирме.
3. Работа по оценке качества понятна для простых исполнителей.
4. Вовлеченность персонала и повышение его мотивации на работу.

Подготовленный проект критериев оценки качества работы утверждается руководителем фирмы (генеральным или исполнительным директором).

Сотрудникам нужно предельно четко разъяснить суть проводимой ими работы по разработке оценок качества, чтобы они понимали их значение и спрос за невыполнение.

Порядок разработки критериев оценки качества работы персонала следующий (на примере менеджера отдела сбыта):

1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Отдел сбыта состоит из руководителя и менеджеров по продажам. Рассмотрим критерии оценки их работы.
2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Для такой работы первостепенными будут коммуникабельность, хорошее знание предмета продаж, стрессоустойчивость и т.п.
3. Оцените выбранные критерии по важности. Каждый из критериев должен быть оценен по важности, и после этого должен быть выстроен ранжир их значимости. Большое количество критериев затрудняет поиск работников, а также размывает оценку качества работы. Для сотрудника отдела продаж критерии можно выстроить следующим образом: коммуникабельность, техническая грамотность, нацеленность на результат.
4. Раскройте критерии. Критерии должны быть расписаны на понятном для сотрудников языке. В противном случае они будут вызывать только противодействие с их стороны. Например, такой критерий, как коммуникабельность лучше расписать как «умение найти подход к клиенту и вывести его на разговор о нужной для фирмы продукции».
5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Последний этап – группировка критериев и составление списка.

Методы и программы оценки качества работы всего коллектива

С помощью оценки качества работы персонала можно обеспечить адекватное функционирование всего предприятия и успешно решить задачи производства благодаря применению таких методов оценки коллективного труда:

1. Создание норм и стандартов. Оценивается работа с помощью установленных норм или стандартов и происходит сопоставление трудовых характеристик каждого сотрудника с этими нормами. Такой метод используется в основном на производстве.
2. Оценку проводят, основываясь на письменных характеристиках. Обычно такой метод используют, когда готовятся к аттестации, решают вопросы о создании резерва для замены руководящего звена и при назначениях на должности и направлениях в другое подразделение. Такую характеристику готовит сам руководитель для своего работника. При составлении требуется использовать стандартные характеристики, которые установила аттестационная комиссия, чтобы соблюдались установленные формы, включающие те вопросы, которые необходимо осветить (к примеру, потребность в повышении квалификации и обучении, оценка профессиональных возможностей сотрудника, трудовые достижения и т.д.).
3. С помощью оценочной шкалы руководители могут оценивать уровень развития деловых качеств у сотрудников, к каким видам поведения на работе больше они больше склонны, каких результатов могут достичь. В этом методе используются специальные формы. Оценочный бланк (форма) включает в себя ряд шкал, которые характеризуют различные рабочие аспекты: количество и качество работы, профессиональные знания, то, как развиваются профессиональные навыки и т.п.
4. Классификационные методы – методы оценки качества работы персонала, позволяющие сравнить сотрудников между собой, а не только с предоставленными стандартами или нормами. Такие методы отличаются простотой использования, умением отделять плохих от хороших сотрудников, предоставляют информацию, которая требуется, чтобы принять административные решения (повысить зарплату, уволить, понизить или повысить в должности и т.д.). В свою очередь, этот метод имеет несколько разновидностей: парное сравнение, чередующееся и прямое ранжирование.
5. Заданное распределение представляет сравнительную оценку, позволяющую руководителю относить своих сотрудников к конкретной категории, опираясь на заранее заданное правило. Таким образом, проявление оценки рабочих характеристик зависит от закона нормального распределения.
6. Оценкой рабочего поведения занимаются в тех случаях, когда оценочные бланки, которые содержат правила или утверждения, дают описание эффективным и неэффективным видам поведения на работе. Однако оценка зависит от ряда параметров, которые связаны с достигнутыми намеченными целями или завершением работы.
7. Умение управлять целями, как один из критериев оценки эффективности качества работы, представляет собой постановку перед подчиненными задач, которые нужно достичь за определенный временной отрезок (год, квартал, месяц). Как правило, такой метод находит применение в оценке работы руководителей и специалистов разных областей. Умение управлять целями позволяет широко использовать объективные показатели, такие как: количество рекламаций, доход в рублях, объем продаж и т.п. Среди основных элементов этого метода выделяют постановку целей, подведение итогов, оценку полученных результатов, ведущийся контроль и составление рабочих планов

Оценку качества работы можно проводить с помощью открытой формы. Открытые формы представляют:

1. Аттестацию – аудит персонала, позволяющий давать оценку, как человеческие ресурсы предприятия справятся с представленными им задачами.
2. Полную оценку – компетентность рабочего выстраивается на основе высказанного мнения начальников, коллег и подчиненных. Эта программа, как правило, работает с опросниками, которые предлагают дать оценку сотруднику, опираясь на определенный набор характеристик.
3. Независимых судий. Независимыми членами комиссии, которую составляют шесть-семь человек, задаются разного рода вопросы аттестуемому. Это похоже на смежный допрос по различным отраслям в работе аттестуемого. У судьи стоит специальный компьютер, где отображаются оценщиком знаки «+» при верном ответе и знаки «-» при неверном. После окончания процесса специальная программа выдает результат. Следует отметить, что и ручным методом можно проводить такой опрос, однако требуется подготовить предварительно бланки для занесения ответов.

Неявная форма знакома использованием «тайного покупателя». Этот хорошо разработанный и популярный метод дает возможность проводить диагностику качества обслуживания и мастерства продавцов. Основной задачей программы является то, что специально обученный человек совершает покупку в магазине, а затем на определенном бланке отмечает уровень качества обслуживания. Главным плюсом этого метода считается то, что покупка производится с помощью сторонней организации, которая представлена незаинтересованным лицом, не является другом, родственником или сотрудником, управляющим или владельцем предприятия Заказчика и, таким образом, может поставить независимую оценку качества работы.

Аудит как независимая оценка качества работы сотрудников

Аудит – это метод независимой экспертизы и аналитической оценки кадровых возможностей предприятия, способ консультационной поддержки, позволяющий вместе с финансовым хозяйственным аудитом показать:

1. Соответствует ли кадровый потенциал предприятия его целям и стратегиям развития.
2. Соответствует ли деятельность коллектива и управленческих структур предприятия имеющейся нормативной правовой основе.
3. Насколько эффективна работа кадров по решению задач, которые стоят перед сотрудниками организации, ее руководящим звеном и отдельно взятыми частями предприятия.
4. Какие причины способствуют возникновению в компании социальных рисков (проблем) и что требуется, чтобы разрешить или снизить их негативное воздействие.

Организационно-кадровый аудит включает в себя аудит сотрудников, предлагающий проанализировать кадровые процессы и строение предприятия.

Оценка эффективности качества работы коллектива и является первоочередной целью аудита и считается основным фактором, который обеспечивает прибыль компании.

В управлении аудит коллектива считается, во-первых, методом анализа, как финансовый или бухгалтерский аудит, а во-вторых, рычагом управления, позволяющим разрешить любую задачу, которая возникает в области рабочих отношений.

