Euroopa võlakriisi taustal prognoosib Fordi kontsern aastaseks miljardiks dollariks. Kriis võib venida viieks aastaks, ennustab autoettevõte. Sellega seoses võib kontsern sulgeda kaks tehast ja vaatab läbi oma arengustrateegiat. Analüütik ei välista, et negatiivsed trendid Euroopas võivad mõjutada ka Venemaad, kuid tervikuna annab ta soodsa prognoosi.
Üks maailma suurimaid autotootjaid, Ameerika ettevõte Ford on Euroopa võlakriisist välja kerkinud. Ettevõtte prognooside kohaselt ületab selle aastane kahjum Euroopas miljardi dollari. Sellega seoses kavatseb Ford astuda otsustavaid samme olukorra parandamiseks. Sellest teatab Bloomberg.
"Meie viimase 12 kuu tulemused Euroopas on vastuvõetamatud ja peame selle probleemiga tegelema," ütles Fordi Euroopa finantsjuht Stuart Rowley New Yorgis toimunud autokonverentsil. "Vaatame oma plaani ja käsitleme kõiki oma äri aspekte, vaadeldes struktuurikulusid, tootevalikut ja brändi ennast."
Analüütikud, sealhulgas Adam Jonas Morgan Stanley pangast, usuvad, et Ford on sunnitud sulgema ühe või mitu tehast Euroopas. Finantsasutuse andmetel kasutab Ford praegu vaid umbes 63% Euroopa tootmisvõimsusest.
Selle aasta teises kvartalis langes autotootja puhaskasum aastaga 57% 1,04 miljardi dollarini, samas kui ärikahjumid olid Euroopas 404 miljonit dollarit.
Turunõudluse ja tootmisvõimsuse tasakaalustamiseks on Ford sunnitud kaaluma mõne oma Euroopa tehase sulgemist. Eelkõige arutatakse aktiivselt tootmise piiramise võimalust Inglismaal Southamptonis ja Belgias Gentis.
"Ainult kulud ei saa meid õigele teele tagasi viia," ütles Rowley. - Heitke pilk meie ettevõttele Põhja-Ameerika... See on hea suunis. Siin jätkame investeerimist oma tootmisplaani. "
Euroopas kestev majanduskriis sundis ettevõtte juhtkonda tulevikuväljavaadetesse uus pilk vaatama. Ford langetas juulis kogu aasta kasumiprognoosi. Ettevõte tunnistas, et nad ei looda enam selle jõudmist 2011. aasta tasemele, mil ettevõtte ärikasum (enne tulumaksu ja laenatud vahendite intresse. - Gazeta.Ru) ulatus 8,8 miljardi dollarini.
Fordi finantsjuht Bob Shanks märkis samal konverentsil, et majanduskriis Euroopas, mis moodustab veerandi ettevõtte kogutuludest, oli aasta alguses oodatust sügavam. Tema arvates jääb olukord raskeks vähemalt viieks aastaks.
Ettevõtte müük Euroopas langes 2012. aasta esimesel poolaastal 10%. Rowley sõnul pole probleemid Euroopas, kus kogumüük on 2007. aastast alates langenud 22%, mitte ainult tsüklilised langused. Kõigi autotootjate kahjudes on süüdi kulude struktuur autotööstus Euroopas, mis hõlmab ka tootmisrajatisi.
"Me näeme, et väljakutse muutub konstruktiivsemaks, ja peame selles kontekstis oma tulevikuplaane kaaluma ja neid vastavalt arendama," ütleb Rowley.
Põhja-Ameerikas, mida ettevõtte juhtkond kutsub võrdseks, läheb ettevõttel tõesti hästi. Teise kvartali äritulu kasvas 2,01 miljardi dollarini, mis on 200 miljonit dollarit rohkem kui eelmisel aastal.
Fordil läheb hästi ka Venemaal. Selle aasta teises kvartalis müüdi riigis üle 36 tuhande auto, mis vastab kriisieelse 2008. aasta näitajatele.
Peagi plaanib Ford hakata Venemaal kokku panema neli uut mudelit - Kuga, S-MAX, Galaxy ja Explorer ning siis peaks müük eeldatavasti veelgi käegakatsutavamaks muutuma.
Vahepeal täiendav peavalu autogigandi juhtkond tekitab võlgu. 2006. aasta lõpus laenas Ford umbes 23,4 miljardit dollarit, pantides suurema osa oma põhivarast, sealhulgas peakorterist ja oma kaubamärgist. Tänu sellele õnnestus ettevõttel, erinevalt peamistest konkurentidest Chryslerist ja General Motorsist, finantskriisi ajal pinnal püsida ilma USA valitsuse abi kasutamata ja pankrotimenetlust läbimata. Selle aasta mais ütles Fordi juht Alan Mulally, et ettevõte maksis juba samal kuul välja 21 miljardit dollarit, olles suutnud taastada õiguse oma kaubamärgi haldamiseks.
Sõltumatu autoanalüütiku Ivan Bonchevi sõnul ei mõjuta Fordi Euroopa probleemid tõenäoliselt Venemaa olukorda. „Erinevalt Euroopast näitab meie autode müük ühtlast kasvu, nii et kõigil ettevõtetel, sealhulgas Fordil, millel on siin tootmisruumid, läheb hästi. Ma ei näe otseseid seoseid ettevõtte Euroopa probleemide ja nende väljavaadete vahel Venemaal, ”ütles ta.
Sellegipoolest ei välista Bonchev, et negatiivsed suundumused Euroopas võivad mõjutada ka Venemaad..
"Venemaa haru on organisatsiooniliselt Euroopa allüksuse alluv ja seetõttu, nagu edukalgi, mõned lisakoormusedkasumit kuidagi ümber jagada. Teine tegur on Venemaa ühinemine WTOga koos tollimaksude muutmise ja samal ajal ilmumisega septembrist ringlussevõtu tasud... Paljud usuvad, et see võib põhjustada hinnatõusu ja vastavalt turgu pidurdada. Kuid mulle tundub, et üldine olukord jääb soodsaks, ”sõnas analüütik.
Kuidas Henry Ford töötas
Sissejuhatus
See materjal on esitatud Noosfääri fondi juhtide majandusteadlaste hr Sergey Dorošenko ja proua Galina Petrovna Samarina uurimistöö põhjal, kes USA kuulsa magnati Henry Fordi praktilise tegevuse näitel maailmamajanduse teaduslik analüüs nägi ette maailma finants- ja majandusteadust. kriis, selle tagajärjed ja kättesaadavas keeles selgitasid selle põhjuseid ja meetodeid vääriliseks väljapääsuks. Samal ajal põhjendasid nad esmakordselt vajadust luua ja tugevdada ühiskonna majandusliku ja sotsiaalse stabiilsuse kolme komponenti: osutab, äri ja ametiühingud... Selles brošüüris püüame teie tähelepanu juhtida Venemaa teadlaste argumentide olemusele ja pakume pariteedidialoogi majanduskriisist väljumise leidmiseks. vaesuse kaotaminemeie ühiskonna peamine eelis ...
