Çalışmam aşağıdaki kriterlere göre değerlendirilmelidir. En iyi sonucu verecek personel değerlendirme kriterleri

Değerlendirme kriterleri, bir çalışanın performansının değerlendirildiği temel parametrelerdir (çalışma, davranış, kişisel göstergeler ve özellikler). Değerlendirme kriterleri, şirketin ve müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için her bir işlevin ve her bir eylemin nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğini belirler.

Değerlendirme kriterleri, aralarında aşağıdaki grupların ayırt edilebileceği çeşitli gerekçelerle bölünmüştür:

Organizasyonel kriterler (şirketin tüm çalışanları için geçerlidir, örneğin: dakiklik, görevlerin eksiksizliği vb.) ve özel kriterler (yani, belirli bir işyerine, faaliyet türüne karşılık gelen);

Nicel kriterler (değerlendirmeye dayalı elde edilen sonuçlar) ve kalite kriterleri (çalışanın bireysel özellikleri ve işin kalitesi);

Nesnel kriterler (standartlar, hemen hemen her iş için belirlenebilen kalite ve performans standartları) ve sübjektif kriterler (uzmanların görüş ve değerlendirmelerine göre değerlendirilen göstergeler ve özellikler);

İntegral ve basit kriterler. Değerlendirme yaparken, bir gösterge işin ve iş davranışının çeşitli özelliklerinin değerlendirilmesi sonucunda elde edilen bilgileri hesaba katar veya birleştirirse, böyle bir gösterge ayrılmaz bir kriterdir. Bununla birlikte, üretkenlik düzeyi veya işe geç kalmama gibi işin veya çalışma davranışının bireysel yönleri değerlendiriliyorsa, bu göstergeler basit kriterler olarak kabul edilebilir.

Spesifik değerlendirme kriterlerinin seçimi, değerlendirilen çalışan kategorilerine ve sonuçların nasıl kullanılacağına bağlıdır.

Kriterlerin geliştirilmesindeki eylemlerin algoritması şu şekildedir: Uskova G. Değerlendirme teknolojileri: modern yöntemlerin gözden geçirilmesi // Kadrovoe delo. -2010. -№1.- S.5.:

1. kriterlerin geliştirileceği bir grup pozisyon belirlenir (mesleki özelliklere göre);

2. bu gruplar için temel faaliyet faktörlerinin gün ışığına çıkması;

3. Aşağıdaki kriterler değerlendirilir:

o seçilen kriterlerin gerçekten önemli olup olmadığı;

o seçilen kriterlere göre değerlendirmek için yeterli bilgi var mı;

4. Kriterler açıklanmıştır. Yalnızca kriterin kendisini veya derecelendirme ölçeğiyle ilgili olarak tanımlayabilirsiniz;

5. Kriterler gruplandırılır ve sıralanır (yani faaliyetin sonucunu etkileyen faktörlerin ağırlığı belirlenir). Bu, çalışanın ana ve yardımcı performans göstergelerini ayırmak için gereklidir.

Kural olarak, birçok yönetici, bu durumda değerlendirmenin en eksiksiz olacağına inanarak, personel değerlendirmesi için mümkün olduğu kadar çok önemli faktörü belirlemeye çalışır. Ancak gerçekte, her şey durumdan uzaktır. Olası tüm faktörlerin değerlendirilmesi zaman alıcıdır ve bulanık sonuçlara yol açar. Bundan kaçınmak için, seçilen kriterleri değerlendirmek, yani hangi kriterlerin en önemli ve hangilerinin gereksiz olduğunu belirlemek gerekir - bu, personeli değerlendirirken zamandan ve emekten tasarruf sağlayacaktır.

Değerlendirme kriterleri başkan ve İK uzmanı tarafından veya ilgili işi yapan çalışanlarla ortaklaşa geliştirilebilir. İlk durumda, çalışan için hedefler belirleyen ve işin sonuçlarını değerlendiren kişi olduğu için bölüm yöneticisinin de kriterlerin geliştirilmesinde yer alması önemlidir. Bölüm yöneticisi için çalışanlarla birlikte kriterlerin ortak geliştirilmesinin avantajları vardır. Birincisi, kriterler hem yönetici hem de çalışanlar için anlaşılır olacak, ikincisi, belirli bir işin özelliklerine daha uygun olacak, üçüncüsü, işin koşullarını ve içeriğini yansıtacak, dikkate alacak ve son olarak, çalışanlar tarafından kabul edilecektir. Ancak unutulmamalıdır ki yönetici nihai kararı, geliştirilen kriterleri üst yönetim ve personel servis uzmanları ile görüştükten sonra verir. Değerlendirme kriterlerinin genel olarak tanınması ve anlaşılması gerektiğini unutmayın, bu nedenle toplantıdan önce her katılımcının değerlendirme kriterlerinin ne olduğunu, neden önemli olduklarını ve çalışan performans değerlendirme sürecinde nasıl kullanılacağını açıklaması gerekir.

Personel performans kriterlerinin geliştirilmesi, aşağıdaki belgelerden bir veya daha fazlasına dayanmalıdır: stratejik planşirket, açıkça tanımlanmış iş süreçleri, şirketin misyon ve hedefleri, görev tanımları, işin yürütülmesine ilişkin standartlar ve düzenlemeler vb.

Belirli bir pozisyon için neyin gerçekten önemli olduğuna odaklanmak ve kabul edilebilir minimum görev ve ulaşılması gereken sonuçları belirlemek gerekir.

Değerlendirme kriterleri yazıldıktan sonra belirli gereksinimleri karşılayıp karşılamadığının tespit edilmesi gerekmektedir. Yani kriter Uskova G olmalı. Mesleğin şartları değişti mi? Yetkinlikleri yeniden gözden geçirin // Personel işi. - 2009. - 7 numara. -S.12:

1. İşi bitirmek için gerekli olan ulaşılabilir olun.

2. Nesnel ve haklı olun ve bunları kimin yaptığına bağlı olmayın (yani, bir kişi için değil, belirli bir konum için geliştirilmelidirler).

3. Çalışana, kendisinden hangi belirli eylemlerin ve sonuçların beklendiği konusunda bilgi verin.

4. İşin içeriğine karşılık gelir.

5. Çalışanı en iyi sonuçları elde etmesi için motive edin.

6. Kuruluşun hedefleriyle uyumlu hale getirin.

7. Anlaşılır olun ve açıkça bağlantılı olun en önemli özellikler iş davranışı ve (veya) işin en önemli sonuçları.

8. Dinamik olun, yani şirketteki mevcut değişiklikleri geliştirmeli ve bunlara uyum sağlamalıdırlar.

Net değerlendirme kriterleri, hem yöneticinin hem de personelin işlerinden ne beklendiğini anlamalarına yardımcı olur. Bu anlayış, geri bildirim oluşturmak için bir temel oluşturur, kişisel bakış açılarını değerlendirme fırsatı sunar ve her çalışanın etkin performansına katkıda bulunur. Ayrıca kriterler, çalışanların kuruma nasıl uyduklarını ve kurumun çalışanın beklentilerini nasıl karşıladığını belirlemenizi sağlar. Böylece değerlendirme kriterleri, çalışanın örgütün amaçlarına ulaşmasındaki katkısını değerlendirmeye yardımcı olacak ve bu da yönetimin doğru idari kararları almasını sağlayacaktır.

İşin kalitesinin değerlendirilmesişirket çalışanlarının oranı, ana finansal gösterge olan şirketin karlılığı açısından işgücü verimliliğini ve iş rekabet gücünü artırma yolunda güçlü bir araçtır.

Emek faaliyetinin etkinliğinin değerlendirilmesi Karşılaştırmalı analiz, canlı emeğin özelliklerini karşılaştıran, standart olarak sunulan. Böyle bir analiz, çalışanların hem profesyonel hem de bireysel niteliklerini geliştirmeye yardımcı olur.

İşin kalitesini değerlendirmek için gerekenler, çalışanın bu tür işler için ne kadar uygun olduğunu belirleyen mesleki, nitelik ve iş becerilerini içerir. Bu yüzden değerlendirme iş gücü nitelikleri değiştirerek, artırarak ve iyileştirerek sürekli olarak geliştirmek için iş kalitesinin derin ve sürekli bir çalışmasını ifade eder. Ekonomik olarak gelişmiş ülkelerin işletmedeki etkin emeğin analizine büyük önem vermesi boşuna değildir. Böyle bir süreç, yönetimi iyileştirmenin ve işgücünü şekillendirmenin önemli bir parçasıdır.

Amerika Birleşik Devletleri, işgücü faaliyetinin etkinliğini ilk değerlendiren ülke oldu. Orada "liyakat üzerine değerlendirme" olarak adlandırıldı ve kısa süre sonra dünyanın her yerinde kullanılmaya başlandı. Farklı ülkeler barış.