Объектом аудита сотрудников выступает рабочий персонал предприятия, разные стороны деятельности производства, методы и принципы управления коллективом на предприятии. Аудиторскую проверку по персоналу осуществляют по таким направлениям:

• оценивают кадровый потенциал предприятия, качественные и количественные показатели коллектива;
• диагностируют кадровые процессы и процедуры управления, оценивают их эффективность.

Аудит кадровых возможностей преследует одну цель – это выявить:

• есть ли у организации человеческие ресурсы, необходимые и достаточные для того, чтобы она функционировала и развивалась;
• может ли коллектив предприятия осуществлять эффективную работу при помощи выбранной стратегии.

Чтобы выявить это, нужно сначала дать оценку фактическому составу сотрудников, а также особенностям самого коллектива, найти у подчиненных важные качества и характеристики для осуществления профессиональной деятельности.

Оценка качества работы сотрудника включает:

1. Проведение анализа состава сотрудников по списку возрастания, образования, половой принадлежности и другим признакам.
2. Оценивание того, как укомплектован кадровый состав по степеням управления и в целом, учитывая оценку обеспечения коллектива технологическим процессом.
3. Анализ соответствия профессиональных и образовательных квалификационных уровней коллектива, степень его подготовки к требованиям деятельности на производстве.
4. Оценку качества работы руководителя и кадров для соответствия условиям технологии и распределению должностей.
5. Анализ и проверку информации о пользовании рабочим временем.
6. Анализ кадровой текучести и абсентеизма, рассмотрение динамики и форм, возможностей движения трудовой силы, оценку перемещающихся потоков на предприятии, состояние трудовой дисциплины.
7. Оценку числа сотрудников, которые занимаются малоквалифицированной или неквалифицированной работой, тяжелым ручным трудом.
8. Анализ семейного положения, трудовой мотивации, профессионального квалификационного роста, обеспеченности жилищными условиями и т.д.
9. Сбор и оценку информации о степени санитарных, бытовых и гигиенических условий на предприятии.
10. Анализ инновационных, управленческих возможностей коллектива предприятия, его возможности обучаться.

Чтобы выработать и обосновать рекомендации, в ходе проведения проверки аудита следует изучить не только качественные и количественные показатели сотрудников, но и полностью функции по управлению коллективом, с помощью которых можно достигать обеспечения интересов предприятия.

Важной методологической ролью при проведении аудита является проведение мониторинга в сфере персонала – научно обоснованной системы периодического сбора, анализа и обобщения данных по кадрам и предоставление имеющейся информации для принятия решений (тактических и стратегических) начальством предприятия и выявления оценки качества работы.

Основным источником информации, которая используется при проведении кадрового аудита, считаются инструкции и законы в сфере управления рабочими отношениями и трудом, рабочие характеристики предприятия, результаты проведенных интервью с работниками и анкетирование.

В каком порядке проводится независимая оценка качества работы сотрудников

Этап 1. Подготовка

Подготовительный этап занимается:

• формализацией идей создания аудиторской проверки, рассмотрением ее целей, необходимой эффективностью для предприятия;
• подбором персонала (вне предприятия и внутри него), чтобы организовать проверку, его обучением, если оно потребуется;
• разработкой документа для фирмы (распоряжения, приказа), расставляющего исполнителей, задачи, лиц, участвующих в проверке, инструктажем участников и исполнителей;
• разработкой плана предоставления, сбора и программами оценки качества работы.

Этап 2. Сбор информации

Этот этап представляет сбор информации и проверку отчетности, документации, анализ сотрудников, наблюдения, опросы, анкетирования, беседы с коллективом, обработку предварительных данных статистики и т.д. Не стоит забывать, что проанализировать статистические и другие данные легче и удобнее, когда они хранятся и обрабатываются на компьютерной технике с помощью современных информационных технологиях.

Этап 3. Анализ полученных данных

Данный этап занимается обработкой и анализом полученных данных и распределяет их по таблицам, схемам, диаграммам, графикам и прочим формам предоставления информации. Также этот этап осуществляет анализ и оценку качества работы персонала с помощью сопоставления с похожими успешными предприятиями, применяя ФСА, методы экспертной оценки и другие.

Многогранные и сложные объекты и цели кадрового аудита позволяют использовать методологический инструментарий проведения анализа и проверки, разделяющийся на следующие группы методов:

1. Организационно-аналитический предполагает проверку отчетов и документов, анализирует трудовые показатели, свидетельствующие о результатах деятельности предприятия и коллектива. Однако общее число рабочих характеристик выделяет только такие, которые больше всего влияют на прибыль (эффективность) предприятия, здесь же характеристики использования трудового процесса, времени, качества работы, трудовой производительности и оплаты за работу. Эту информацию можно получить с помощью документации и отчетности предприятия, баланса рабочих запасов предприятия, описания работ и спецификаций, должностных инструкций, данных о расходах на наем, увольнениях, и т.д.
2. Социально-психологический метод заключается в самостоятельном проведении социологических опросов, анкетировании, коллективных и индивидуальных бесед, интервью сотрудников разных отраслей. Этот метод позволяет лучше оценить удовлетворенность работой, отношением к работе, коллективными взаимоотношениями, трудовой мотивацией, эффективной деятельностью руководства и систем премирования.
3. Экономический метод позволяет с помощью сопоставления социальных и экономических характеристик деятельности предприятия с помощью законодательных установленных норм и нормативов или средних, или лучших в сфере характеристик оценить следующее: способность предприятия конкурировать на трудовом рынке, эффективное функционирование служб по работе с персоналом, насколько эффективен кадровый аудит.

Заключительный этап – этап предоставления и обобщения результатов оценки, рекомендаций и выводов, готовит завершающий документ, который обычно представляет отчет по результатам аудиторских проверок. Этот отчет может содержать разные возможности того, как совершенствовать работу коллектива, внедрять новые технологии, изменить существующие процедуры управления и т.д. Этот же этап осуществляет оценку результата кадрового аудита, которая заключается, в первую очередь, в социально-психологической и социально-экономической эффективности мероприятий, рационализации организации работы коллектива, совершенствовании деятельности персонала по кадрам, которые были разработаны в ходе проведения аудиторской проверки.

В результате в условиях рыночной экономики аудит персонала повышает доход предприятия благодаря выявлению внутриорганизационных запасов увеличения результатов труда и работы сотрудников предприятия.

Каких ошибок нужно избегать, чтобы оценка качества работы сотрудников была эффективной

Ошибка 1. Разные стандарты, устанавливаемые для одной и той же специальности. Хотя в некоторых случаях опытный руководитель может сыграть на этом, чтобы вывести сотрудников на конкуренцию и повышение результатов деятельности.

Ошибка 2. Сходство убеждений и взглядов – это больше личностный фактор. Поэтому надо максимально от него абстрагироваться при оценке профессиональных качеств работника.

Ошибка 3. Оценка работника по одной характеристике. Качество оценки определяется, в первую очередь, по интегральной оценке, которая выводится из группы простых оценок путем выведения средневзвешенной величины. Задача руководителя – выбрать правильный баланс нужных качеств для каждого сотрудника.

Ошибка 4. Изменение стандартов в ходе аттестации.

Ошибка 5. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации. Всегда надо делать скидку на волнение и отклонение от обычного режима поведения человека перед аттестацией или оценкой его работы.