Mõni sõna Tegutseja kohta
Henry Ford, (1863-1947) - Ameerika tööstur, autotehaste omanik. Tema loosung oli "auto kõigile" - Fordi tehas tootis kõige rohkem odavad autod autotööstuse ajastu alguses. Ford Motor Company eksisteerib tänaseni. Henry Ford tuntud ka esimest korda, kui ta hakkas kasutama tööstuslikku konveierit. Vastupidiselt levinud väärarusaamale tutvustati konveierit juba varem, kuid Henry Ford lõi esimese kaubanduslikult eduka liini. Fordi raamat Minu elu, minu saavutused on klassika teaduslik töökorraldus.
Kõik on väga lihtne... kas ta on üles tõstetud miinimumpalgad oma tehastes 5 korda võrreldes teiste Ameerika majandussektoritega. Et mõista, kui kõrge see miinimumpalk oli, toome lihtsa näite. Iga töötaja, olles just tööl G. Fordiga liitunud ja saanud aastatel 1914–1916 ainult miinimumpalka, sai 3 kuulise tööga osta oma kuulsa mudeli “T”. Koos edutamisega vähendas ta tööpäeva kümnelt kaheksale tunnile ja töönädalat 48 töötunnile.
Iga töötaja G. Ford sai lisaks töötasule ka oma osa kasumist. Neil, kes tänu säästude kasvule, mis on palgatõusu otsene tagajärg, investeerisid nad G. Fordi ettevõtete aktsiatesse, olid sissetulekud veelgi kõrgemad.
Mõelge mis tahes ettevõtte tegevuses veel ühele olulisele sotsiaal-majanduslikule tegurile - töötajate voolavus -, mis mõjutab ka kulusid. G. Ford märgib, et tänu palkade tõusule oli neid märkimisväärselt väiksemad kuludseotud töötajate voolavusega.
Niisiis, 1914. aastal, kui jõustus esimene ühtne sotsiaal-majanduslik plaan meeskonna arendamiseks, „... meil oli 14 000 töötajat, sellise arvuga oleks personali voolavus olnud umbes 50 tuhat inimest aastas ... 1915. aastal pidime palkama ainult 6508 töötajat inimest ja enamik neist kutsuti, kuna meie ettevõte laienes. Töötajate vana liikumise ja uute vajaduste tõttu oleksime nüüd sunnitud palkama aastas umbes 200 000 inimest, mis oleks peaaegu võimatu ... "
Samal ajal juhib ta tähelepanu ka teistele seotud sotsiaalmajanduslikele teguritele, näiteks kuludele koolitus ja kohanemine uued töötajad. Eelkõige kirjutab ta: „... Isegi kui meie kõigi operatsioonide õppimiseks on vaja ülimalt lühikest õppeaega, ei oleks ikkagi võimalik uusi töötajaid palgata iga päev, nädal või kuu. Sest kuigi meie töötajad suudavad enamasti pärast kahte või kolme päeva juba rahuldavas tempos rahuldavas tempos rahuldavat tööd teha, töötavad nad siiski paremini alles pärast aastast kogemust kui alguses ... "
Võtame kokku... Esmalt tutvustas G. Ford motivatsioonikriteerium, mille kohaselt hindas ta lahutamatu tööjõu teguriks 90%, organisatsiooniline ja tehnoloogiline tegur - ainult 10%. Ta arendas personali tööjõutegurit, välist ja sisemist motivatsiooni järgmistes suundades.
Esiteks, kõrge miinimumpalga abil, mis võimaldas meeskonna igal liikmel huviga oma töökohal töötada.
Teiseks, et suurendada töötajate motivatsiooni kogu ettevõtte kui terviku töös, kehtestasid nad alates 1900. aastast palgad kui osa iga töötaja osalusest kogu ettevõtte sissetulekutes.
Kolmandaks, julgustas ta töötajaid investeerima oma säästud tootmisse aktsiate ostmise või G. Fordi tehastele otselaenude ostmise kaudu.
Neljandaks, pani kõigepealt aluse Jaapani kuulsate kvaliteediringkondade tulevikule.
Viiendaksstimuleeris majanduslikult ratsionaliseerimise liikumist ja iga meeskonnaliikme initsiatiivi mitte ainult oma töökohal, vaid julgustas ka vahetuid sidemeid mööda minnes otseseid kontakte kõigi töötajate ja tippjuhtide vahel.
Kuuendal, ergutas majanduslikult seotud kutsealade arengut ja karjääri kasvu.
Seitsmes, stimuleeris majanduslikult majanduskasvu ja töötajate rotatsiooni.
Kaheksas, võrdsustas ta puuetega ja tervete inimeste palgad.
ÜheksasArvestades, et miinimumpalk võimaldas töötajal (mehel) oma perekonda valutult toetada, stimuleeris ta majanduslikult töötajate naiste vabatahtlikku vallandamist, et nad pühendaksid rohkem aega oma perele ja lastele.
Kümnes, tutvustas ta arstiabi ning sotsiaal- ja pensionikindlustust vigastuste või töövigastuste korral.
ÜheteistkümnesG. Ford stimuleeris majanduslikult mitte ainult iga töötaja seotud kutsealade koolitust, vaid ka õpinguid koolis ja kolledžis.
Kaheteistkümnes, tutvustas ta kõigepealt, ammu enne jaapanlasi, tarnijate õigeaegse tarnimise põhimõtet. Häälestagem tema lähenemisviisi: "Kui transport oleks täielikult ümber korraldatud, nii et saaks loota ühtlasele materjalivarustusele, poleks tarbetu end laduga koormata."
Töömotivatsiooni rolli sügav mõistmine võimaldas G. Fordil esimest korda maailmas aastatel 1910–1913. arendama viie aasta kava kogu ettevõtte meeskonna sotsiaalmajanduslik areng, mis jõustus 12. jaanuaril 1914. Selgitades selle plaani vajalikkust, kirjutab G. Ford, et me ei tutvustanud seda plaani mitte seetõttu, et otsustasime hoolitseda oma töötajate eest "korraldades hüvitiste jaotamise", vaid seetõttu, et "Kõrged määrad (palgad) on kõige kasumlikum äriprintsiip." Pealegi ei keskendu ta lugeja tähelepanu mitte oma organisatsioonilisele ja tehnoloogilisele arengule, vaid kõrgetele palkadele, mis on tema hinnangul ainus kõige kasulikum. Ta uskus, et tema peamine teene pole mitte tema välja töötatud konveieritehnoloogiad, vaid ettevõtte kõrge sissetuleku ja palkade poliitika.