İÇİNDE Rus şirketleri böyle bir terim, genel ikramiyelerin çalışanlar arasında dağıtılmasında işi teşvik etmek için kullanılır, ancak aynı zamanda parça başı gelirin hesaplanmasında da kullanılır.

Performans değerlendirme, personelin niteliklerinin ve bilgilerinin pozisyonun gerekliliklerine uygunluğunu belirleme sürecidir.

İşin kalitesini değerlendirerek, aşağıdaki görevler çözülür:

1. Okuma yazma bilmeyen işçileri işten çıkarma riskini teşvik etme ve azaltma potansiyelinin değerlendirilmesi.
2. Eğitim maliyetlerini azaltmak.
3. Çalışanlar arasında dürüstlüğü sağlamak ve iş motivasyonunu artırmak.
4. İşlerinin kalitesi hakkında çalışan geri bildirimlerinin organizasyonu.
5. Personel geliştirme ve eğitim programlarının geliştirilmesi.

Performans değerlendirmenin 3 ana hedefi

Yönetim.İdari kararlar almak için, bir çalışanın çalışmalarının kalitesinin bir değerlendirmesi yapılır:

1. Çalışmada büyüme veya düşüş.
2. İş değişikliği.
3. Ödüller, para cezaları.
4. Mesleki gelişim için yön.
5. İşbirliğinin feshi (iş sözleşmesi).

bilgilendirici. Bir çalışanın işinin kalitesini değerlendirerek, onun ilgili iş seviyesini belirleyebilir, iş kalitesinin güçlü ve zayıf yanlarını öğrenebilir ve kendi davranışınızı düzeltebilirsiniz.

Motive edici.İşin kalitesinin değerlendirilmesi en önemli davranışsal güdüdür. Önde gelen çalışanlar hakkında bilgiye sahip olmak, onların adil bir şekilde ödüllendirilmelerini sağlar. Araştırmaya dayalı, ekibin düzenli ve sistematik analizi, çalışan motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Yukarıdakilerden, bir çalışanın çalışmalarının kalitesinin değerlendirilmesinin, tüm firmaların muhasebesinin zorunlu bir bileşeni olduğu sonucu çıkar. Bu, işin verimlilik seviyesini belirlemenizi sağlayan bir ekibi yönetmenin pratik olarak ana işlevidir. İşin kalitesinin analizi, bir çalışanın şirketin belirli bir bölümünün veya bir bütün olarak işi üzerinde ne gibi doğrudan etkisinin olduğunu bulmanızı sağlar.

Neden bir çalışanın işinin kalitesini değerlendirmemiz gerekiyor?

"İş kalitesi" kavramının iki anlamı vardır:

1. Bir tarife ücretlendirme sistemi oluşturmaya yardımcı olan, işin profesyonel karmaşıklığının genel bir göstergesi.
2. Ekonomik giderlerle ilgili olarak işgücü faaliyetinin sonucu.

Personel çalışmasının kalitesini değerlendirme ihtiyacının iç gerekçeleri şunlardır:

• ekipmanın bakım süresinin uzatılması;
• ekipman arıza süresinin uzaması;
• evlilik artışı yüzde.

Dış neden, müşteri memnuniyetsizliği olarak kabul edilir.

İş kalitesinin etkinliğinin değerlendirilmesi, kalite yönetim sistemlerinin kontrolünden elde edilen sonuçlara, bunların GOST standartlarına uygunluğuna dayanmaktadır. Bu odak, kalite yönetim sistemini sürekli iyileştiren süreçlerle birlikte etkin bir şekilde kullanarak müşteri memnuniyetini artırır. Standartların geri kalanı, kalite yönetimini ilgili tüm tarafların ihtiyaçlarını iyileştirmeye çevirir ve bu da başarının artmasına katkıda bulunur.

İşgücü kalitesi yönetiminin genel kalite yönetiminin kamusal bir parçası olarak tanıtılmasının temeli, çalışanların hedefleri ile işletmenin hedeflerinin birbiriyle örtüşmesi gerektiğidir.

Bu nedenle, kuruluşların çalışmalarının kalitesinin değerlendirilmesi söz konusu olduğunda çalışanların dünya görüşü büyük bir rol oynamaktadır.

Bu amaçla farklı motivasyon şemaları kullanılmaktadır.

Dış güdüler şunları içerir:

• istikrarlı çalışma;
• sözleşme şartları;
• kariyer;
• maaş tutarı;
• para cezaları, ikramiyeler ve ödenekler.

İç güdüler şunlardır:

• yönetim değerlendirmesi;
• meslektaşların değerlendirilmesi;
• benlik saygısı ve kendini ifade etme;
• sorumlu olma arzusu.

Bununla birlikte, günümüz örgütlerinin temel sorunu, tüm tarafların ilgi eksikliği ve entelektüel kaynakları kullanma arzusunun olmamasıdır. Bu nedenle gereklidir:

• personeli teşvik etmek;
• entelektüel yeteneklerin iş sorumlulukları ile yazışmasını belirlemek;
• personeli teşvik etmek.

Modern performans değerlendirmesinin temel ilkeleri şunları içerir:

• kaliteli iş gereksinimlerinin çalışan personel tarafından anlaşılması;
• tüm bilgileri analiz ederek verilen bilimsel temelli kararların kullanılması;
• sorumlu ve profesyonel çalışanlar arasında görev dağılımı;
• istikrarlı ve genel eğitim;
• sorumlu yönetim yaklaşımı.

İş kalitesinin artırılması, endüstriyel alanda faaliyet gösteren kurum ve işletmelerin ortaklaşa çözülmesi gereken temel sorunudur.

İşin kalitesinin değerlendirilmesi nedir?

Her çalışan kategorisi için işin kalite kontrolü başlatılmalıdır, ancak işçilerin çalışmalarını değerlendirmek daha kolaydır ve uzmanların ve yöneticilerin çalışmaları daha sorunludur.

Bir yapısal birimin başkanı, astlarının olumlu mesleki niteliklerini belirlemesi ve geliştirmesi gereken bir yoğunlaştırıcıdır. Bu sürecin başarısı aşağıdaki kriterlere göre değerlendirilebilir:

1. Çalışanlar ne kadar hızlı gelişir - çalışanların kişisel ve profesyonel gelişimi, şirketin hazinesine değerli bir katkı olacaktır.
2. Çalışanlar yeni fikirler buluyor mu? Geri bildirim ve sıradan çalışanların görüşlerini dikkate alarak yöneticinin okuryazarlığından ve öngörüsünden bahseder.
3. Çalışanlar ay için kişisel hedefleri biliyor mu - bir kişinin sonuçlarını iyileştirmeye çabalaması için, kendisinden neyin gerekli olduğunu ve çalışmasının hangi kriterlere göre değerlendirileceğini açıkça bilmesi gerekir. Kısa vadede (bir hafta, bir ay) iş planlama, daire başkanı için zorunlu bir görevdir.
4. Çalışanlar hata yapmaktan korkar mı? kesinlikle herhangi faydalı iş, çalışanın profesyonelliği ve çalışkanlığı ne olursa olsun, hatalardan muaf değildir. Sakince tedavi edilmelidirler. Yönetici bunu anlarsa, biriminde bir iş ortamı hüküm sürecek ve çalışanları inisiyatif almaya teşvik edecektir. Bu, hataların fark edilmeyeceği anlamına gelmez. Çalışan her hataya cevap vermelidir, ancak bu onu çalışmaktan caydırmayacak, aksine onu yeni emek başarılarına teşvik edecek şekilde.
5. Çalışanlar ilgili mi? Çalışma şevkinin en güzel göstergesi lidersiz çalışmaktır. Hiçbir şey değişmezse, o zaman insanlar işleriyle gerçekten meşguldür. Aksine, şiddet eyleminin taklidi yalnızca patron tarafından doğrudan kontrol anında ortaya çıkarsa, güvenle söylenebilir ki, çalışma sürecine hiçbir müdahale yoktur ve lider, astları için profesyonel ve kişisel konularda bir otorite değildir. terimler.
6. Çalışanlar şirket kurallarına uyuyor mu? Kurum kültürü, çalışanlar arasındaki etkileşim sürecini düzenlemeye yardımcı olur. İç kurallara ve kıyafet kurallarına olan ihtiyacı insanların zihnine sokmak yönetmenin görevidir. Kurumsal ahlakın bir dizi aptalca görev değil, şirket ekibini bir araya getirmek için bir araç olması için bu sürece mantıklı bir şekilde yaklaşılmalıdır.