Ошибка 6. Руководитель должен избегать и другой крайности - ошибки «давления прошлого». Оценка должна быть актуальной для данного момента времени и рассматриваемой должности. Если сотрудник хорошо проявил себя на прежнем месте работы или в другой должности, то необязательно его качества окажутся подходящими для новых условий.

Ошибка 7. Использование узкого диапазона оценок. Ошибка напрямую зависит от профессионализма и жизненного опыта руководителя. Оценка всегда имеет определенную степень субъективности, важно не ставить ее во главу угла, а ориентироваться на профессиональные качества исполнителей или соискателей. Неадекватная оценка может возникнуть как от желания руководителя не травмировать психику сотрудников и поставить завышенные оценки, так и, наоборот, от желания самоутвердиться и с помощью низких оценок показать, что он самый лучший специалист в своей профессиональной сфере.

Ошибка 8. «Эффект ореола». Возникает у неопытного руководителя при акцентировании внимания на одной яркой черте сотрудника. После этого начальник уже не может адекватно воспринимать своего подчиненного и видит его только в свете этой особенности.

Ошибка 9. Стремление завысить оценку. Один из способов повысить самооценку сотрудника. Часто приводит к его расхолаживанию и снижению результатов работы.

Ошибка 10. Сравнение сотрудников друг с другом. Очень опасный метод. После этого сотрудники, работающие в одном отделе, станут врагами, так как сравнение профессиональных результатов плавно перетекает в войну личных амбиций и вредит работе коллектива в целом.

Ошибка 11. И нужно принять во внимание ошибку перегрузки. Работа по оценке своих сотрудников – сложный психологический процесс для руководителя. Неправильная оценка снижает мотивацию сотрудника и плохо влияет на общую работу коллектива. Снижение качества работы отдела – это уже минус в копилку профессиональных качеств руководителя. Поэтому надо очень взвешенно и без спешки подходить к оценке качества работы своих сотрудников.

Все названные ошибки снижают качество работы самого руководителя, поэтому надо помнить о них и периодически проводить аудит своей работы, избегая этих ошибок в дальнейшем.

В частности, речь шла о том, что у любой работы есть показатели качества. Сегодня о них и пойдет речь подробнее.

У основного персонала частенько качество работы оценить можно объективно. Например, у промышленного рабочего качество измеряется долей бракованных изделий, у сервисного инженера по ремонту оборудования – долей повторных поломок по той же причине, у команды программистов-разработчиков ПО количеством выявленных «багов» или бюджетом на их доработку. Есть и некоторые вспомогательные процессы в организации, где качество объективно поддается измерению. Например, качество работы рекрутера можно оценить по доле отобранных кандидатов, успешно прошедших испытательный срок.

Но встречаются и такие рабочие места, где качество оценить объективно не возможно или просто не целесообразно (слишком трудоемко и дорого). Например, бухгалтер, финансовый контролер, юрисконсульт, маркетолог-аналитик, охранник и т.д. А ведь качество работы – это ключевой параметр, отличающий одного сотрудника от другого. Один человек может выполнить задачу так, что к результату не будет никаких нареканий, а за другим приходится постоянно перепроверять, исправлять ошибки, тратить дополнительное время. Качество крайне важно, и оно есть в любой работе. Именно поэтому в мире такое широкое распространение получили различные системы менеджмента качества (СМК), технологии бережливого производства, базирующиеся на тотальном контроле качества, и т.д. Если качество не поддается объективному измерению, его может оценить субъективно руководитель, коллеги или внешние клиенты работника. Однако субъективные оценки несут в себе некоторые очевидные риски. Так, сотрудник может жаловаться, что его оценили несправедливо, что оценивающий применяет различные критерии для оценки разных сотрудников, что у разных руководителей различные и несогласованные между собой критерии оценки, в конце концов, что в оценку вмешиваются личные симпатии и антипатии. В этом смысле главной задачей субъективной оценки становится обеспечение обоснованности, однозначности и понятности оценочного суждения. Для решения этой задачи особую важность приобретают критерии и процедура оценки.

Методы субъективной оценки

Р.Хендерсон выделяет 8 методик субъективной оценки, получивших распространение в практике управления персоналом :

1. Ранжирование работников
2. Повествовательно-описательный обзор
3. Оценка по простому чек-листу (есть/нет)
4. Чек-лист со степенью выраженности параметров (может содержать вес каждого параметра)
5. Контрольная таблица вынужденного выбора
6. Таблица смешанных стандартов (обычно используется в процедуре оценки по компетенциям)
7. Поведенчески выверенные оценочные шкалы (Behavioral Anchored Rating Scale – BARS)
8. Управление по целям

Некоторые из этих методик на практике оказываются очень неудобными или просто абсурдными (например, ранжирование, описательный обзор, контрольная таблица вынужденного выбора), некоторые – слишком громоздкими для текущей оценки качества (таблица смешанных стандартов). Некоторые методики выглядят обманчиво привлекательно. Например, управление по целям. Англо-саксонский мир лет 15 экспериментировал с использованием этой методики, прежде чем все убедились, что от нее больше вреда, чем пользы . Надо будет об этом тоже как-нибудь написать поподробнее. В результате на практике сравнительно широкое распространение получили два метода – оценка по чек-листу и поведенческие шкалы (BARS). Чек-листы активно используются в процедурах «таинственный покупатель» или при сильно стандартизованном сервисе. Например, при оценке работы персонала АЗС. А вот методика BARS подходит практически для любой ситуации. Она выделяется на фоне прочих наибольшей проработанностью, логической стройностью и детализацией оценки. Поэтому данный подход мы рассмотрим подробно.

Поведенчески выверенные шкалы (BARS)

Суть метода BARS можно кратко описать следующим образом:

1. Выявляется конкретный аспект результативности, который необходимо оценивать. Например, «качество обслуживания внутреннего клиента» или «самостоятельность и ответственность в решении задач».
2. Для выбранного аспекта результативности описывается несколько конкретных образцов поведения или поведенческих ситуаций, которые располагаются на возрастающей шкале от «неудовлетворительного уровня» до «отличного» (могут использоваться различные прилагательные для описания).
3. Каждой градации такой шкалы присваивается определенный балл или процент.

Сформированная таким образом шкала и задает стандарт качества по конкретному аспекту работы. Конкретные примеры подобных описаний приведены ниже.

Оптимальное количество делений для субъективной шкалы оценок – это проблема, которую исследователи до сих пор обсуждают . Р.Хендерсон рекомендует использовать 7 ± 2 деления. Известный популяризатор данной методики в России А.Литягин предлагает использовать шкалы с 5 делениями. В практике консалтинговой компании Проект «Дельфы» обычно используется 4 деления в шкале, как показано в примерах выше. С учетом предлагаемой далее процедуры оценки желательно, чтобы шкала содержала явное указание на средний или ожидаемый уровень. От качества составления шкалы будет зависеть точность и обоснованность дальнейшей оценки. При составлении шкалы важно учитывать следующие рекомендации:

• В описаниях деления шкалы должны быть как можно более конкретные и узнаваемые описания типичных ситуаций, встречающихся в повседневной работе.
• Описания делений шкалы должны быть максимально однозначными и не допускать двояких толкований.
• Деления должны быть четко отличны друг от друга и не допускать смешения соседних пунктов шкалы.
• При составлении шкалы следует избегать явно оценочных суждений, таких как «часто», «редко», «много», «мало» и так далее.