Ta nägi ette ja pani paika Nobeli preemia laureaatide Theodore W. Schultzi ja Gary Beckeri hiljem välja töötatud inimkapitali teooria praktilised alused. Just see avastus tegi temast maailma ühe suurima.
Tema raamatus laseb ühine niit mõelda, miks teised ettevõtjad ei saa aru sellest lihtsast tõest, et ainult oma töötajatele sissetulekut jagades võite rikkaks saada. Plaani koostamisel lähtuti ettevõtte iga töötaja isiklikest huvidest. Praktikas pani ameeriklaste enamuse arvates G. Ford tänase Ameerika sotsiaal-majandusliku aluse. Kui kaupade hinnad on kõrgemad kui inimeste sissetulekud, siis tuleb hindu kohandada vastavalt sissetulekutele. Tavaliselt algab äritsükkel tootmisega ja lõpeb tarbimisega. Kuid kui tarbija ei soovi osta seda, mida tootja müüb, või kui tal pole piisavalt raha, süüdistab tootja tarbijat ja väidab, et asjad lähevad halvasti, mõistmata, et ta oma kaebustega rakendab hobuseid vankri taha.
Tuleks selgitada, mida G. Ford mõistis leibkonna sissetuleku all. See pole mitte ainult töötajate palk, vaid G. Fordi sõnul on see ka töötajate "... kasumi jagamine ...", mille ta kehtestas esmakordselt juba 1900. aastal, samuti sotsiaaltoetused, sissetulek, mille töötajad said säästude investeerimisel ettevõtte G aktsiatesse Ford.
Ta oli hästi kursis sellega, et ettevõtete töötajate kokkuhoiu kasv, madalad autode hinnad, nende kõrge kvaliteet, rakendada oma poliitikat: "... hoiduge toote halvenemisest, hoiduge palga langetamisest ja avalikkuse röövimisest." Kõik see võimaldas tal enda loodud krediidipartnerluste kaudu meelitada selleks ajaks odavaid laene ja investeeringuid. Seega tõestas ta praktikas ammu enne seda, kui J.M. Keynes oma teoreetilised arvutused, mis on toodud raamatus "Üldine tööhõive, intressi ja raha teooria" (1936, Per. 1948).
G. Ford mõistis, et: ... madalate palkade korral ei ole võimalik säästa. Palkade langetamine on rumal rahanduspoliitika, sest samal ajal väheneb ka ostujõud ... "Ta tõi praktiliselt välja majanduse sõltuvuse: kõrged palgad suurendavad kogunõudlust ja kokkuhoidu, mis suurendavad investeeringuid ja vähendavad nende kulusid, mis omakorda võimaldab hindu veelgi vähendada toodete järele, stimuleerides edasist nõudlust jne.
Müügikasv saavutati peaaegu teisel aastal (1915) pärast meeskonna esimese viie aasta sotsiaalmajandusliku arengukava vastuvõtmist. Pange tähele, et ta edestas aastakümnete tagant kõiki. Odavate investeeringute ja laenude ligimeelitamine võimaldas tal veelgi vähendada tootmiskulusid ja madalamaid autohindu, stimuleerides kogunõudluse edasist kasvu.
G. Ford tõestab seda raamatus ainsad allikad inflatsioon oli Föderatsiooni, valitsuste, rahandussüsteemi ebaseadusliku laenamise ning rahapakkumise kiirenenud rahaline emissioon, spekulatiivse tegevuse ja spekulatiivsete finantspüramiidide soodustamine. Ainult suur depressioon ja riigipühad panid ühiskonna mõtlema ja seaduslikult keelama võimude, föderaalreservi süsteemi ja ettevõtete tegevuse.
Meie arvates on G. Fordi karmid avaldused seoses õiglasega: "... valmistoodetega spekuleerimisel pole midagi pistmist ettevõtlusega - see ei tähenda midagi enamat ega vähem kui korralikum varguse vorm ..."
Veelgi kriitilisemalt hindab ta pankurite, föderaalreservi, USA valitsuse ja seadusandjate tegevust: „Abi ei tule Washingtonist, vaid meie endilt ... Me võime aidata valitsust, mitte valitsust. Lubadused ei maksa valitsusele midagi, kuid ta ei suuda neid täita. Tõsi, valitsused saavad žongleerida nii nagu nad tegid.
Niikaua kui loodame õigusaktidelt, et see parandab vaesust ja kõrvaldab privileegid kogu maailmast, on meie eesmärk mõelda, kuidas vaesus kasvab ja privileegid mitmekordistuvad Valitsus on ainult rahva sulaneja peaks alati nii jääma. Niipea kui rahvast saab valitsuse lisa, jõustub tasumisseadus, sest selline suhe on ebaloomulik, ebamoraalne ja ebainimlik ... "
KRIISIVASTANE JUHTIMINE JAGUSHR-JUHTIMINE ÄRIÜHINGU NÄITES FORD
Bogunets Jekaterina Alekseevna
moskva Moskva Riikliku Majandus-, Statistika- ja Informaatikakõrgkooli (MESI) eriala "Personalijuhtimine" 4. kursuse üliõpilane, Moskva
Bocharov Sergei Aleksandrovitš
teadusnõunik, kateedri dotsent. OMiP, RF, Moskva
Oma toimimise käigus saab ettevõte olla nii stabiilses arengus kui ka sellest kõrvale kalduda. Iga organisatsioon seisab oma tegevuses silmitsi kriisiga, kuid kriisi tunnus on iga ettevõtte jaoks individuaalne - see on tingitud individuaalsest lähenemisest otsuste tegemisele. Teisisõnu, struktuuri ja suurusega identsed organisatsioonid ehitavad strateegilist kriisireguleerimist erineval viisil.
Välised tegurid määravad vastava olukorra turul, määrates seeläbi konkurentsi parameetrid ning määrates ettevõtte staatuse ja positsiooni, selle majandusliku efektiivsuse. Postindustriaalses ühiskonnas hakkasid olulist rolli mängima kaubamärgid ja kaubamärgid, mille üheks struktuurielemendiks on kaubamärk HR. Ettevõtte maine on täna esikohal, selle roll ettevõtete kapitalisatsioonis kasvab pidevalt. Seetõttu on mainekriis ettevõtte jaoks üks valusamaid. Samuti tuleb märkida, et kriisi arengu üks tingimus on inimtegur - juhtkonna madal kvalifikatsioon võib viia negatiivsed tagajärjed vastuvõetud otsusednt.