Çalışanların iş kalitesini değerlendirmenin nicel özellikleri

Pozisyonlar	Emeğin sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin listesi
Işletme yöneticisi	gelir artışı Faaliyet karı Dönen sermayenin özellikleri Pazar payı Ürünlerin pazarda rekabet edebilme yeteneği
Hat yöneticileri (ustabaşılar, atölye başkanları, prodüksiyonlar)	Planlanan görevlerin terminoloji ve hacim açısından uygulanması Üretim hacimlerinin geliştirilmesi Emek verimliliğinin geliştirilmesi Üretim maliyetlerinin düşürülmesi Ürün kalite özellikleri Arıza Süresi ve Kayıplar personel devir hızı
İnsan Kaynakları Başkanı	Emek faaliyetinin dinamikleri ve üretkenliği Mal üretiminde emek yoğunluğunun azaltılması Teknik olarak sağlam normların payı Mal birimi başına dinamikler ve ücret derecesi Personel devir hızı ve dinamikleri Talep edilen koltuk sayısı Talep edilen 1 yer için aday sayısı Çalışan gelişimi ve eğitiminin özellikleri Üretim maliyetlerinde personel maliyetleri (pay ve dinamikler)
Finans Departmanı Başkanı	İşletme sermayesi devri Fazla işletme sermayesi düzeyi
İK Yöneticisi	İşletmede talep edilen yer sayısı Talep edilen bir pozisyon için aday sayısı Departmanlar ve bireysel kategorilerdeki personel devir oranları.

Çoğu şirket tarafından kullanılan bir dizi tipik kriter de vardır. Bu:

1. Girişim ve profesyonellik.
2. Çalışma tutarlılığı.
3. Kararlılık ve yüksek emek yoğunluğu.
4. İlgili meslekler hakkında bilgi.
5. Rasyonelleştirilmiş, yaratıcı çalışmalara katılım vb.

İşin kalitesini değerlendirmek için güvenlik kurallarına uygunluk, işi bilme, araç ve gereçlere karşı tutum, kıvrak zeka, saygı, güvenilirlik, işbirliği ve uyum sağlama gibi kriterleri göz ardı etmeyin. Liyakat değerlendirme kriterleri, iş fizyolojisi ve psikolojisi yöntemleri, matematiksel ve diğer veriler temelinde seçilmeli ve gerekçelendirilmelidir.

Yapılan işin kalitesinin değerlendirilmesi, ekibi finansal olarak teşvik etmek için işletmede kullanılır ve grup birliklerinin bireysel niteliklerini karakterize eden muhasebenin istatistiksel ağırlıklandırması temelinde gerçekleştirilir. Payın yüzde 100 olarak dağıtıldığı bu tür birkaç grup vardır. Örneğin:

• işçilik kalitesi 25;
• işe karşı tutum 10;
• beceri 20;
• uyarlanabilirlik 15;
• güvenilirlik 10;
• üretim 20.

Ek olarak ödüllendirmek için iş performansının kalitesinin bir değerlendirmesi kullanıldığında, iş verimliliği seviyesinin bir nokta değerlendirmesi kullanılır.

İş kalitesinin çeşitli değerlendirmeleri, belirli sayıda puan sağlar:

• 341-400 (mükemmel);
• 281-340 (iyi);
• 221-280 (yeterli);
• 161-220 (kötü);
• 100-160 (yetersiz).

Alınan puan miktarına bağlı olarak, çalışan ayrıca temel maaşına kadar bir ikramiye alır. Çalışan belirtilen kriterlere göre çok sayıda puan aldıysa, ödeneği maaşın% 5'i, mükemmel göstergeler olması durumunda -% 10, vb.

İşin kalitesini değerlendirmek için etkili bir sistem nasıl oluşturulur?

Yöneticinin, her şeyden önce, kendi işinin kalitesini ve işgücü verimliliğini artırma yeteneğini anlaması için, emek kolektifinin çalışmasının değerlendirilmesi gereklidir. Değerlendirme iki yönde gerçekleştirilir. Birincisi, her çalışanın bireysel olarak mesleki nitelikleriyle, yani işini ne kadar verimli yaptığıyla ilgilidir. İkincisi, çalışanlar arasındaki ilişkinin ve ekip çalışmasının etkinliğinin değerlendirilmesidir. Ekip içinde gerilim cepleri var mı ve bunun neyle bağlantısı var? Bu, işin yanlış organizasyonu ise, örneğin herhangi bir işlevin yerine getirilmesindeki boşluklar, görevlerin tekrarı, bilgi alışverişi için uygun olmayan kanallar ise, bu noktaların ortadan kaldırılması gerekir. Sorunlar, çalışanların mesleki yetersizliği veya kişisel düşmanlığı ile ilgiliyse, burada yeniden eğitim, personelin rotasyonu veya değiştirilmesi hakkında düşünmek gerekir.

Liderin görevi tespit etmektir. darboğazlar ekibin çalışmasında ve ortadan kaldırılmasında. Bu nedenle, liderin çalışmalarının kalitesi ekibin başarısı ile ilişkilidir. En üst düzey yönetici becerisi, çalışanları yalnızca kişisel hırsları tatmin etmek için değil, ekibin çıkarları doğrultusunda çalışmaya motive etmektir.

Organize etmek etkili sistemçalışanların iş kalitesinin değerlendirilmesi için yapmanız gerekenler:

1. Belirli bir işyeri için iş kalitesi düzeyini ve nasıl değerlendirileceğini belirleyin.
2. Performans gözden geçirmeleri için bir program oluşturun (kimin, ne zaman ve ne sıklıkta gözden geçirileceği).
3. Kalite analizini yürütmek için birkaç kişi bırakın.
4. İşin kalitesine ilişkin verilerin toplanmasını gözden geçirenlerin sorumluluklarına dahil edin.
5. Değerlendirmenizi çalışana iletin.
6. Bir sonuca varın ve değerlendirmeyi belgeleyin.

Çalışma düzeyinin etkinliği ile ilgili olarak, üç ana değerlendirme düzeyi ayırt edilmelidir.

	Değerlendirme düzeyi	periyodiklik	Yöntem	Kullanım olanakları
	Profesyonellik seviyesinin günlük analizi (zayıf ve güçlü özellikler)	Günde bir kez, haftada bir kez	Tamamlanan vakalarla ilgili anketlerin doldurulması Özetleme	Davranışı değiştirmek ve eğitmek için değerlendirilen kişiyle bir konuşma yapmak
	Görevlerin yerine getirilmesi için zaman analizi	Altı ayda bir veya yılda bir kez	Tamamlanan vakalar ve işin kalitesi hakkında anketlerin doldurulması kişisel anket Özetleme	Geleceği görün ve ortak hedefler geliştirin
	Potansiyel Analizi	Tek bir kalıcı	testler yapmak Değerlendirme Merkezi	Personel tahminlerinin oluşturulması, kariyer gelişiminin geliştirilmesi

Bir çalışan, ancak işi iyi bir değerlendirme alırsa profesyonel gelişim gösterebilecektir. Bunun için de hem liderin hem de astların aynı koordinat sisteminde hareket etmesi, yani iş kalitesi için aynı kriterlere sahip olmaları gerekir.

Çalışanların iş kalitesini değerlendirme kriterleri

Çalışan performans değerlendirmesi, normatif göstergeler endüstri seviyesinde (endüstri standartları) veya firma seviyesinde (şirket standartları) oluşturulmuştur. Çalışanların iş kalitesinin nihai sonucu, oluşturdukları planların yerine getirilmesi olacaktır. Ayrıca yönetici hem her çalışanı bireysel olarak hem de ekibi bir bütün olarak değerlendirmek zorundadır.

Firmanın piyasada rekabet edebilmesi için firma standartları her zaman endüstri standartlarından daha yüksek olmalıdır. Bu nedenle, kurumsal kalite standardı, çalışanların çalışmalarının kalitesinin yüksek değerlendirmesi ile tatmin edici olmayan arasında bir tür havza görevi görür.

Yönetici, kişisel kontrolün yanı sıra, bunun için periyodik olarak başka kişileri, örneğin diğer departmanların başkanlarını veya daha yüksek yetkilileri dahil edecekse, işin kalitesinin değerlendirilmesi yeterli olacaktır. Kapalı bir ekipte çalışmak gözü bulandırır ve kalite değerlendirmesi yanlı olabilir.