Процедура оценки качества

Оценка качества работы по методике BARS предполагает следующую процедуру:

ГЛАВА 3

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ РАБОТЫ

3.1. ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необхо-

димостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях,

продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении зара-

ботной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким

инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что ин-

струмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет же-

лать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабоче-

го графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само-

стоятельно. «Итак - как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выпол-

нением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компе-

тентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением

дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй,

стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккурат-

ность.» Список можно продолжать до бесконечности.

Увы - гарантировать при таком подходе можно только колоссальные

затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим от-

ветом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3

руб. 62 коп. больше, чем я?».

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя

в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм

оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.

Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем

критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и

те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры.

Если можем - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб

определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся-

тибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-

бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики

работы в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по

отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит

ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть

одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?)

Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать

выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (на-

пример «достижение положительного результата в определенный срок»), его

следует разбить на простые критерии или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для

данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой инфор-

мацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному

критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не пре-

вращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понят-

ны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завы-

шенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).

Основное в этом процессе - определиться с ключевыми факторами

для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про-

цессе аттестации.

Вполне естественное желание - оценить по максимально большому

количеству критериев, чтобы «знать все». Например:

Предмет оценки:

* Коммуникативные навыки.

* Творчество.

* Лидерские качества.

* Преданность компании.

* Дисциплина.

* Принятие решений.

* Отношения с коллегами.

* Скорость работы.

* Обучаемость.

* Аккуратность.

* Выполнение должностных обязанностей.

* Поведение в критических ситуациях.

* Эффективность деятельности.

* Руководящие навыки.

* Уровень достижения целей.

* Компетентность.

* Особенности личности.

* Внешний вид и порядок на рабочем месте.

* ...

Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком

подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ-

ходимо искать оптимальное решение.

* Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при

несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может

выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ-

ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими

коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять

приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы

она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор-

ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра-

чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи-

теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо-

чий и не убирала в ящиках рабочих столов.

* Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по

выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК

работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений

для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию

«дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить дея-

тельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы

не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение

планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществ-

лялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще

всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный ли-

нейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает

его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с

одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с

другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить

следующую короткую анкету:

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа должностей (должности):_____

Критерии

Какая инфор-

мация у нас

имеется

Критерии

оценки Очень важно Важно Неважно

Какая инфор-

мация у нас

имеется

1. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Очень важ-

ным» критериям? Если нет - подумайте, как получить эту информацию.

2. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Важным»

критериям? Если нет - подумайте, так ли важны эти критерии. Если они

важны, подумайте, как получить эту информацию.

3. Не тратьте время на оценку по «Неважным критериям».

Живой бизнес

В крупном магазине руководители отделов были озабочены тем, что

информация о происходящем в отделах по неформальным каналам быстро

распространяется по всему магазину и становится предметом обсуждений

и сплетен. На семинаре они предложили ввести такой критерий оценки, как

«Нераспространение информации о происходящем в отделе». Я поинтересо-

валась, а как они собираются добывать информацию об этом самом нерас-

пространении информации. Поставить камеры слежения и подслушивающие

устройства в курилке? Инициировать доносы? Оказалось, что этичных и

легальных путей на сегодняшний день никто предложить не смог. Соответ-

ственно от критерия пришлось отказаться. Еще один важный для всех

критерий, «всплывающий» практически на каждом семинаре,- порядоч-

ность. Но до сих пор никто не предложил, на основании чего будет произво-

диться оценка по этому критерию.

Ранее на производственных предприятиях было значительно легче про-

водить аттестацию. Существовали и были доступны отраслевые нормы -

сколько должен перенести грузчик за смену, сколько и какой продукции вы-

пустить рабочий определенной специальности и разряда, какую площадь и с

какими характеристиками убрать уборщица. Существовали нормы времени,

выработки, обслуживания, численности, нормы затрат физической и нервной

энергии работников и т. п. То есть было понятно, что оценивать и как. Сейчас

такие нормы существуют, но они имеют ограниченное применение. Нормы

зависят от технологических условий работы, которые могут значительно от-

личаться для разных компаний, особенно с учетом постоянного появления

нового оборудования и различных условий труда. Кроме того, в реальной си-

туации не все компании могут обеспечить ритмичный и плановый характер

работы. Поэтому выполнение норм отдельным работником зависит не только

от того, как он сам работает, но и от того, насколько руководство обеспечило

ему «фронт работ» и как поставлена система учета на предприятии.

Живой бизнес

На семинаре обсуждаем, как, по каким критериям оценивать работу

грузчика на складе. Компания занимается продажей верхней одежды. Про-

дукция поступает из-за рубежа, затем со склада распространяется по ма-

газинам (своим и дилеров). Продукция упакована в коробки и пакеты различ-

ного объема, соответственно вес упаковки в килограммах не является един-

ственной определяющей норм выработки. На количество перенесенных гру-

зов влияет также расположение стеллажей и наличие погрузочно-

разгрузочной техники. Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и не-

достаточной организованности дилеров работа носит неритмичный ха-

рактер - бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В мо-

мент прихода и отгрузки товара главная задача - как можно скорее завер-

шить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству

перенесенных килограммов представляется нецелесообразной. Во-первых,

это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи кото-

рой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в

связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации,

либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты

на такие расчеты будут оправданы). В третьих, основной задачей грузчиков

является не перенос с места на место определенного количества килограм-

мов, а осуществление погрузочно-разгрузочных работе зависимости от при-

хода машин. Следовательно, при аттестации должна быть разработана

система критериев, учитывающая скорость работы, ответственность,

умение работать в команде и т. п. Основным «оценщиком» должен стать

бригадир, который непосредственно видит, как работают грузчики.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ

(по профессиональным признакам, по руководящему уровню)

И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:

Каковы существенные факторы для данных групп

(на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

Достаточно ли у нас информации,

чтобы оценить по выбранным критериям?

2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

3. СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ

И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

Примечание: этапы 2м 3 в зависимости от проекта

можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

На рис. 3.1 представлен «план» разработки критериев. В следующем

параграфе рассмотрим подробно пример разработанных критериев.

3.2. ПРИМЕР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ И РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ

КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми ме-

тодами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являют-

ся «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от

потребностей организации и целей аттестации.

Оценка деятельности

Значительно превышает требования (5):

Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на дан-

ной должности.

Превышает требования (4):

Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной

должности.

Соответствует требованиям (3):

Выполняет работу в соответствии с требованиями.

Не всегда соответствует требованиям (2):

Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошиб-

ки.

Не соответствует требованиям (1):

Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной

должности.

Качество работы:

которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не тре-

буется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может

выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-

чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначи-

тельной помощи со стороны руководителя.

рять его работу.

ные проверки и исправления.

Объем работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью

делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем за-

планировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с

запланированным объемом работ.

Профессиональные знания:

Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

(5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необхо-

димый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минималь-

ные.

(4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хо-

рошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны

руководителя.

(3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях

нуждается в дополнительных инструкциях.

(2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в

дополнительных разъяснениях.

(1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в

постоянных разъяснениях.

Присутствие на работе/дисциплина:

причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и

вовремя.

причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и

коллег.

имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии

предупреждает заранее.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает

своевременно предупредить.

Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оцени-

вает данные (задачу, ситуацию).

(5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информа-

цию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации.

Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами

своих непосредственных обязанностей.

(4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы

и решения подкреплены анализом и фактами.

(3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач

готов обосновать свои действия.

(2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действо-

вать слишком поспешно.

(1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило,

необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути пробле-

мы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.

Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

уходит от ответственности.

дства.

(2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в не-

значительных вопросах пытается получить одобрение руководства.

ходимые в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответствен-

ности всеми способами.

Обучаемость/отношение к новому:

Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

применить их на практике.

(4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами

без особых трудностей.

(3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять не-

сколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и

разъяснениях.

(2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к

меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не

стремится к получению новых знаний.

(1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

ется любым изменениям.

Лояльность к организации (отделу):

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит инте-

ресы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе,

так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не

позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что

работает в организации.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выра-

жать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает нега-

тивные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои лич-

ные цели. Критикует организацию и коллег как на работе, так и за ее преде-

лами.

Умение планировать/организовывать работу:

Организация и планирование своего рабочего времени.

приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени

не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее зна-

ют, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы.

Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и ко-

ординировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени,

согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случа-

ев придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто

отступает от плана, забывает необходимое.

(1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и за-

бывает. Регулярно подводит коллег.

Инициативность/творческий подход:

Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более

эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эф-

фективности своей работы и работы своей команды. Не боится эксперимен-

тировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно

ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор

идей».

(3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит

предложения.

(2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это не-

обходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес ника-

ких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых

результатов/приоритеты:

(5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, ко-

торые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в

проектах, важных для развития организации.

деляет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значи-

мостью для организации.

имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в пер-

вую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело

не ощутим.

Коммуникации, устные и письменные:

Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с

учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и

докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он

высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

(3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.

ную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибка-

ми, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в

команде:

Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

(5-4) Всегда ставит интересы команды выше своих личных, постоянная

чрезвычайно надежен. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

при сложных личных ситуациях. Заинтересован в развитии команды, а не в

собственном самоутверждении.

(3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинте-

ресованность в общем успехе. Надежен.

(2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как

его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделе-

ние между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, об-

ращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать

другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

Умение контролировать эмоции:

Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

(5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуа-

ции, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе

и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела

идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и

умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремят-

ся работать над проектами совместно с ним.

(3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается

сдерживать себя даже в сложной ситуации. Сам оценивает и исправляет по-

следствия допущенных эмоциональных отклонений.

(2-1) С ним тяжело работать - постоянное недовольство и недоброже-

лательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряжен-

ность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется

взлетами и провалами.

Отношения с руководителем:

Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструк-

тивные переговоры.

(5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководите-

ля, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет.

Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее

до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет

руководителя и всегда готов быть для него опорой.

(3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стре-

мится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфрон-

тации. Не обсуждает своего руководителя со своими подчиненными и кол-

легами.

(2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и

действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не счита-

ет обязательным выполнять распоряжения.

Внешний вид и рабочее место:

Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее

место в порядке.

(5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место

всегда в порядке, даже в разгар напряженной работы. Порядок на рабочем

месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную ин-

формацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.

(3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит

порядок на рабочем месте в конце дня.

(2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внима-

ние на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место посто-

янно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.

Группировка критериев

Выполнение основных должностных обязанностей

(качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение

планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посе-

щаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя

ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие под-

чиненных).

Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные ком-

муникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в ко-

манде).

Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; уме-

ние анализировать и применять логику).

Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам

конкретной организации. Цель аттестации - создание системы подготовки и

роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны

были руководители высшего и второго уровня.

Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке

критериев.

Подход 1.

Компетентность в работе

1. Профессиональная компетентность:

* Знание внутренних норм и правил работы организации.

* Умение оперативно принимать решения по достижению поставлен-

ных целей и ответственность.

* Качество работы и ответственность за результаты.

* Способность прогнозировать и планировать работу.

* Способность организовывать, координировать, а также контролиро-

вать и анализировать работу подчиненных.

* Умение работать с документами.

* Обучаемость.

2. Дисциплина.

Управленческая компетентность

1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор

приоритетов).

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.

3. Умение руководить (лидерские качества).

4. Умение работать в команде в интересах организации.

5. Умение развивать подчиненных.

Психологическая компетентность

1. Стиль общения.

2. Умение контролировать эмоции.

3. Умение слушать.

4. Способность поддерживать контакты с коллегами.

Подход 2.

Основные группы критериев:

1. Выполнение основных должностных обязанностей.

2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.

3. Коммуникативные навыки.

4. Лояльность организации.

5. Качества руководителя.

После согласования была построена следующая система:

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ

АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и

выявления потенциала.

I БЛОК. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ

1. Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации

Знает правила и нормы работы организации и умеет работать и вес-

ти документооборот в соответствии с ними.

(5) Знает и понимает правила работы и документооборота в своем под-

разделении и организации и действует в соответствии с ними. Никогда не до-

пускает ошибок. Может как сам работать и оформлять документы в соот-

ветствии с правилами, так и объяснить эти правила коллегам. Воспринимает

существующие правила позитивно и как основу эффективной работы органи-

зации.

(4) Знает, признает и понимает правила работы и документооборота ор-

ганизации. Всегда действует и оформляет документы своевременно в соот-

ветствии с существующими правилами и нормами.

(3) Знает и соблюдает правила и нормы работы организации и оформ-

ляет документы в соответствии с требованиями.

(2) В большинстве случаев придерживается установленного порядка

работы и оформления документов, однако иногда допускает ошибки и откло-

нения от сроков. (1) Не признает необходимость соблюдения правил и поряд-

ка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на уста-

новленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и

норм организации.

2. Умение оперативно принимать решения для достижения постав-

ленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответст-

венность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы

его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством,

готов взять всю ответственность на себя.

(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не

уходит от ответственности.

(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвеча-

ет за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руково-

дства.

(2) Предпочитает не принимать решения самостоятельно. Пытается

получить одобрение руководства.

должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.

3. Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками,

которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) По-

стоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется до-

полнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять

работу практически без помощи и контроля руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, хорошо выпол-

няет инструкции, не нуждается в дополнительном контроле.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится прове-

рять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоян-

ные проверки и исправления.

4. Умение прогнозировать и планировать работу

Организация и планирование текущей работы и работы в будущем.

(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить

приоритеты, составить текущий план работы и план на перспективу. Ни ми-

нуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по ра-

боте, заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат ре-

зультаты его работы.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и за-

дачи и координировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график рабочего времени, согла-

сованный с планом работы коллег. Придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник помог разработать для него план.

Не всегда придерживается плана, не учитывает при планировании все факто-

ры.

(1) Не организован, не умеет самостоятельно планировать и часто от-

клоняется от плана. Регулярно подводит коллег, не предоставляя им необхо-

димые данные или требуя срочной помощи без предварительного пред-

упреждения.

5. Обучаемость/отношение к новому

Умеет принимать и применять новые задачи, знания, условия.

(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и ус-

ваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания.

Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет

применять их на практике.