Ei tohiks eitada, et ettevõtte personaliteenistusele antakse kriisivastases juhtimises oluline roll. Teisisõnu vajab ettevõte integreeritud juhtimist, mille puhul personaliteenistust kui ühtse süsteemi struktuuriüksust ei saa püstitatud üldeesmärkidest eraldada. See juhtimissuund saab edasi areneda, sest paljud tööriistad võivad muutuda "harjumuseks" ja töötajad neid ei taju. Näiteks tekitab hüvitiste süsteem, mis jääb pikaks ajaks muutumatuks, motivatsiooni ja stiimulite taseme langustrendi.
Personalijuhtimise seisukohalt on kriis autori sõnul nähtus, mille eesmärk on murda vana ja stimuleerida uuenduslikku lähenemist organisatsiooni juhtimisele.
Mõelgem kriiside klassifitseerimisele personalijuhtimise kontekstis:
· sotsiaalmajandusliku süsteemi suhete struktuuris kriisi olemus see on sotsiaalne - see on üks nendest künnistest, tasakaal, mille juures ettevõtte personaliosakond saab muutuda (vallandamine, töötajate rotatsioon, personali kvalifikatsiooni ülevaatamine jne). Personaliosakond on mingil määral seotud konfliktsete poolte vahel (näiteks edutamise küsimuses saab personalitabelit kohandada);
· ulatuselt, ulatuselt see on "vana" personalipoliitika valdkondlik kriis (kasutatud vahendeid ei tohi mitte ainult kasutada, vaid ka arendada, kombineerida, vastasel juhul kaotavad nad oma väärtuse ja ainulaadsuse), vajadus moodustada uus personalibränd jne
· kriisi olemuses see on osaline - hõlmab teatud ala. Näiteks on tööturul terav puudus kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidest (prognoosimise seisukohalt võib kriisiolukorra tekkimine olla nii ootamatu (subjektiivne juhtimisviga stressi taustal) kui ka prognoositav).
Esimest klassifikatsiooni võib iseloomustada järgmise näitega: ettevõtte juhtkond sunnib konkurentsi tingimusi ja globaalseid suundumusi järgides oma töötajatele väga sageli kasutama teatud programme, mida inimene ei armasta kasutada. Jällegi ei võimalda üsna kogenud töötajate haridustase alati hõlpsasti selliseid uuendusi valdada, mis suurendab jällegi töötajate rahulolematust ja muudab olukorda meeskonnas. Siit saate lisada ka privaatse juurdepääsu sotsiaalvõrgustikele. Mõne struktuuri jaoks on selline meede õigustatud, kuid on institutsioone, milles antud vaade suhtlemine on väga tõhus ja mugav kui sama e-posti kasutamine. Nendest tehnoloogiatest räägiti 2014. aasta Venemaa HR-nädalal, kuid see on eraldi mõtlemisala.
Esialgne olukord on see, et inimesed harjuvad mõnda kasutama tehnilised vahendid... Rakendamise keerukusest, st töötajate uuenduste valdamise keerukusest, hakkavad töötajad vihkama oma tööd ning psühholoogiline, emotsionaalne seisund muutub lagunemiste ja konfliktideni. Pealegi on konfliktide põhjusteks sageli banaalne uhkus, et teistel ei õnnestunud, erinevalt sinust. HR sisaldab mitmeid tööriistu, mis aitavad kriisi seda funktsiooni ära hoida - näiteks koolitus, mentorlus jne.
Toon ühe näite (Rusklimati ettevõte), mis seisis silmitsi tööturu teabe asümmeetriaga. Ametijuhend avaldati üsna atraktiivselt, kuid tulemus oli vastupidine. Loomulikult luuakse ülemuste ja tavaliste töötajate vahel spetsiaalne alluvusel põhinev suhe, kuid võimu kuritarvitamine viib töötajate efektiivsuse vähenemiseni ja vastavalt muudab oluliselt organisatsioonilist käitumist ettevõttes (suust suhu pole veel tühistatud).
Pärast tegeliku olukorra selgitamist on tulemus negatiivne tagasiside ja kandidaatide peletamine. Tahaksin märkida, et psühholoogiline kriis on organisatsioonis väga oluline kriisilävi. Suhtlustõke ühe näitena on selle nähtuse peamine algpõhjus - minu arvates on kõige levinum näide halva kvaliteediga organisatsioon sisekommunikatsioon ettevõtte tasemete vahel (tippjuhtide ligipääsmatus).
Teine kriis kõnealuses ettevõttes oli asjaolu, et vaatamata äsja loodud positiivsele kuvandile ettevõtte staatusest (ettevõte on suur, näiteks areneb see turul ja teda kuulatakse), pole töötajaid võimalik meelitada, sest on andmeid, et ettevõtte juht mõisteti süüdi. Sel ajal polnud ettevõttes olukord kõige parem, kuid seda negatiivset arvamust ei saa siiski parandada.
Kui arvestada kriisi kulgemise etappidega, saame jälgida ka vajadust personalijuhtimise tõhusa toimimise järele:
1. Arvatakse, et kriisi üheks sümptomiks on ebaõnnestumised juhtimissüsteemis ja tehnoloogiate vananemine tegevuste elluviimiseks. Kuid tavapäraste näitajate väikeste kõikumistega kriisijoone algust on peaaegu võimatu ennustada - majandussüsteemide kõikumine on loomulik protsess. Seetõttu tekib pideva seire ja arendamise küsimus. Olukord tööturul, nagu kogu majanduses, on dünaamilises seisundis, seetõttu on väga oluline säilitada ettevõtte personali stabiilne maine;
2. Selles etapis tüüpilised omadused peetakse personali voolavuse kasvuks ja positiivse sotsiaal-psühholoogilise kliima rikkumiseks. Ühest küljest on kriisist väljapääs tõhus personalijuhtimine, sest toimuva läbipaistvus võib kriisivastase juhtimise koormuse kanda olemasoleva usaldusväärse ettevõttekultuuri ja positiivse personalibrändi kaudu igale töötajale;
3. Seda etappi iseloomustavad massilised koondamised, lühem tööaeg, vähendatud maksed töötajatele jne - kõik need otsused kuuluvad personaliteenistuse pädevusse.
Kriisivastane juhtimine on juhtimisotsuste langetamine ja meetmete rakendamine kriisinähtuste ja nende põhjuste diagnoosimiseks, ennetamiseks, neutraliseerimiseks ja ületamiseks kõigil majanduse tasanditel, et neid tulevikus ennetada.