Değerlendirme kriterleri belirli gereklilikleri karşılamalıdır:

1. Zaman ufku planlaması. İki aşamaya ayrılmıştır. İlk aşama kısa vadelidir - bir haftadan bir çeyreğe kadar bir süreyi kapsar ve işin özelliklerine bağlıdır. Bir çalışan tarafından tamamlanmış belirli bir iş miktarının performansı ile ilişkilidir. İkinci aşama uzun vadelidir - bir ila üç ila beş yıllık bir süreyi kapsar. Bu aşama, şirketin gelişiminin yaşam döngüsüne bağlıdır. Burada genellikle bireysel bir çalışanın etkinliği değil, bir bütün olarak bölümün çalışması değerlendirilir.
2. İşin sonuçlarının finansal sonuçları. Bazı durumlarda (satış departmanı, üretim atölyesi), basitçe dengeyi hesaplayabilirsiniz: gelir-gider. Ancak, bazı durumlarda bu yaklaşım geçerli değildir. Örneğin, tasarım departmanını veya tasarım departmanını alırsanız. Bu durumda sadece maliyetler hesaplanabilir ve bu tür işlerden elde edilen kar ancak birkaç yıl sonra ortaya çıkabilir.
3. Niteliksel göreceli performans göstergelerinin muhasebeleştirilmesi. Her uzmanlığın kendine özgü kalite değerlendirmesi vardır. Bir freze makinesi operatörünün işi için geçerli olan, bir muhasebecinin işi için geçerli değildir. Ancak her çalışmada göreceli tahminlerde bulunmak mümkündür. Örneğin, bir iş geçen ay aynı işten iki kat daha hızlı yapıldı veya yakındaki bir arsadaki benzer bir işten %30 daha yavaş yapıldı.
4. İş sorumluluklarına bağlı profesyonel sonuçların hedef değerlendirmesi.
5. Tek bir hesaplama yöntemine indirgenmiş bir nicel göstergeler sisteminin geliştirilmesi. Böyle bir gösterge sistemi, kural olarak, her işletmede bulunur ve işin kalitesini farklı zaman dilimlerinde değerlendirmenize ve sonuçları karşılaştırmanıza olanak tanır.
6. Bir çalışanın çalışmasının değerlendirilmesi, şirketin gelişiminin öncelikli alanları içinde yapılmalı ve bunların başarılmasına katkıda bulunmalıdır (örneğin, birim çıktı başına maliyetlerin düşürülmesi, pazar payının artırılması, ürün kalitesinin iyileştirilmesi vb.).

Personel çalışmasının kalitesini değerlendirmek için tüm kriterler gruplara ayrılabilir:

1. Organizasyonel ve özel kriterler.

Genel değerlendirme, herhangi bir işin kalitesi dikkate alındığında evrensel olan göstergeleri içerir: zamanında tamamlama resmi görevler, disiplin, iç düzenlemelere ve çalışma saatlerine uyum vb. Bu kriterler toplu iş sözleşmesinde belirtilmiştir ve tüm işçi kategorileri için geçerlidir. Başka bir gösterge grubu, her iş türünde bulunan ve iş tanımında belirtilen benzersiz spesifik parametrelerin bir değerlendirmesidir.

2. Nicel ve nitel kriterler.

İş kalitesi sonuçlarının otomatik olarak işlenmesi için yalnızca nicel tahminler kullanılabilir. Bir yönetici, çok sayıda insanla çalışması gerekiyorsa bu sorunla karşılaşabilir. Sözlü bir açıklamada, bir çalışanın tüm nitelikleri tanımlanabilir, ancak bunları otomatik bir forma çevirmek zordur. Bunu yapmak için, “mükemmel yapılan iş” ile “iş kalitesi yetersiz” arasında niteliksel özelliklerin değerlendirmelerini geliştirmek ve bu ölçekte ara bölümler oluşturmak gerekir. Böylece, ilk bakışta yalnızca niteliksel olarak değerlendirilebilen bu tür göstergeleri sayısal değerlere çevirmek mümkündür. Örneğin, bir çalışanın samimiyeti (müşterilerle çalışırken çok önemli bir özellik), stres direnci (hasar departmanında çalışırken gereklidir), analitik düşünme yeteneği (büyük miktarda bilginin yüksek kalitede işlenmesi için gereklidir), vesaire. Bundan sonra patron, bir yerde veya başka bir yerde çalışmak için gerekli kişisel niteliklerin bir ölçeğini güvenli bir şekilde oluşturabilir ve bunu insanları işe almak için kullanabilir. Ek olarak, bu iş kalitesi değerlendirmesi biçimi, niteliklerine, kişisel niteliklerine ve işyerindeki uyumluluğuna dayalı olarak insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak için otomatik algoritmaların kullanılmasına olanak tanır.

3. Nesnel ve öznel kriterler.

İşin kalitesi, daha basit unsurlardan oluşan gruplardan oluşan karmaşık ve karmaşık bir kategoridir. İki büyük grup, nesnel bir değerlendirme ve öznel bir değerlendirmedir. Her şeyden önce yaklaşımlarında farklılık gösterirler. Belirli bir malzeme miktarı için objektif bir değerlendirme yapılabilir ve kontrolörün kimliğine bağlı değildir. Nesnel tahminlerdeki fark, yalnızca fiziksel hatanın miktarı kadar olabilir. ölçü aleti. Bu tür değerlendirmelerin kapsamı, gerçek bir ürünün yaratıldığı ve ilgili kalite standartları tarafından düzenlenen malzeme üretimi alanıyla sınırlıdır.

İkinci gösterge grubu, santimetre veya kilogram olarak ölçülemeyen ancak yine de şirketin gelişimi için çok önemli olan iş kalitesini değerlendirmenize olanak tanır. Burada esas olarak üst yönetim de dahil olmak üzere yönetim ekibinin profesyonel niteliklerinden bahsediyoruz. Liderin kendisi envanter kalemleri üretmez, ancak bunların gerçekleşmesi için koşulları ve önkoşulları yaratır. Bunu ne kadar yetkin ve etkili bir şekilde yaptığı, uzman değerlendirmelerinin yardımıyla değerlendirilebilir. Uzman, ekonominin belirli bir alanında çalışma veya iş analizi yapma deneyimine sahip olan ve deneyimine dayanarak belirli bir işletmenin yönetim kalitesini denetleyebilen kişidir. Uzman değerlendirmeleri yöntemi ile doğrudan ölçümler arasındaki temel fark, öznelliğinde yatmaktadır, yani iki farklı uzmanın görüşleri farklı olabilir.

4. İntegral ve basit kriterler.

Performans değerlendirmesi bir veya daha fazla ölçülebilir parametre içerebilir. Buna bağlı olarak, değerlendirme kriterleri basit ve tam değerler olarak ayrılır. Büyük miktarda işin veya çok sayıda çalışanın ortalamasını almak için basit değerler kullanılır. Örneğin, çalışma gününün uzunluğu, işgücü verimliliği, belirli bir takvim aralığındaki disiplin ihlallerinin sayısı vb. Basit kriterlerle çalışmak, ortalama değerlerin hesaplanmasına indirgenir ve diğer istatistiksel nicelikleri (dağılım, dağılım vb.) Hesaplamak için daha az sıklıkla ihtiyaç duyulur.

Her parametrenin belirli bir ağırlığı ile birlikte basit değerlerin azaltılması, iş kalitesinin bütünsel bir değerlendirmesini verir. Gerçekleştirilen işin kalitesinin daha kapsamlı bir analizi için entegre değerlendirmeler gereklidir. Basit değerlendirmeler, belirli süreçlerin neden oluştuğunu anlamayı her zaman mümkün kılmaz. Örneğin, işletmenin bir mağazasında diğerine göre daha fazla insan çalışmakta, daha fazla çalışma saati ve üretilen ürün sayısı daha az olmaktadır. Bu fenomenin nedenlerini bulmak gerekir. Sizi daha fazla üretmekten alıkoyan nedir? Böylece yönetici daha detaylı bir analize geçerek çalışanların mesleki eğitimi, iş gücü verimliliği, makine parkının yıpranması, ekipman verimliliği vb. konulara bakar. Yani, düşük üretim hacimleri sorusunu cevaplamak için burada basit göstergeler kullanılamaz.

Entegre bir değerlendirme, çok sayıda basit (birincil) gösterge içerebilir ve bunların her birinin işin kalitesi üzerinde belirli bir dereceye kadar etkisi olabilir. Her unsurun genel puana katkısı, genel sonuçtaki ağırlığına karşılık gelen bir faktörle çarpılarak dikkate alınmalıdır. Bu, bir uzman olarak yöneticinin görevidir - departmanda belirlenen hedeflere ulaşmak için neyin önemli olduğunu ve ne kadar önemli ve neyin ikincil olduğunu değerlendirmek. İntegral göstergelerin bir diğer özelliği de farklı bileşenlerin kontrol edilerek artırılabilmesidir. Örneğin, işgücü verimliliğini artırmak için daha yüksek vasıflara sahip çalışanları işe alabilir, iş ritmini artırabilir veya duruş sürelerini azaltabilirsiniz. Böylece yönetici telafi edebilir. Zayıf noktalar diğer açılardan avantajlar pahasına.

İş kalitesinin etkinliğini değerlendirme kriterleri kim tarafından ve nasıl geliştirilir?