(4) Быстро усваивает новое и стремится к получению знаний. Начинает

работать над новыми задачами без особых трудностей.

(3) Позитивно воспринимает обучение. Использует в работе получен-

ные знания.

(2) Не стремится к получению новых знаний. Медленно осваивает но-

вые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям.

(1) Не способен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивля-

ется любым изменениям.

6. Дисциплина

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной

причине, оговоренные заранее.

(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на рабочем месте и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной

причине. Всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не

имеющее серьезных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает

своевременно.

(2) Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно

предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевремен-

но никого не ставит в известность об отсутствии.

II БЛОК. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

1. Умение руководить коллективом

Умение организовывать, координировать, а также контролировать и

анализировать работу подчиненных.

(5) Всегда четко ставит и разъясняет задачи, правильно распределяет

подчиненных по рабочим местам с учетом характера и объема работ и в соот-

ветствии с их способностями и интересами. Эффективно организует выпол-

нение задач подчиненными, обеспечивая взаимозаменяемость. Контролирует

выполнение работы, выясняет причины ошибок и помогает их исправить,

учит подчиненных эффективно использовать рабочее время и знания.

(4) Распределяет работу между подчиненными так, чтобы эффективно

был достигнут результат. Контролирует выполнение задач, анализирует

ошибки и показывает пути их устранения.

(3) Грамотно расставляет подчиненных по рабочим местам, анализиру-

ет и контролирует их работу.

(2) Стремится организовать согласованную работу подчиненных, одна-

ко не всегда успешно. Не разработана система контроля и анализа.

(1) Работа подчиненных не организована, задания не распределяются,

либо распределяются без учета особенностей работы и подчиненных. Отсут-

ствует контроль и анализ.

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход

Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность

подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые

предложения.

(5) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективно-

сти своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать,

выдвигать и внедрять новые идеи. В результате его предложений значительно

вырос объем работ. «Генератор идей».

(4) Проявляет инициативу, самостоятельно внедряет новые методы ра-

боты.

(3) Для повышения эффективности работы регулярно вносит предло-

жения.

(2) Творчески относится к работе, но избегает самостоятельно вносить

и внедрять предложения. В большинстве случаев предпочитает установив-

шиеся методы работы.

(1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необ-

ходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

работы, предпочитает старый образец. Ни разу не внес никаких предложений,

проявляет безразличие к работе.

3. Работа в команде в интересах организации

Умение работать вместе с коллегами в интересах организации.

(5) Всегда ставит интересы команды и организации выше своих лич-

не подводит коллег. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

при сложных личных ситуациях. Обеспечивает, чтобы команда работала в

интересах организации.

(4) Ставит интересы команды и организации выше своих личных инте-

ресов. Помогает коллегам и поддерживает их, стремится к тому, чтобы ко-

манда выступала как часть организации.

(3) Корректен и доброжелателен по отношению к членам команды. По-

могает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Рассматри-

вает свою команду как часть организации.

(2) Поддерживает хорошие рабочие отношения с членами команды. Не

всегда ставит интересы команды выше своих. Может ставить интересы ко-

манды выше интересов организации.

(1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его

личные интересы соотносятся с интересами команды и организации. Прово-

дит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в об-

щем результате, обращает внимание только на свой участок работы. Отказы-

вается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий ре-

зультат.

III БЛОК. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

1. Стиль общения внутри коллектива

Отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношени-

ям.

ву, проявляет интерес к мнению окружающих, конструктивно решает вопро-

сы и достигает взаимопонимания.

ному решению вопросов.

нападает.

2. Стиль общения с заказчиками

Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотноше-

ниям.

(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних

эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничест-

ву, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы

и достигает взаимопонимания.

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктив-

ному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессими-

стично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.

Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо

нападает.

3. Умение слушать

Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно ус-

лышать и понять информацию.

(5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Внимательно слушает, не

перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то,

что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.

(3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.

(2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить

мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную ин-

терпретацию.

4. Умение излагать информацию

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно.

Не агрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте.

Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.

(3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на

уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессив-

ную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурироOанны,

трудны для понимания окружающими.

IV. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ

(дополнительно к вышеперечисленным критериям)

1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде-

ленный момент времени и выполнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, ко-

торые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает

участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность

своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если

интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте-

ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом

считает задачи организации приоритетными.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре-

деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их

важностью для организации в целом.

(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это

имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе органи-

зации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.

2. Умение развивать подчиненных

Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними

задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.

(5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Силь-

ные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и под-

держивает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и

умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата.

Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует

результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.

(3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен-

ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под-

чиненных.

(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин-

тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве-

чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.

3. Лояльность к организации

Уважительное отношение к организации.

(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин-

тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с

энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе,

так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон-

структивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга-

низации.

(2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает не-

гативные эмоции по отношению к организации и коллегам как в организации,

так и за ее пределами.

Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не

является простым объединением и копированием предложенных в начале

данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев пре-

терпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые

и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и

письменные» был разбит на несколько более подробных критериев - «Стиль

общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слу-

шать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и

механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна вос-

приниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «ры-

ба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою

собственную систему.

Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев,

прежде чем приступить к ее внедрению.

На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было

предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе-

ний.

* Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оцен-

ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при-

надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении

требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни-

же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,- что

наши сотрудники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный

вопрос - а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответст-

вуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не

менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной?

Самое главное - насколько разумны наши стандарты?

Пища для размышлений

Одна из проблем, возникающих при подготовке к аттестации,- выяв-

ление норм или стандартов работы. На самом деле появление этой пробле-

мы - результат недоработки при анализе работ (если таковой вообще про-

водится) и составлении описания должности. На этапе распределения ра-

бот мы должны четко представлять, что, в какие сроки и с каким качест-

вом должен делать работник на данном рабочем месте. К сожалению, это

происходит далеко не всегда. Наиболее часто встречающаяся ситуация -

все «само сложилось» и идет по накатанному пути. При этом зачастую

даже непосредственный руководитель не всегда может описать, что и как

должен делать и делает его подчиненный. На семинарах по управлению пер-

соналом для линейных руководителей я даю простое упражнение. Руководи-

телям предлагается ответить на десяток вопросов о деятельности любого

это упражнение вызывает затруднения. Если возникает новая вакансия, то

для нее, как правило, условия работы конкретизируются. Однако беседы с

людьми, находящимися на испытательном сроке, да и с руководителями, в

задачу которых входит оценить деятельность работника по итогам ис-

пытательного срока, показывают, что описание требований к работе дале-

ки от совершенства. Если присутствует принцип «пойди туда - не знаю

куда, принеси то - не знаю что», то и результат будет не совсем понят-

ным. По собственному опыту руководителя знаю, что, пока (хотя бы в голо-

ве, а не на бумаге) не сформируются требования к подчиненному, преоб-

ладает эмоциональная оценка его деятельности и зачастую трудно опери-

ровать иными словами, чем «нравится - не нравится».

* Необходимо включить такой критерий, как «Профессионализм». Во-

прос о необходимости этого критерия с поразительным постоянством возни-

кает на каждом семинаре. Это и понятно - ведь от подчиненного мы требуем

прежде всего профессионализма. Регулярно я задаю один и тот же вопрос: «А

что такое профессионализм?». Ширина спектра ответов поражает.