Sellise poliitika jaoks ei ole standardset lähenemisviisi (selle selge näide on ettevõttekultuuri ülesehitamise poliitika mitmekesisus). Personalijuhtimise strateegilise planeerimise ülesanne pole mitte ainult ettevõtte tegevuse analüüsimine, kvalifitseeritud personali valimine, vaid ka tööturu jälgimine. Töötuse määr võib kasvada erinevatel põhjustel, samuti võib sellel olla ettevõtte olemasolule tohutu mõju (kõrge kvalifikatsiooniga töötajate puudumine ei võimalda ettevõttel saavutada väärilist konkurentsipositsiooni ning koolituskulud võivad selle pankrotti viia).
Vaatleme kriisiaja klassikalist näidet - 2008. Paljud ettevõtted seisid silmitsi rahalise hävinguga, mis viis tööturul kriisini. Troika ei pääsenud sellest saatusest autotootjad: GM, Chrysler ja Ford. Vaatleme viimast ettevõtet.
2008. aastal oli ettevõttel järgmine majanduslik olukord:
Pilt 1. SWOT -analüüs ettevõtte jaoks Ford 2008. aastaks
Lisame ülaltoodud SWOT-analüüsile personaliriskid:
· Ettevõtte ümberkorraldamine mõjutab tööjõu struktuuri, mis võib viia massiliste koondamisteni ja õõnestada ettevõtte usaldusväärsust tööandjana, samuti mõjutada ettevõtte kultuuri (näiteks suust suhu);
· Kütusehindade tõus ja riiklikest investeeringutest keeldumine mõjutab kulude struktuuri ja vastavalt palgafondi;
· Juhtkonna ja ametiühingute konflikt võib mõjutada ettevõtte mainet tööandjana ning viia streikideni, halvata tootmisprotsessi ja õõnestada ettevõttekultuuri põhimõtteid.
Tahaksin märkida, et globaalse kriisi eelõhtul seisis ettevõte silmitsi paljude personaliprobleemidega - tehases töötajate streik nõudis 30% palgatõusu, ehkki ametiühingu nõudmised olid mõõdukamad (14-20%). Selle tulemusena otsustas juhtkond palku tõsta 15%, kuid ettevõte kaotas võimaluse laiendatud sotsiaalpaketti aktiivselt rahastada. Kuid konflikt ametiühingutega lahenes.
Pärast valitsuse investeeringutest keeldumist oli ettevõte 2008. aastal lähedal 12 000 töötaja suurte koondamiste ja tõsiste turukahjude riskile. Analüüsi kohaselt analüüsiti neid riske varem, mistõttu võttis ettevõte mitmeid meetmeid:
· Lahendatud konfliktid ametiühingutega - seoses riskisündmusega kasutas Ford sündmuseelseid meetmeid, kuna juba SWOT-analüüsi käigus olid paljud riskid prognoositavad;
· Boonuste maksmisest keeldumine, juhtkonna töötasu vähendamine, aktsionäridele dividendide osalise keeldumine - kõik need meetmed võetakse pärast riski võtmist;
· Varajane pension.
Autori sõnul on mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi väljatöötamiseks võimalik pakkuda veel ühte rahvusvaheliste ettevõtete jaoks nii populaarset väljapaigutust - tulevikus saab töötajate lapsi ettevõttes koolitada edasise tööga. Selline meede vastab töötajate ühele pakilisele vajadusele - koolitada oma lapsi ja edendada nende edukat töötamist.
Ford nägi väljavaadet oma autode kiireks müümiseks Venemaa turul, seega kaalume ettevõtte personalipoliitikat seoses Venemaa tehastega, mis mõjutas oluliselt koduturu poliitikat.
Olles uurinud ettevõtte poliitikat Venemaal, võime järeldada, et Ford on kompetentselt loonud oma suhted valitsusasutustega, keskendudes Venemaa tööturu pakilistele probleemidele:
· Läbipaistvuse põhimõtte rakendamiseks (eriti kriisiaegadel) hakkas ettevõte välja andma ettevõtte ajakirja "Ford", mille lugejatel oli võimalus saada omast käest teavet ettevõtte, selle plaanide, uute mudelite jms kohta;
Võrdsete äritingimuste loomine ja säilitamine kõigil turgudel, kus ettevõte tegutseb: "Ettevõtted investeerivad, loovad töökohti (Vsevolozhskis asuvas Fordi tehases töötab ainult umbes 3000 inimest, arvestamata kaudseid töökohti nagu esindused ja teeninduskeskused jne), maksavad regulaarselt makse erinevatesse eelarvesse";
Tööaja lühendamine, konveieri osaline peatamine: "Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile maksab Ford 2/3 palgast töötajatele, kes on sunnitud tühikäigul töötama."
Tahaksin märkida, et massiline koondamine poleks ettevõtet päästnud. Muidugi on see palgakulude vähenemine, kuid negatiivne tööandja maine tööturul. Parimaks majanduslikuks sammuks peab autor ettevõtte lahkumist - edasimüüjate võrgustiku laiendamine Venemaal, kus müük ületas ootusi („2008. aastal avas Ford 13 uut esindust. Lisaks lõpetas uute esinduste ehitamise või lõpetas olemasolevate rekonstrueerimise veel 14 edasimüüjat. allmüüjad ja olemasolevate edasimüüjate filiaalid. Venemaal asuva Fordi edasimüüjate võrgustikul on 143 müügi- ja teeninduspunkti 91 Venemaa linnas. 2008. aasta jooksul korraldas Fordi tehnikakeskus 156 koolitust 3131 Fordi esinduse töötajale. 42 esinduse töötajat said kõrgeima kraadi Tehnik "). USA valitsus keeldus ettevõttest, kuid ettevõte müüs samu vahendeid kogu Venemaa edasimüüjatelt (kuna "fookuse" mudelit peeti müügijuhiks maailmas) ja päästis oma töötajad koduturul. Lisan, et ettevõte esitas edasimüüjatele järgmised nõuded (rõhk on ettevõttekultuuri kujundamisel): „Edasimüüja vajab tõsiseid investeeringuid Fordi korporatiivses stiilis sisustatud kaubamärgikeskuste ehitamiseks, kus on müügisalong, varuosade ladu ja teenindus. tsoonis ning tõsist tähelepanu pööratakse Fordi sõidukite müügi ja hoolduse väljaõppele, personali arendamisele. "
Tõusid ka tollihinnad, millest ettevõte otsustas üle minna kohalikule autovaruosade ja montaaži tootmisele, toetades seeläbi kohalikke tootjaid (kuid enne seda perioodi oli koormus peal ameerika tehasedkus töökohad jäid vastavalt kasvavale nõudlusele asjakohaseks). Ettevõttel õnnestus kulud kokku leppida ja töökoormus ümber jagada, mille järgi õnnestus säilitada lõviosa töötajatest.