Kuruculara yapılan çalışmaları rapor eden şirket yöneticisi, kriterlerin geliştirilmesinden sorumlu olacaktır. Değerlendirme kriterleri geliştirme çalışmaları genellikle yapısal bölüm başkanları ve ayrıca personel kayıtları yönetimi uzmanları tarafından yürütülür.

Bölüm yöneticilerinin katılımıyla değerlendirilen işin kalitesi, bölümlerinin çalışmalarının özelliklerini ve oluşturulan planların düzeyini ve bunların uygulanmasını tam olarak bildikleri için en objektif olacaktır. Ayrıca çalışanlarını iyi tanıyan daire başkanı, mesleki becerilerini kriterler geliştirmek için kullanmalıdır. Bu, bir dizi avantaj sağlar:

1. Belirli bir birimin çalışmalarının özelliklerinin değerlendirilmesi.
2. İşin kalitesi, şirkette yerleşik uygulamaya göre kontrol edilir.
3. Kalite değerlendirme çalışması, basit performans gösterenler için anlaşılabilir.
4. Personelin katılımı ve çalışma motivasyonunun arttırılması.

İşin kalitesini değerlendirmek için hazırlanan taslak kriterler şirket başkanı (genel veya icra müdürü) tarafından onaylanır.

Çalışanların, kalite değerlendirmelerini geliştirmek için yaptıkları iş hakkında net bir şekilde anlatılması gerekir, böylece onların anlamını ve performans göstermeme talebini anlayabilirler.

Personel çalışmasının kalitesini değerlendirmek için kriterler geliştirme prosedürü aşağıdaki gibidir (bir satış müdürü örneğini kullanarak):

1. Hangi pozisyonlar için değerlendirme kriterleri geliştirmeniz gerektiğini belirleyin. Satış departmanı bir müdür ve satış müdürlerinden oluşur. Çalışmalarını değerlendirmek için kriterleri göz önünde bulundurun.
2. Hangi bilgi, mesleki beceri ve kişilik özelliklerinin bu resmi görevin performansının kalitesini önemli ölçüde etkilediğini seçin. Bu tür işler için iletişim becerileri, satış konusunda iyi bilgi, stres direnci vb.
3. Seçilen kriterleri önem sırasına göre derecelendirin. Kriterlerin her biri önem derecesine göre sıralanmalı ve bundan sonra da önem sıraları oluşturulmalıdır. Çok sayıda kriter, çalışan bulmayı zorlaştırır ve aynı zamanda iş kalitesinin değerlendirilmesini de bulanıklaştırır. Satış departmanının bir çalışanı için kriterler şu şekilde oluşturulabilir: iletişim becerileri, teknik okuryazarlık, sonuçlara odaklanma.
4. Kriterleri genişletin. Kriterler çalışanların anlayabileceği bir dilde yazılmalıdır. Aksi takdirde, sadece kendi açılarından muhalefete neden olurlar. Örneğin, iletişim becerileri gibi bir kriter, "müşteriye bir yaklaşım bulma ve onu şirketin ihtiyaç duyduğu ürünler hakkında bir sohbete getirme yeteneği" olarak daha iyi tanımlanır.
5. Grup ve sıralama kriterleri. Son adım, kriterleri gruplandırmak ve bir liste yapmaktır.

Tüm ekibin iş kalitesini değerlendirmek için yöntemler ve programlar

Personelin çalışmalarının kalitesini değerlendirerek, tüm işletmenin yeterli işleyişini sağlamak ve toplu çalışmayı değerlendirmek için bu tür yöntemleri kullanarak üretim sorunlarını başarılı bir şekilde çözmek mümkündür:

1. Normların ve standartların oluşturulması. İş, yerleşik normlar veya standartlar kullanılarak değerlendirilir ve her çalışanın çalışma özellikleri bu normlarla karşılaştırılır. Bu yöntem esas olarak üretimde kullanılır.
2. Değerlendirme yazılı özelliklere göre yapılır. Tipik olarak, bu yöntem sertifika için hazırlanırken, liderliğin yerini alacak bir yedek oluşturmaya karar verirken ve randevular alırken ve başka bir birime gönderilirken kullanılır. Böyle bir özellik, yöneticinin kendisi tarafından çalışanı için hazırlanır. Derlerken kullanmanız gerekir standart özellikler ele alınması gereken konular (örneğin, ileri eğitim ve öğretim ihtiyacı, çalışanın mesleki yeteneklerinin değerlendirilmesi, çalışma başarıları, vb.)
3. Yöneticiler, derecelendirme ölçeğini kullanarak çalışanlar arasındaki iş niteliklerinin gelişim düzeyini, işte ne tür davranışlara daha yatkın olduklarını, hangi sonuçları elde edebileceklerini değerlendirebilirler. Bu yöntem özel formlar kullanır. Değerlendirme formu (form), işin çeşitli yönlerini karakterize eden bir dizi ölçek içerir: işin niceliği ve kalitesi, mesleki bilgi, mesleki becerilerin nasıl geliştiği vb.
4. Sınıflandırma yöntemleri - sadece sağlanan standartlar veya normlarla değil, çalışanları birbirleriyle karşılaştırmanıza olanak tanıyan, personel çalışmasının kalitesini değerlendirme yöntemleri. Bu tür yöntemler, kullanım kolaylığı, kötü çalışanları iyi çalışanlardan ayırma yeteneği, idari kararlar almak için gerekli bilgileri sağlama (yükseltme, işten çıkarma, rütbe düşürme veya terfi etme vb.) ile karakterize edilir. Buna karşılık, bu yöntemin birkaç çeşidi vardır: ikili karşılaştırma, alternatif ve doğrudan sıralama.
5. Önceden belirlenmiş dağıtım, yöneticinin çalışanlarını önceden belirlenmiş bir kurala göre belirli bir kategoriye atamasına olanak tanıyan karşılaştırmalı bir değerlendirmeyi temsil eder. Dolayısıyla, performans değerlendirmesinin tezahürü normal dağılım yasasına bağlıdır.
6. İş davranışının değerlendirilmesi, kurallar veya ifadeler içeren değerlendirme formları işteki etkili ve etkisiz davranış türlerini tanımladığında gerçekleştirilir. Ancak değerlendirme, amaçlanan hedeflere ulaşılması veya işin tamamlanması ile ilgili bir dizi parametreye bağlıdır.
7. İş kalitesinin etkinliğini değerlendirme kriterlerinden biri olan hedefleri yönetme yeteneği, astlar için belirli bir zaman diliminde (yıl, çeyrek, ay) gerçekleştirilmesi gereken görevler belirlemektir. Kural olarak, çeşitli alanlardaki yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının değerlendirilmesinde bu yöntem kullanılır. Hedefleri yönetme yeteneği, talep sayısı, ruble cinsinden gelir, satış hacmi vb. Gibi nesnel göstergeleri yaygın olarak kullanmanıza olanak tanır. Bu yöntemin ana unsurları arasında hedeflerin belirlenmesi, özetlenmesi, elde edilen sonuçların değerlendirilmesi, sürekli izleme ve iş planlarının hazırlanması yer alır.

İşin kalitesinin değerlendirilmesi açık bir form kullanılarak yapılabilir. Açık formlar şunları temsil eder:

1. Sertifikasyon, işletmenin insan kaynaklarının kendilerine sunulan görevlerle nasıl başa çıkacağının değerlendirilmesine olanak tanıyan bir personel denetimidir.
2. Tam değerlendirme - çalışanın yeterliliği, üstlerin, meslektaşların ve astların ifade edilen görüşleri temelinde oluşturulur. Bu program, kural olarak, bir çalışanı belirli bir dizi özelliğe göre derecelendirmeyi teklif eden anketlerle çalışır.
3. Bağımsız yargıçlar. Altı ila yedi kişiden oluşan komisyonun bağımsız üyeleri, belgelendirilen kişiye her türlü soruyu soruyor. Bu, değerlendirilen kişinin çalışmasındaki çeşitli alanlarda bitişik bir sorgulamaya benzer. Hakemin, değerlendiricinin doğru cevap için "+" işaretlerini ve yanlış cevap için "-" işaretlerini gösterdiği özel bir bilgisayarı vardır. İşlem bittikten sonra özel bir program sonucu verir. Böyle bir anketin manuel olarak da yapılabileceği unutulmamalıdır, ancak cevapların girilmesi için ön formların hazırlanması gerekmektedir.

Örtülü biçim, "gizemli müşteri" kullanımına aşinadır. Bu köklü ve popüler yöntem, hizmet kalitesi ve satıcılık için bir teşhis aracı sağlar. Programın temel amacı, özel olarak eğitilmiş bir kişinin bir mağazada satın alma işlemi gerçekleştirmesi ve ardından hizmet kalitesi seviyesini belirli bir form üzerinde işaretlemesidir. Bu yöntemin ana avantajı, satın alma işleminin, Müşteri'nin bir arkadaşı, akrabası veya çalışanı, yöneticisi veya sahibi olmayan, ilgisiz bir kişi tarafından temsil edilen üçüncü taraf bir kuruluş aracılığıyla yapılmasıdır ve bu nedenle, iş kalitesinin bağımsız bir değerlendirmesini sağlayabilir.