Пища для размышлений

Мое личное отношение к критерию «Профессионализм» крайне отри-

цательное. В это слово вкладывается не меньше субъективных оттенков,

чем в слово «любовь». Профессионализм подразумевает и наличие профес-

сиональных знаний, и умение взаимодействовать с окружающими (для оп-

ределенных должностей), и соблюдение норм и правил организации, и умение

одеваться соответственно ситуации (для работника пищевой промышлен-

ности или медика это подразумевает идеально чистую светлую одежду и

отсутствие лака для ногтей, для консультанта - деловой костюм). Список

можно продолжать до бесконечности. Чем более обобщенный и абстракт-

ный критерий мы вводим, тем сложнее по нему оценивать и тем субъектив-

нее будет оценка. Возьмем в качестве примера аудитора. Допустим, он ве-

ликолепно знает законодательство, умеет быстро и грамотно работать с

документами, за многие годы не было сделано ни одного замечания по ре-

зультатам его работы. Однако он небрежно одет и вне зависимости от то-

го, с клиентами какого уровня он встречается, позволяет себе опаздывать

на встречи. Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио-

нальным». Пример другого «непрофессионала» - всегда в деловом костюме,

не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во-

время, умеет находить общий язык с клиентом. Но, невзирая на положи-

тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра-

фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему. Если

мы используем только один критерий, оценка по нему даст нам мало инфор-

мации и, главное, минимум понимания, что же делать дальше с каждым со-

трудником - увольнять, развивать, контролировать, учить. Кроме того,

психологическая реакция на решение аттестационной комиссии о том, что

оценка по критерию «Профессионализм» низкая, предсказуема и избыточно

понятные легко оцениваемые критерии, а потом уже, если так важно, объе-

динять их в группу «Профессионализм». Вообще, такие слова и словосочета-

ния, как профессионализм, повышение эффективности, улучшение деятель-

ности, качество, без конкретизации напоминают лозунги. Перед началом

любого семинара я спрашиваю об ожиданиях от семинара каждого участни-

ка. Вне зависимости от темы (это может быть как аттестация, так и

техника продаж) всегда находится кто-то, чье ожидание - узнать «что-

то новое», «что-то интересное». Я воспринимаю такие ответы как отго-

ворку, которая свидетельствует либо о закрытости/настороженности уча-

стника перед началом семинара, либо о его нежелании задуматься. Мой при-

зыв - поменьше общих слов и побольше конкретики. Тогда и работать бу-

дет легче.

* После просьбы к руководителям «примерить» систему критериев к

любому конкретному сотруднику прозвучало замечание: «Мы не нашли здесь

еще нескольких критериев, по которым его деятельность нас не устраивает».

Спрашиваю: «А все ли критерии, по которым его деятельность вас устраива-

ет, здесь присутствуют?». Ответ: «Мы об этом не думали». Рекомендую оце-

нить, насколько так называемые «отсутствующие» критерии существенны

для данной должности, и в зависимости от этого принимать окончательное

решение.

Пища для размышлений

В этом замечании проявилась одна из ошибок при проведении атте-

стации - ориентация на негатив. (Об ошибках при подготовке и проведении

аттестации мы поговорим подробно в гл. 4.) Не слишком ли часто мы, давая

оценку сотруднику, ориентируем себя на критику? А когда мы оцениваем

своих детей, чему мы больше уделяем внимание - достоинствам или недос-

таткам?

низации» предложение «никогда не допускает ошибок» является лишним и

нереальным, так как «идеальных» сотрудников не бывает.

* В критерии «Умение руководить коллективом» очень маленькие раз-

личия между оценками, особенно между «4» и «5».

Данный набор критериев я предлагала на открытых семинарах различ-

ным по составу группам в качестве упражнения. Задача ставилась следую-

щим образом:

УПРАЖНЕНИЕ

* Прочитайте приведенные критерии.

* Что вы думаете о данных критериях (насколько они полные, нет ли

пересечений, нет ли избыточной информации, насколько понятно описание)?

* Какие предложения по усовершенствованию вы бы внесли?

* Если бы вы оценивали сотрудников в своей организации, какие кри-

терии вы бы выбрали? Какой информацией вы располагаете для оценки по

выбранным критериям?

Приведу несколько замечаний и предложений, которые слушатели вно-

сили с учетом своего видения задачи и специфики своей организации.

* Критерии достаточно полные, иногда чересчур подробные. Описание

понятно, однако для своей организации мы бы внесли корректировки в опи-

сание критерия «Дисциплина», так как у нас в основном сотрудники находят-

ся у клиентов. Нам не важно их присутствие на рабочем месте, а важно знать,

где и когда они находятся.

* В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга-

низации» слишком большой акцент сделан на документооборот. Для той

группы сотрудников, которую мы будем оценивать, это не является сущест-

венным фактором.

* В нашей организации достаточно много информации, связанной с

коммерческой тайной и ноу-хау. Поэтому критерий «Лояльность» необходимо

распространить на всех членов организации вне зависимости от руководяще-

го уровня.

* У нас каждые два-три месяца появляются новые сложные техниче-

ские продукты. Для нас критерии «Качество работы» и «Обучаемость / отно-

шение к новому» должны быть объединены, так как невозможно работать ка-

чественно, не будучи в состоянии быстро усваивать новую информацию.

* В связи со спецификой работы мы придерживаемя жесткой иерархи-

ческой административной системы. Такой критерий, как «Инициативность»,

нам не нужен.

* У нас ограниченное количество сотрудников работает с заказчиками.

Поэтому критерий «Стиль общения с заказчиками» мы бы исключили. Но мы

взаимоотношениями с коллегами.

Какую бы замечательную стандартную систему критериев мы не вы-

брали, в нее необходимо вносить определенные коррективы. Только после

этого она будет работать.

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы.

Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива.

Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы

1. Общеорганизационные и специализированные.
2. Количественные и качественные.
3. Объективные и субъективные.
4. Интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места.

Количественные критерии анализируют общий результат работы, а качественные индивидуально характеризуют конкретного работника.

Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов.

Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Какими должны быть критерии оценки персонала

1. Достижимыми (предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы).
2. Объективными и обоснованными (разработанными для конкретной должности, вне зависимости от личности работника)
3. Понятными (сотрудник должен обладать информацией и пониманием содержания своих рабочих обязанностей).
4. Соответствующими содержанию работы.
5. Мотивирующими (сотрудник должен быть мотивирован на достижение лучших результатов)
6. Соответствующими целям компании.
7. Увязанными с положительными характеристиками трудового поведения и важнейшими результатами работы.
8. Динамичными (способными адаптироваться к изменениям в компании).

Кто разрабатывает критерии оценки сотрудников

За разработку критериев отвечает высшее руководство компании и соответствующий специалист отдела по работе с персоналом. Будет полезно привлечь к разработке линейных руководителей, а также подчиненных ему сотрудников.

Опыт руководителя структурного подразделения незаменим при разработке критериев оценки, поскольку именно он ставит задачи перед рядовыми сотрудниками и оценивает полученный результат. Критерии оценки, разработанные с участием рядовых сотрудников, имеют следующие преимущества:

• учитывают и отражают содержание и реальные условия работы;
• максимально соответствуют существующим на предприятии условиям;
• доступны для понимания не только руководства, но и рядовых сотрудников;
• лояльно воспринимаются персоналом.