Tabel 1.
Ettevõtte tulud Venemaa turul 2008. aastal
|
mudel |
müük |
hind |
tulu |
|
Uurija |
|||
|
Kokku |
Arvutame välja mõned maksud ja saame ettevõtte kasumi:
10% edasimüüjale 7586187700 rubla;
· Tulumaks 13655137860 rubla;
Käibemaks - 10414935655,93 rubla;
· Palgakulud - 90 000 000 rubla keskmise palgaga 30 000 rubla ja 3000 inimese personaliga;
· Kindlustusmaksed - 27 000 000 RUB.
Selle tulemusena on ettevõtte kasum 44088615784 rubla. Kui arvestada Ameerika Ühendriikide keskmist tunnipalka (16,14 dollarit), arvutame igakuise kulu töötaja kohta, siis saame umbes 3776,76 dollarit. 35 rubla dollari kohta on rubla sissetulek 132186,6 rubla. Selline kasum võimaldaks koduturule värvata umbes 333 533 inimest. Autori sõnul on see kasum kompenseerinud ettevõtte personalikulud koduturul ja vähendanud Fordi esindustes personalikulusid.
2008. aasta lõpus tegi ettevõte sellegipoolest mõned töötajate arvu vähendamised, kuid suutis oma positsiooni kodus stabiliseerida tootmise vähendamise, 4 uue mudeli turule toomisega, vähendatud tööaja kasutamisega ja vastutustundliku tööandja mainega. Esindusvõrgu laiendamisega on ettevõte vähendanud Venemaal personalikulusid.
Kokkuvõtteks tuleb märkida, et Fordi poliitikas mängis ühte võtmerolli personaliosakond, kes pakkus välja sobivad kriisivastased juhtimismeetodid, kujundas ettevõtte kultuuri ja töötajate teadlikkuse vajadusest järgida ettevõtte põhimõtteid, töötas välja süsteemi tööjõukulude vähendamiseks ja aitas kaasa töökohtade laienemisele vene taim ettevõte, mis kinnitab veel kord personaliosakonna rolli kriisireguleerimises.
Turumajanduses on alati võimalik kriis (kuna see on osa organisatsiooni elutsüklist), seetõttu peaks igasugune juhtimine teatud määral olema kriisivastane või muutuma selliseks, kui organisatsioon siseneb kriisi arenguperioodi. Sellise poliitika edu seisneb selles, et ettevõte peaks oma strateegia kujundama mitte ainult raamatupidamise tasandil, vaid võtma ühendust ka personaliosakonnaga, mis suudab kujundada personali vastutuse ja vältida massilist negatiivsust.
Viidete loetelu:
1. Vesnin V.R., Danchenok L.A., Jurieva T.V. Kriisireguleerimine: kaasaegsed strateegiad ja tehnoloogiad // 2012.
2.Komarov A., Komarov E. Kriis ja kriisivastased juhid // Projekti juht. 1999. nr 2.
3. [Elektrooniline ressurss] - juurdepääsurežiim. - URL: www.ford.ru - FORD ettevõtte ametlik veebisait.
4. [Elektrooniline ressurss] - juurdepääsurežiim. - URL: http://www.rbcdaily.ru - ajalehe RBC ametlik veebisait.
Ehkki veebruar 2010 on hoovis, ilmub üksikasjalik statistika möödunud majandusaasta kohta alles. Kui aus olla, siis üldiselt see ei meeldi, enamik ettevõtteid on miinuses, "kriis pole seda säästnud ..." sai ilmselt möödunud 2009. aastal tabavaks fraasiks. Kuigi on vikerkaare hetki, on esimesed lumikellukesed, taastumise kuulutajad autoturul... Fordi ettevõte on üks sellistest kuulutajatest, autotootja, kelle äri on läinud plussile ja isegi üks suurimaid. Fordi kontsern lõpetas 2009. aasta eelarve kasumiga 2,7 miljardit dollarit.
Kui palju? Jah, ma ei eksinud, kuigi sarnaselt sinuga ei uskunud ma seda korraga. Eriti raske oli seda uskuda globaalse autotööstuse gigantide GM ja Chrysleri aruannete taustal. 2009. aasta lõpus oli Fordi puhaskasum 2,7 miljardit dollarit, mis 2008. aasta taustal lõppes 14,8 miljardi dollari kahjumiga. Pange tähele, et 2009. aastal aasta Ford teenis kasumit esimest korda nelja aasta jooksul. Positiivsed finantstulemused saavutati tänu suurenenud müügile, töökohtade kaotamisele, uute masinate väljatöötamise, tootmise ja uute tehaste ehitamise madalamatele kulutustele ning enamiku võlgade restruktureerimisele. Näiteks ainuüksi 2009. aasta aprillis suutis Ford vähendada võla võlausaldajatele peaaegu 10 miljardi dollari võrra, mis moodustas 38% kogu kontserni võlast. Aruandeaasta neljandas kvartalis oli Fordi tulu 868 miljonit dollarit, samas kui 2008. aasta samal perioodil kaotas kontsern 5,9 miljardit dollarit. Väärib märkimist, et kokku kaotas Ameerika kontsern ajavahemikul 2006–2008 umbes 30 miljardit dollarit. Ford loodab nüüd, et ka see aasta on ettevõtte jaoks rahaliselt edukas. Fordi kontserni 2009. aasta kogutulu oli 11,8 miljardit dollarit.
Proovime mõista, mida Fordi administratsioon on teinud, mis on edu põhiolemus?
Ekspertide sõnul on ettevõtte edukusel mitu komponenti. Peamine on kõigi osakondade kriisi karmides tingimustes hästi koordineeritud töö, turukeskkonna muutmiseks piisavate otsuste langetamise õigeaegsus ja tootmiskulude vähendamine. Kui palju on viimase aasta jooksul tehtud! Mis on ainult pangandus fordi programm Krediit, mis aitas suurendada Fordi auto ostmise atraktiivsust, tuues sisse 1,3 miljardit dollarit. Muide, ettevõtte osa Ameerika turul kasvas 1,1% ja tõusis 15,3% -ni. 2009. aastal tegi Ford seda, mida ta pikka aega ei julgenud teha, müüs Jaguari, Land Roveri, Volvo, mis peale kahjumi midagi ei toonud.
Kontserni Fordi Euroopa haru asepresident Rolant de Waard saabus novembri lõpus sõna otseses mõttes mõneks tunniks Moskvasse ja Vene publikul oli võimalus temaga rääkida.