Çalışanların iş kalitesinin bağımsız bir değerlendirmesi olarak denetim

Denetim bir yöntemdir bağımsız uzmanlık ve finansal ekonomik denetimle birlikte şunları gösteren bir danışmanlık desteği yöntemi olan işletmenin personel yeteneklerinin analitik değerlendirmesi:

1. İşletmenin personel potansiyeli, hedefleri ve gelişim stratejileri ile örtüşüyor mu?
2. Ekibin faaliyetleri ve işletmenin yönetim yapıları mevcut düzenleyici yasal çerçeveye uygun mu?
3. Kuruluş çalışanlarının, yönetiminin ve işletmenin bireysel bölümlerinin karşılaştığı sorunları çözmede personelin çalışması ne kadar etkilidir?
4. Şirkette sosyal risklerin (sorunların) ortaya çıkmasına neden olan sebepler ve bunların olumsuz etkilerini çözmek veya azaltmak için gerekenler.

Organizasyon ve personel denetimi, personel süreçlerini ve işletmenin yapısını analiz etmeyi teklif eden çalışanların denetimini içerir.

Ekibin çalışmalarının kalitesinin etkinliğinin değerlendirilmesi, denetimin birincil amacıdır ve şirketin kârını sağlayan ana faktör olarak kabul edilir.

Yönetimde ekip denetimi, öncelikle mali veya muhasebe denetimi gibi bir analiz yöntemi, ikinci olarak da çalışma ilişkileri alanında ortaya çıkan herhangi bir sorunun çözülmesini sağlayan bir kontrol kolu olarak kabul edilir.

Çalışanların denetiminin amacı, işletmenin çalışan personeli, üretim faaliyetlerinin çeşitli yönleri, işletmede ekip yönetiminin yöntem ve ilkeleridir. Personel denetimleri aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

• işletmenin personel potansiyelini, ekibin niteliksel ve niceliksel göstergelerini değerlendirmek;
• personel süreçlerini ve yönetim prosedürlerini teşhis edin, etkinliklerini değerlendirin.

Personel yeteneklerinin denetiminin tek bir amacı vardır - şunları belirlemek:

• kuruluşun işleyişi ve gelişmesi için gerekli ve yeterli insan kaynaklarına sahip olup olmadığı;
• işletme ekibinin seçilen stratejinin yardımıyla etkili bir çalışma yürütüp yürütemeyeceği.

Bunu belirlemek için, önce çalışanların gerçek bileşimini ve ekibin özelliklerini değerlendirmeli, profesyonel faaliyetlerin uygulanması için astlarda önemli nitelikler ve özellikler bulmalısınız.

Bir çalışanın çalışmalarının kalitesinin değerlendirilmesi şunları içerir:

1. Artış listesine, eğitime, cinsiyete ve diğer özelliklere göre çalışanların kompozisyonunun bir analizinin yapılması.
2. Personelin nasıl kadrolandırıldığının değerlendirilmesi, yönetim derecelerine göre ve genel olarak, teknolojik süreç ile ekibin sağlanmasının değerlendirilmesi dikkate alınarak.
3. Ekibin mesleki ve eğitimsel yeterlilik düzeylerinin uygunluğunun, üretim faaliyetlerinin gerekliliklerine hazırlık derecesinin analizi.
4. Yönetici ve personelin iş kalitesinin değerlendirilmesi, teknolojinin şartlarını karşılaması ve pozisyon dağılımı.
5. Çalışma süresinin kullanımına ilişkin bilgilerin analizi ve doğrulanması.
6. Personel cirosunun ve devamsızlığının analizi, dinamiklerin ve biçimlerin dikkate alınması, işgücünün hareket etme olanakları, işletmedeki hareketli akışların değerlendirilmesi, iş disiplininin durumu.
7. Düşük vasıflı veya vasıfsız işlerde, ağır el emeği ile uğraşan çalışan sayısının tahmini.
8. Medeni durumun analizi, iş motivasyonu, mesleki yeterlilik gelişimi, barınma koşulları vb.
9. İşletmedeki sıhhi, evsel ve hijyenik koşulların derecesi hakkında bilgi toplanması ve değerlendirilmesi.
10. Kurumsal ekibin yenilikçi, yönetsel yeteneklerinin analizi, öğrenme yeteneği.

Denetim sırasında tavsiyeler geliştirmek ve doğrulamak için, yalnızca çalışanların niteliksel ve niceliksel göstergelerini değil, aynı zamanda ekibi yönetmenin tüm işlevlerini de incelemek gerekir. işletme.

Denetimde önemli bir metodolojik rol, personel alanında izleme yapmaktır - personele ilişkin verilerin periyodik olarak toplanması, analizi ve genelleştirilmesi ve yönetim tarafından karar verme (taktik ve stratejik) için mevcut bilgilerin sağlanması için bilimsel temelli bir sistem işletmenin ve iş kalitesinin bir değerlendirmesinin belirlenmesi.

Personel denetimleri sırasında kullanılan temel bilgi kaynağı, çalışma ilişkileri ve işgücü yönetimi alanındaki yönetmelikler ve yasalar, işletmenin performansı, çalışanlarla yapılan görüşmelerin sonuçları ve anketlerdir.

Çalışanların iş kalitesinin bağımsız bir değerlendirmesi için prosedür nedir?

Aşama 1. Hazırlık

Hazırlık aşaması aşağıdakilerle ilgilenir:

• bir denetim oluşturmak için fikirlerin resmileştirilmesi, hedeflerinin dikkate alınması, işletme için gerekli verimlilik;
• denetimi organize etmek için (işletme dışında ve işletme içinde) personel seçimi, gerekirse eğitimi;
• şirket için bir belgenin geliştirilmesi (talimat, sipariş), icracıları, görevleri, doğrulamaya dahil olan kişileri yerleştirme, katılımcılara ve icracılara talimat verme;
• işin kalitesini değerlendirmek için teslimat, toplama ve programlar için bir planın geliştirilmesi.

Aşama 2. Bilgi toplama

Bu aşama, bilgilerin toplanmasını ve raporlama, dokümantasyon, çalışanların analizi, gözlemler, anketler, anketler, ekiple konuşmalar, ön istatistiklerin işlenmesi vb. İstatistiksel ve diğer verileri, modern bilgi teknolojileri kullanılarak bilgisayar ekipmanında depolanıp işlendiğinde analiz etmenin daha kolay ve daha uygun olduğunu unutmayın.

Aşama 3. Alınan verilerin analizi

Bu aşama, alınan verilerin işlenmesi ve analizi ile ilgilenir ve bunları tablolara, diyagramlara, diyagramlara, grafiklere ve diğer bilgi sağlama biçimlerine dağıtır. Bu aşama aynı zamanda FSA, akran değerlendirme yöntemleri ve diğerlerini kullanarak benzer başarılı işletmelerle karşılaştırarak personel çalışmasının kalitesini analiz eder ve değerlendirir.

Personel denetiminin çok yönlü ve karmaşık nesneleri ve hedefleri, aşağıdaki yöntem gruplarına ayrılan analiz ve doğrulama için metodolojik araçların kullanılmasına izin verir:

1. Organizasyonel-analitik, raporların ve belgelerin kontrol edilmesini içerir, işletmenin ve ekibin sonuçlarını gösteren işgücü göstergelerini analiz eder. Bununla birlikte, performans özelliklerinin toplam sayısı, yalnızca işletmenin karını (verimliliğini) en çok etkileyenleri vurgular, işte emek sürecinin kullanımının özellikleri, zaman, iş kalitesi, emek verimliliği ve iş için ödeme. Bu bilgiler, şirketin dokümantasyon ve raporlaması, şirketin çalışan stok dengesi, görev tanımları ve özellikleri, iş tanımları, işe alma maliyetleri, işten çıkarmalar vb. ile ilgili veriler.
2. Sosyo-psikolojik yöntem, bağımsız sosyolojik araştırmalar, anketler, toplu ve bireysel görüşmeler, çeşitli sektörlerden çalışanlarla görüşmeler yapmaktan oluşur. Bu yöntem, iş tatmini, işe karşı tutum, toplu ilişkiler, iş motivasyonu, etkin yönetim performansı ve prim sistemlerini daha iyi değerlendirmenizi sağlar.
3. Ekonomik yöntem, işletmenin faaliyetlerinin sosyal ve ekonomik özelliklerini yasal olarak belirlenmiş normlar ve standartlar veya ortalama veya özellikler alanındaki en iyilerin yardımıyla karşılaştırarak aşağıdakileri değerlendirmeye olanak tanır: işletmenin rekabet etme yeteneği işgücü piyasası, personel hizmetlerinin etkin işleyişi, personel denetiminin ne kadar etkin olduğu.