Окончательно критерии оценки персонала (даже если они полностью разрабатывались рабочей группой, составленной из линейного руководителя и подчиненных ему сотрудников) утверждаются Генеральным Директором.

Важно помнить, что если к разработке критериев привлекаются сотрудники, то необходимо предварительно разъяснить цели и задачи оценки, почему это важно и каким образом коснуться работника.

Разработка критериев оценки персонала: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Предположим, вы будете оценивать эффективность работы продавцов-кассиров. Далее инструкция будет рассматривать именно этот случай.

Шаг 2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Например:

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Качество выполняемых работ.
4. Объем выполняемых работ.
5. Профессиональные знания.
6. Руководящие навыки.
7. Творческие способности.
8. Умение контролировать эмоции.
9. Умение расставлять приоритеты.
10. Умение слушать.
11. Навыки устной коммуникации.

Больше – не значит лучше! Не гонитесь за количеством критериев Некоторые руководители ошибочно полагают, что чем больше критериев будет определено, тем точнее будет оценка.

На самом деле избыточные критерии не только увеличивают время оценки персонала, но и приводят к размытому результату. Чтобы сэкономить время и при этом достичь точного результата, рекомендуем составить таблицу.

Критерии		Желательно
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Пример – продавец-кассир. Руководящие навыки, творческие способности и умение расставлять приоритеты не влияют на исполнение сотрудником своих обязанностей. Эти критерии можно сразу исключить из оценки.

Дисциплина, лояльность, качество и объем выполняемых работ, профессиональные знания и навыки устной коммуникации, напротив, очень важны именно для этой цели. Эти критерии должны быть учтены в обязательном порядке.

Критерии в колонке «Желательно» (умение контролировать эмоции, решать сложные ситуации и слушать клиента) не являются необходимыми для выполнения функций продавца-кассира, но значительно улучшают качество его работы. Поэтому их тоже целесообразно оценить.

Шаг 4. Раскройте критерии. Опишите кратко и четко, что подразумевается под каждым критерием. Например, «Дисциплина – не опаздывает, не пропускает работу без уважительных причин, не тратит рабочее время на посторонние дела». Также можно дать описание каждого из критериев применительно к шкале оценки.

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требованиям	Несоответствие требованиям
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.	Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.	Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.
Лояльность	Уважительно относится к организации, в которой работает.	Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.	Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам	Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.	Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поскольку встречаются ошибки, которых работник не замечает сразу.	Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.	Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»	Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.	Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнительного разъяснения	Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.	Демонстрирует ровное отношение к клиентам и коллегам. Старается держать себя в руках в ситуации стресса.	Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.	Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.	Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.	Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.	Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интерпретирует выгодным для себя образом.
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.	Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.	Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

Шаг 5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Необходимо расположить каждый критерий в соответствии с его значимость, чтобы определить основные и вспомогательные показатели соответствия занимаемой должности.

Критерии можно сгруппировать следующим образом:

• 1 группа – «Выполнение основных должностных обязанностей». В нее входит оценка качества и объема работы сотрудника и профессиональных знаний;
• 2 группа – «Отношение к работе», включающая лояльность и дисциплину;
• 3 группа – «Коммуникативные навыки», куда входит навыки устной коммуникации, умение слушать, умение контролировать проявление эмоций.

Теперь проведем ранжирование. Оно будет выглядеть следующим образом:

1. Профессиональные знания.
2. Качество выполняемой работы.
3. Объемы выполняемой работы.

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Умение принимать решения в сложных ситуациях.

1. Навыки устной коммуникации.
2. Умение контролировать проявление эмоций.
3. Умение слушать собеседника.

Какие документы использовать в разработке критериев

Вот приблизительный список документов, на которые следует ориентироваться при разработке критериев оценки персонала:

• должностные инструкции;
• регламенты бизнес-процессов;
• стратегический план развития компании;
• миссия и цели компании;
• рабочие стандарты и т.д.

Оценка каких критериев ускорит работу персонала склада в 2 раза

Мария Пономаренко, Директор компании Smart Personal, Москва

Раньше я была одним из руководителей компании, занимающейся черным металлопрокатом. В начале 2000-х годов рентабельность бизнеса снизилась. Клиентам все чаще требовались мелкооптовые партии, а мы специализировались на крупнооптовых продажах. Решили перейти на реализацию мелких партий металла, что потребовало полной перестройки складской логистики.

Раньше металл доставлялся на склад в пачках (в одной пачке весом 5–7 тонн один вид металла), выгружался кранами в кассеты для хранения, а затем в этих же пачках отгружался в машины и отправлялся клиентам. Рабочие были заинтересованы разгрузить и погрузить как можно больше тонн металла. После изменения стратегии при отгрузке металла со склада нужно было разбить пачку, достать и взвесить нужный объем, а оставшийся металл запаковать и вернуть в кассету. Трудоемкость процесса выросла. На отгрузку одной позиции у бригады уходило 30 минут. Стало ясно, что если не повысить скорость операций, штат рабочих придется увеличить вдвое (он составлял 170–180 человек).

Структура зарплаты складских рабочих включает оклад и премию. Премия стала рассчитываться на основе трех показателей.

1. Количество разгруженных на склад и погруженных для клиентов вагонов.

2. Количество обработанных ассортиментных позиций (раньше вместо этого показателя использовался тоннаж); были введены расценки за каждый разгруженный или погруженный вагон и каждую отгруженную клиентам ассортиментную позицию.

3. Личная эффективность, включающая четыре критерия. Чтобы избежать предвзятости, каждого сотрудника по этим критериям оценивает сначала бригадир, а затем мастер. Для определения показателя личной эффективности все оценки суммируются и умножаются на 0,01:

Кэф = Коц × 0,01, где Коц – качественная оценка деятельности по ключевым параметрам или компетенциям рабочего за учетный период (фактическое значение Кэф лежит в диапазоне 0,2–1,0).

Четыре критерия для оценки рабочего персонала

№	Параметры качественной оценки или компетенции	Минимальное значение	Максимальное значение
1	Соблюдение техники безопасности и норм охраны труда	5	25
2	Соблюдение технологий погрузочных работ, правил складирования. Обеспечение сохранности товара и средств транспорта.	5	25
3	Соблюдение правил трудового распорядка.	5	25
4	Соблюдение установленных стандартов взаимодействия и обслуживания клиентов.	5	25

Вот формула расчета премии на основе трех показателей: (В × S1 + П × S2) × Кэф, где

• В – количество разгруженных или погруженных вагонов за месяц;
• S1 – премия за каждый вагон (например 100 руб.);
• П – количество отгруженных или принятых ассортиментных позиций за месяц;
• S2 – премия за каждую позицию (например 10 руб.).

Таким образом, с учетом индивидуальной эффективности работника его премия варьируется в диапазоне 20–100% от ставки. Например, за месяц рабочий в составе бригады разгрузил и погрузил 100 вагонов и отгрузил 650 ассортиментных позиций, а коэффициент его личной эффективности составил 0,9 (были нарушения технологии работ). Получаем премию в 14 850 руб. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Параллельно с изменением системы мотивации была проделана работа по обеспечению более эффективной раскладки металла, определены оптимальные маршруты движения машин на складе и пр.