Ford on ainus Ameerika autotootja, kes on kriisi üle elanud, samas kui General Motors ja Chrysler on pankrotti läinud. Kas ettevõttel oli see lihtne ja mis on muutunud pärast kriisieelset aega, kui Ameerika divisjon kandis pidevalt kahjumeid ja Euroopa divisjon teenis igal aastal kasumit?
Rolant de Waard: Ford Europe on olnud kasumlik viis aastat järjest, pärast kümnendi alguses toimunud ümberkorraldusi. Tänu temale hakkasime tootmisvõimsust 100 protsenti kasutama. Ja see on peaaegu peamine asi, kui soovite tõhusat ja tulusat ettevõtet pidada.
Kui nõudlus hakkas langema ja ettevõte kandis tõsiseid kahjumeid, alustasime Ameerikas ka ümberkorraldusi. Kuid siis seisis neil ees majanduslangus - nõudlus langes veelgi, kahjumid muutusid veelgi suuremaks ... Üldiselt polnud see lihtne. Kuid me tegime ühe olulise asja - vaatamata rasketele aegadele leidsime raha, sealhulgas laenude kaudu, kõige olulisemaks - investeerida tootesse, uutesse mudelitesse. Tänu sellele oleme loonud tugeva aluse ja oleme kriisist väljumas väga enesekindlalt - turuosa suurenemise ja suurepäraste väljavaadetega. Siis, kui kriis jõudis Euroopasse ja kõik polnud siin täiuslik, hakkas nõudlus langema ja otsustasime tootmismahtu võimalikult kiiresti kärpida.
Kui nõudlus langeb, peate tootmise mis tahes viisil lõpetama rohkem autosidkui turg vajab. Tegime seda 2009. aasta esimeses kvartalis ja see periood muutus Ford of Europe jaoks kahjumlikuks. Kuid tegelikult puhastasime tee tulevikku ja muutusime kolmandas kvartalis taas kasumlikuks.
Küsimus: Aga turuosa Euroopas?
Rolant de Waard: Turuosa kasvab. Fordil on nüüd 9,1 protsenti Euroopa autoturust, eelmise aasta 8,6 protsendist. Esiteks on see uue "Fiesta" väärib, mida müüakse palju paremini kui me eeldasime, ja uus Ford Ka.
Venemaal tegime sama - vähendasime tootmismahtu poole võrra ja püüdsime oma varud võimalikult kiiresti maha müüa - müüsime need maha. Lisaks langes eelmise aasta lõpus rubla järsult ja pidime hindu kohandama. Nüüd näib valuutaturg olevat rahulik ja saate tulevikuplaane teha. Meie plaanid on üsna optimistlikud. Focuse ja Mondeo turuosa kasvab ning kogu turg peaks varsti elavnema. Fakt on see, et jaanuaris käivitab Venemaa valitsus autode romutamise boonusprogrammi ja see peaks tõsiselt õhutama nõudlust uute autode järele.
Küsimus: Kas Vsevolozhskis asuv tehas saavutab peagi oma 125 000 auto kavandatava võimsuse?
Rolant de Waard: Ei, kahjuks mitte niipea. Kindlasti mitte järgmisel aastal. Ja vaevalt 2011. aastal. Selleks on vaja, et turg kasvaks praegusega võrreldes vähemalt 50 protsenti.
Kahjuks pole Venemaalt autosid kuhugi eksportida. Kriis on levinud kogu maailmas ja nõudlus välismaal asuvate autode järele rahuldatakse täielikult teiste meie tehastega.
Ootame, millal valitsus hakkab maksma lisatasusid uute autode ostjatele, kes on vanad autod vanarauaks lammutanud. Võite muidugi kurta, et see programm ei kehti meie kõigi kohta koosseis, ja see mõjutab ainult Venemaal kokku pandud Mondeot ja Focust, kuid see on enam kui piisav. Näeme, et sellised programmid töötavad edukalt välismaal ja eeldame, et need suruvad nõudlust tõsiselt - see peaks kasvama umbes 20 protsenti. See on palju! Kui sellist programmi pole, kaotavad kõik - kogu autotööstus. Me kaotame raha, mille oleme investeerinud tootmisse, töötajate koolitamisse, edasimüüjate võrgu loomisse ... Ka edasimüüjad kaotavad oma investeeringud ... Ja kui turg hakkab taastuma, investeerige autoäri keegi ei taha.
Küsimus: Venemaal oli Ford enne kriisi pehmelt öeldes väga konkurentsivõimeline - pakkusite igas turusegmendis peaaegu parimat hinna ja kvaliteedi kombinatsiooni. Nüüd, kui rubla on langenud, olete hindu tõstnud ja sellega on teie turunišš muutunud. Focus pole enam "odava hinnaga" auto, nagu paljud arvasid, ja Fiesta on klassi üks kallimaid. Kallim kui Volkswageni polo... Ma ei ütle seda fordi autod peaks olema odav - Euroopas müüb Focus 1.6 peaaegu 20 tuhande euro eest - sama palju kui Golf - ja see on hästi ostetud. Parem kui Jaapani klassikaaslastel, kes, muide, on seal odavamad. Kuid Venemaa turul oleme harjunud hoopis teistsugusega. Kas peate harjumusest loobuma?
Rolant de Waard: Lubage mul kõigepealt selgitada, miks see juhtus. Siinkohal pole mitte ainult kriis - olime esimesed välisettevõtted, kes hakkasid Venemaal autosid täielikult tootma ja muidugi võimaldas see meil vähendada nende omahinda. See tähendab, et meil on konkurentsieelis. Neid saab utiliseerida erineval viisil: võite lihtsalt teenida suurt kasumit või langetada hindu, mida me õigel ajal tegime. Vähendati nii palju kui võimalik.
Nüüd ei ole me ainsad, kes Venemaal autosid toodavad, see tähendab, et meie konkurentidel on võimalus hindu samale tasemele langetada. Kui nad muidugi seda tahavad. Praeguses olukorras on muidugi "Fordide" koht turul muutunud. Kuid mitte selle tõttu, et need on hinnatõusnud, mitte üldse - "Focuse" hinna ja kvaliteedi suhe jäi samaks kui aasta tagasi, kui mitte parem. Kuid konkurendid - jah - hakkasid autosid odavamalt müüma. Kuid kes ütles, et Ford peaks olema odavam kui ülejäänud? Kuidas jääb Fiesta samale Polole alla?