Son aşama - değerlendirme sonuçlarını, tavsiyeleri ve sonuçları sağlama ve özetleme aşaması, genellikle denetimlerin sonuçları hakkında bir rapor sunan nihai belgeyi hazırlar. Bu rapor şunları içerebilir: farklı olasılıklar ekibin çalışmasının nasıl iyileştirileceği, yeni teknolojilerin nasıl tanıtılacağı, mevcut yönetim prosedürlerinin nasıl değiştirileceği vb. Aynı aşamada, her şeyden önce önlemlerin sosyo-psikolojik ve sosyo-ekonomik etkinliğinden, ekip çalışmasının organizasyonunun rasyonelleştirilmesinden, personel açısından personel faaliyetlerinin iyileştirilmesinden oluşan bir personel denetiminin sonucu değerlendirilir. denetim sırasında geliştirilen

Sonuç olarak, bir piyasa ekonomisinde, personel denetimi, işletme çalışanlarının emek sonuçlarını ve çalışmalarını artırmak için kuruluş içi rezervlerin belirlenmesi nedeniyle işletmenin gelirini artırır.

Çalışanların iş kalitesini etkin bir şekilde değerlendirmek için hangi hatalardan kaçınılmalıdır?

Hata 1. Aynı uzmanlık için farklı standartlar belirlenmiştir. Bazı durumlarda deneyimli bir lider, çalışanları rekabete sokmak ve performansı artırmak için bu konuda oynayabilir.

Hata 2.İnançların ve görüşlerin benzerliği daha çok kişisel bir faktördür. Bu nedenle, bir çalışanın mesleki niteliklerini değerlendirirken mümkün olduğunca ondan soyutlamak gerekir.

Hata 3. Bir çalışanın bir özelliği üzerinde değerlendirilmesi. Değerlendirmenin kalitesi, her şeyden önce, ağırlıklı bir ortalama değer türetilerek basit değerlendirmeler grubundan türetilen bütünsel değerlendirme ile belirlenir. Yöneticinin görevi, her çalışan için gerekli niteliklerin doğru dengesini seçmektir.

Hata 4. Sertifikasyon sırasında değişen standartlar.

Hata 5. Değerlendirmeden hemen önceki dönemde çalışanın davranışına daha fazla önem verilmesi. Çalışmasının onaylanmasından veya değerlendirilmesinden önce, bir kişinin olağan davranış tarzından sapma ve ajitasyon için her zaman izin verilmelidir.

Hata 6. Lider aynı zamanda diğer uç nokta olan "geçmişin baskısı" hatasından da kaçınmalıdır. Değerlendirme, söz konusu verilen zaman ve pozisyonla ilgili olmalıdır. Bir çalışan önceki iş yerinde veya başka bir pozisyonda kendini iyi göstermişse, nitelikleri mutlaka yeni koşullara uygun olmayacaktır.

Hata 7. Dar bir tahmin aralığının kullanılması. Hata doğrudan liderin profesyonelliğine ve yaşam deneyimine bağlıdır. Değerlendirme her zaman belirli bir dereceye kadar öznelliğe sahiptir, onu ön plana çıkarmak değil, sanatçıların veya adayların mesleki niteliklerine odaklanmak önemlidir. Yetersiz değerlendirme, hem yöneticinin çalışanların ruhuna zarar vermeme ve abartılı notlar koyma arzusundan hem de tersine kendini gösterme arzusundan ve düşük derecelendirmelerin yardımıyla kendisinin en iyisi olduğunu gösterme arzusundan kaynaklanabilir. en iyi uzman profesyonel alanlarında.

Hata 8."Hale etkisi". Bir çalışanın parlak bir özelliğine odaklanıldığında deneyimsiz bir liderde ortaya çıkar. Bundan sonra patron artık astını yeterince algılayamaz ve onu sadece bu özelliğin ışığında görür.

Hata 9. Fazla değer verme arzusu. Çalışanın benlik saygısını artırmanın yollarından biri. Genellikle sönümlemesine ve daha düşük performansa yol açar.

Hata 10.Çalışanları birbirleriyle kıyaslamak. Çok tehlikeli bir yöntem. Bundan sonra, profesyonel sonuçların karşılaştırılması sorunsuz bir şekilde kişisel hırs savaşına dönüştüğü ve bir bütün olarak ekibin çalışmasına zarar verdiği için, aynı departmanda çalışan çalışanlar düşman olacak.

Hata 11. Ve aşırı yük hatasını hesaba katmanız gerekir. Çalışanlarınızı değerlendirme işi, bir yönetici için karmaşık bir psikolojik süreçtir. Yanlış değerlendirme, çalışan motivasyonunu düşürür ve iş performansını kötü etkiler. ortak çalışma takım. Bölümün iş kalitesindeki düşüş, yöneticinin mesleki niteliklerinin hazinesinde zaten bir eksi. Bu nedenle, çalışanlarınızın işlerinin kalitesinin değerlendirilmesine çok dikkatli ve acele etmeden yaklaşmak gerekir.

Tüm bu hatalar, yöneticinin çalışmalarının kalitesini düşürür, bu nedenle gelecekte bu hatalardan kaçınarak bunları hatırlamanız ve işinizi periyodik olarak denetlemeniz gerekir.

Özellikle herhangi bir işin kalite göstergelerine sahip olduğu söylendi. Bugün onlar hakkında daha detaylı konuşacağız.

Kilit personel için işin kalitesi genellikle objektif olarak değerlendirilebilir. Örneğin, bir endüstri çalışanı için kalite, kusurlu ürünlerin oranıyla, bir ekipman onarım servis mühendisi için - aynı nedenle tekrarlanan arızaların oranıyla, bir yazılım geliştirici ekibi için tanımlanan "hataların" sayısıyla ölçülür. veya bunların iyileştirilmesi için bütçe. Kalitenin nesnel olarak ölçülebildiği bir kuruluşta bazı destekleyici süreçler de vardır. Örneğin, bir işe alma görevlisinin çalışmalarının kalitesi, deneme süresini başarıyla geçen seçilmiş adayların oranıyla ölçülebilir.

Ancak, kalitenin objektif olarak değerlendirilemediği veya tavsiye edilmediği (çok zahmetli ve pahalı) işler de vardır. Örneğin, bir muhasebeci, mali kontrolör, hukuk danışmanı, pazarlama analisti, güvenlik görevlisi vb. Ancak işin kalitesi, bir çalışanı diğerinden ayıran önemli bir parametredir. Bir kişi bir görevi sonuçla ilgili herhangi bir şikayet olmayacak şekilde tamamlayabilirken, başka bir kişinin sürekli olarak iki kez kontrol etmesi, hataları düzeltmesi ve fazladan zaman harcaması gerekir. Kalite son derece önemlidir ve her işte vardır. Bu yüzden dünya bu kadar yaygın çeşitli sistemler kalite yönetimi (QMS), dayalı yalın üretim teknolojileri toplam kontrol kalite vb. Kalite objektif olarak ölçülemiyorsa, çalışanın yöneticisi, meslektaşları veya dış müşterileri tarafından sübjektif olarak değerlendirilebilir. Bununla birlikte, sübjektif değerlendirmeler bazı bariz riskler taşır. Bu nedenle bir çalışan, adil olmayan bir şekilde değerlendirildiğinden, değerlendiricinin farklı çalışanları değerlendirmek için farklı kriterler kullandığından, farklı yöneticilerin farklı ve tutarsız değerlendirme kriterleri olduğundan ve nihayetinde kişisel beğeni ve beğenmeme durumlarının değerlendirmeye müdahale ettiğinden şikayet edebilir. Bu anlamda sübjektif değerlendirmenin temel görevi, değer yargısının geçerliliğini, kesinliğini ve açıklığını sağlamaktır. Bu sorunu çözmek için, değerlendirme kriterleri ve prosedürü özel bir öneme sahiptir.