Küsimus: Ütle mulle, kas sa oled oma omadega rahul koosseis? Näiteks on Volkswagenil nüüd siiralt hea meel, et mitu aastat tagasi oli see esimene autotootja, kes tutvustas bensiinimootoreid otsene süstimine ning turbolaaduriga ja topeltsiduriga käigukast. Ka Ford hakkas selles suunas liikuma, kuid palju hiljem. Ilmselt olid teil teised prioriteedid. Millised? Ja kas olete õnnelik, et investeerisite just sellesse, millesse investeerisite?
Rolant de WaardV: Alustuseks ei ütleks ma, et oleme Volkswagenist palju maha jäänud. Võtke ühesugused kahe siduriga käigukastid - turgudel, kus kliendid sellist käigukasti vajavad, pakume seda. Pealegi pole meie Powershift lihtsalt "Fordi versioon DSG-st", vaid erinev käigukast, millel on oma eelised. Venemaal on see endiselt saadaval ainult diisel C-Maxil, kuid arvan, et järgmisel aastal muutub see tõeliselt massiivseks.
Nüüd mootorite kohta. 2000. aastate alguses oli meil selline auto - Mondeo SCi - ja see oli varustatud otsepritsega bensiinimootoriga. Kuid sel ajal otsustasime, et palju õigem on keskenduda mitte bensiinile, vaid diiselmootoritele. Koos Peugeot'ga oleme loonud suurepärased mootorid, muutes Focuse oma klassi esimeseks autoks, mille CO2-heide on alla 120 grammi kilomeetri kohta. Ja "Fiesta" oli esimene, mille näitaja oli alla 100 grammi kilomeetri kohta!
Otsus keskenduda diislitele oli 100 protsenti õige. Juba sellepärast, et selliseid autosid on Euroopas rohkem kui bensiiniga. Nüüd aga nõuded heitgaasidele diiselmootorid muutuda karmimaks ja bensiinimootorid, ilmselt ootab teist tuult. Ja ma arvan, et valmistusime selleks just õigel ajal.
Lisaks mõistsime, et Fordi muutmine ühtseks ettevõtteks on praegu olulisem kui varem. Protsess on alanud - uuest Fiestast sai esimene "maailma" auto. Siis on olemas "ülemaailmsed" tehnoloogiad. Samad ökobooti mootorid - neid pakutakse kõikidel mandritel.
Samuti tahaksin öelda, et üleilmastumine ei riku mingil viisil ostjate huve. Nagu varemgi, valmistame erinevatele turgudele erinevaid masinaid. Kuid kõigi maitseerinevuste juures on autoomanikel kogu maailmas mõned ühised väärtused - näiteks suure võimsusega mootorid ja madal tarbimine kütus on pluss nii Ameerika turule, Euroopa kui ka teistele turgudele. Ja see, et pakume kõikjal ökobooti mootoreid, pole ühinemine ühinemise nimel, mitte kompromiss, vaid eelis - nii meile kui ka tarbijatele.
Küsimus: Milline praegustest Fordi mudelitest on teie arvates kõige edukam?
Rolant de Waard: Kas ma võin teile öelda, et see on vale küsimus? Asi on selles, et inimesed vajavad erinevaid autosid ja ühtegi neist ei saa nimetada parimaks. Kuigi võib-olla võime öelda, et meil on kõige edukam Fiesta, sest müügitulemused on ületanud meie kõige optimistlikumad ootused.
Küsimus: Jaguar Land Roveri ja Mazda aktsiad on juba müüdud, Volvo on järjekorras järgmine. See, et need ettevõtted jätkavad pärast omaniku vahetust Fordi üksuste - samade mootorite - kasutamist, on teile ainult pluss - ettevõte saab raha. Teiselt poolt peate maksma ka "võõrastele" - lõppude lõpuks kasutatakse nüüd Euroopa Fordi mudelitel Volvo ja Mazda mootoreid. Kas kavatsete seda koostööd jätkata või võimalikult kiiresti lõpetada?
Rolant de Waard: Kui loome uus auto, siis lähtume alati turu jaoks vajalikest tarbijaomadustest ja mitte sellest, kust mootorit või muid selle osi hankida. Kui meil on sobiv mootor, hea. Ei - seda saab osta väliselt - mõnelt teiselt Fordi ettevõttelt või isegi konkurentidelt. Muretseda pole millegi pärast - me toodame diiselmootorid koos PSA-ga Peugeot Citroen, koos Fiatiga toodame Ford Ka ja Fiat 500 ega ole oma oskusteabe jagamisel häbelikud. Samal ajal on meie autode diiselmootorid hoolimata levinud detailide suurest hulgast konfigureeritud teisiti kui prantsuse oma. Ja Ka näeb välja ja sõidab Fiatist erinevalt.
Lihtsamalt öeldes - saate teha koostööd kõigiga - isegi pahatahtlike konkurentidega. Peamine on mitte unustada, et teie peamine ülesanne on valmistada tõeline Ford, mitte näotu komplekt, isegi kõige arenenum.
Küsimus: Eksperdid ütlevad, et lähitulevikus on sõltumatuid autotootjaid palju vähem - mõned lihtsalt kaovad ja ülejäänud ühinevad omavahel. Kas välistate enda jaoks mingi globaalse liidu, nagu Renault-Nissan?
Rolant de Waard: Iga ettevõte püüab tagada oma äri võimalikult tõhusa toimimise. Seetõttu ehitame "One Fordi", selleks loome autode ja komponentide tootmiseks ühisettevõtteid - sama kahe siduriga käigukasti, mida teeme koos Getragiga. Kuigi selline sünergia on meile piisav, ei tea keegi, mis edasi saab.
Sõiduauto valivad enda jaoks elavad inimesed. Ja see pole niivõrd ratsionaalne kui emotsionaalne valik. Seetõttu on autosid tegelikult üha rohkem - igas segmendis. Mäletate, varem olid B-klassis ainult luukpärad, D-klassis ainult sedaanid ja nelikveolised autod olid haruldaste eranditega suured ja rasked? Nüüd vajavad mõned inimesed ristmikke, teised väikesi sedaane ja kolmandad mahtuniversaale. Ja veel on inimesi - ja neid on palju -, kes vajavad A-marki autot, mitte B-marki autot. Ja kui B-mark neelab A-kaubamärgi, ei võida see äri efektiivsuse seisukohast, vaid vastupidi, kaotab kliente. Ja nüüd "globaalsete" kaubamärkide arv tegelikult ei vähene, vaid suureneb. Täpsemalt, see kasvab jätkuvalt. Esiteks sisenesid turule korealased, nüüd tõusevad hiinlased ... Kuigi neil on riigis küllastumata turg, olen kindel, et nad saavad sellega kiiresti hakkama ja võtavad tõsiselt maailma vallutama.