Sübjektif değerlendirme yöntemleri

R. Henderson, personel yönetimi uygulamasında yaygınlaşan 8 öznel değerlendirme yöntemini tanımlar:

1. Çalışan sıralaması
2. Anlatı-tanımlayıcı inceleme
3. Basit bir kontrol listesine göre değerlendirme (evet / hayır)
4. Parametrelerin ciddiyetini içeren kontrol listesi (her parametrenin ağırlığını içerebilir)
5. Zorunlu Seçim Kontrol Listesi
6. Karma standartlar tablosu (genellikle yeterlilik değerlendirme prosedüründe kullanılır)
7. Davranışsal Bağlantılı Derecelendirme Ölçeği (BARS)
8. Hedef Yönetimi

Bu tekniklerden bazılarının pratikte çok uygunsuz veya saçma olduğu ortaya çıktı (örneğin, sıralama, tanımlayıcı inceleme, zorunlu seçim kontrol listesi), bazıları mevcut kalite değerlendirmesi için çok külfetli (karma standartlar tablosu). Bazı teknikler aldatıcı bir şekilde çekici görünüyor. Örneğin, hedef yönetimi. Anglo-Sakson dünyası, herkes faydadan çok zarar verdiğine ikna olana kadar bu tekniği 15 yıl boyunca denedi. Bu konuda ayrıca daha fazla yazmam gerekecek. Sonuç olarak, uygulamada iki yöntem nispeten yaygın hale geldi - kontrol listesi değerlendirmesi ve davranış ölçekleri (BARS). Kontrol listeleri, gizli müşteri prosedürlerinde veya oldukça standartlaştırılmış hizmetlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Örneğin, benzin istasyonu personelinin performansını değerlendirirken. Ancak BARS tekniği hemen hemen her durum için uygundur. En büyük karmaşıklık, mantıksal uyum ve ayrıntılı değerlendirme ile diğerlerinin geçmişinden sıyrılıyor. Bu nedenle, bu yaklaşımı ayrıntılı olarak ele alacağız.

Davranışsal Olarak İlgili Ölçekler (BARS)

BARS yönteminin özü kısaca şu şekilde açıklanabilir:

1. Performansın değerlendirilmesi gereken belirli bir yönü belirlenir. Örneğin, "iç müşteri için hizmet kalitesi" veya "sorun çözmede bağımsızlık ve sorumluluk".
2. Performansın seçilen yönü için, "zayıf"tan "mükemmel"e (tanımlamak için çeşitli sıfatlar kullanılabilir) artan bir ölçekte olan birkaç özel davranış kalıbı veya davranışsal durum tanımlanır.
3. Böyle bir ölçeğin her derecelendirmesine belirli bir puan veya yüzde atanır.

Bu şekilde oluşturulan ölçek, işin belirli bir yönü için kalite standardını belirler. Bu tür açıklamaların özel örnekleri aşağıda verilmektedir.

Sübjektif bir derecelendirme ölçeği için optimal puan sayısı, araştırmacıların hala tartıştığı bir sorundur. R. Henderson, 7 ± 2 bölüm kullanılmasını önerir. Rusya'da bu tekniğin iyi bilinen bir yaygınlaştırıcısı olan A. Lityagin, 5 bölümlü ölçeklerin kullanılmasını önerir. Danışmanlık şirketi Delphi Project'in uygulamasında yukarıdaki örneklerde görüldüğü gibi genellikle ölçekte 4 bölme kullanılmaktadır. Aşağıda önerilen değerlendirme prosedürü göz önüne alındığında, ölçeğin ortalama veya beklenen düzeyin açık bir göstergesini içermesi arzu edilir. İleri değerlendirmenin doğruluğu ve geçerliliği, ölçeğin kalitesine bağlı olacaktır. Ölçeği derlerken, aşağıdaki önerileri dikkate almak önemlidir:

• Ölçek bölme açıklamaları, günlük çalışmalarda karşılaşılan tipik durumlar için mümkün olduğunca spesifik ve tanınabilir olmalıdır.
• Ölçek bölümlerinin açıklamaları mümkün olduğunca net olmalı ve çifte yorumlara izin vermemelidir.
• Bölmeler birbirinden açıkça farklı olmalı ve ölçekte bitişik noktaların karıştırılmasına izin vermemelidir.
• Ölçek derlenirken “sık sık”, “nadiren”, “çok”, “az” gibi açık değer yargılarından kaçınılmalıdır.

Kalite değerlendirme prosedürü

BARS metodolojisine göre iş kalitesinin değerlendirilmesi aşağıdaki prosedürü içerir:

BÖLÜM 3

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ VE ÇALIŞMA STANDARTLARI

3.1. NELERİ DEĞERLENDİRİYORUZ?

Çalışmasındaki herhangi bir lider, sürekli olarak

astları değerlendirme yeteneği - ödüller hakkında karar verme,

terfi, eğitim, deneme süresi sonuçları, değişiklikler

ödeme veya ikramiye.

Personel departmanının böyle "silahlandırdığı" bir lider için kolaydır.

enstrüman bir doğrulama prosedürü olarak. Uygulama, ne yazık ki, şunu gösteriyor ki-

herkes bu araca sahip değildir ve kalitesi bazen aynı kalır

en iyisini yap.

Şanssız olan, yoğun işinden saatleri keser.

programı (kimse planı iptal etmedi!) ve kendi kendine çalışan personelini değerlendirmeye başlar.

saygıdeğer. "Ee - İvanov-Petrov-Sidorov ile işler nasıl gidiyor?

iş sorumlulukları, davranış, verimlilik, kompo-

azim, karakter özellikleri, liderlik etme yeteneği, uyum

disiplin, inisiyatif, sorumluluk vb.? Belki,

yine de takdir etmeye değer dış görünüş, şirkete sadakat, doğruluk ve doğruluk

ness." Liste süresiz olarak devam ettirilebilir.

Ne yazık ki, bu yaklaşımla, yalnızca devasa

zaman ve sinir maliyeti, hata olasılığı, daha fazla sorun

astın sorularına cevap verin: “Komşum neden 3 için ikramiye aldı?

ovmak. 62 kop. benden daha fazla?".

Bir hat yöneticisinden dönüşmek için yeterli zamanı olmayanlar için

bir yamyam ve bir ruh aşığı (veya bir personel yöneticisi) olarak, bir algoritma öneriyoruz

çalışan değerlendirmeleri.

1. Bu pozisyondaki bir çalışanın ne yapması gerektiğini biliyoruz.

Bu pozisyon için kilit faktörlerin neler olduğunu biliyoruz. biz seçiyoruz

anahtar faktörlere karşılık gelen değerlendirme kriterleri.

2. Değerlendirme kriterlerini tanımlayın. Sıklıkla birine yatırım yaptığımızdan ve

aynı kelimelerin farklı anlamları olduğu için oyunun kurallarına önceden karar vermekte fayda var.

Yapabilirsek “çok kötü”den “çok iyi”ye doğru bir ölçek getiriyoruz. Ölçek

kendimiz belirleriz - ölçek en az iki puan, en az on olabilir

tiball.

3. Belirli uygulamalar için kriterlerimizin ne kadar açık olduğunu kontrol ederiz.

bot. (Bu bağlamda, kendi pratiğimden hararetli tartışmaları hatırlıyorum.

tüketici tercihlerine ilişkin ankete ilişkin pazarlama alanında çalışmak

balık ürünlerine yöneliktir. Pazarlamacılar anlamaya çalıştı, giriyor

İlk üç kriterde "ürün kalitesi" olsun. gördün mü hiç

Düşük kaliteli balık yediğini söyleyen bir kişi?)

Kriter net değilse ("kaliteli iş", örneğin şunları içerebilir:

son tarih, yaratıcılık vb.) veya çok karmaşık (on-

örneğin "belirli bir sürede olumlu bir sonuca ulaşmak"),

basit kriterlere ayrılmalı veya daha açık bir şekilde tanımlanmalıdır.

4. Çabalarımızı en aza indiririz. için önemli olan kriterleri göz önünde bulundurun.

bu pozisyon ve çok fazla değil (ikincisi terk edilmelidir), hangi bilgiler

Bu konuda bir çalışanın performansını değerlendirme yeteneğine sahibiz.

kriter. Benzer kriterleri gruplandırırız (yani gruplandırırız, ön-

tek bir uçsuz bucaksız dönüş).

5. Kalan kriterleri bir kez daha değerlendiriyoruz (yeterince anlaşıldı mı?

ny) ve derecelendirme ölçeğini gerçeğe uygun hale getirin (çok

yüksek talepler, çok düşük talepler kadar tehlikelidir).

Bu süreçte asıl olan anahtar faktörleri belirlemektir.

bu pozisyon için, uyumun değerlendirilmesi gereken

sertifika süreci.

Mümkün olan en yüksek düzeyde değerlendirmek oldukça doğal bir istektir.

"her şeyi bilmek" için kriter sayısı. Örneğin:

Değerlendirme konusu:

* İletişim yetenekleri.

* Yaratılış.

* Liderlik özellikleri.

* Şirkete sadakat.

* Disiplin.

* Karar vermek.

* Meslektaşlarla ilişkiler.

* İşin hızı.

* Öğrenilebilirlik.

* Kesinlik.

* Resmi görevlerin yerine getirilmesi.

* Kritik durumlarda davranış.

* Operasyonel verimlilik.

* Liderlik özellikleri.

* Hedeflere ulaşma düzeyi.

* Yetkinlik.

* Kişilik özellikleri.

* İşyerinde görünüş ve düzen.

* ...

Bu liste devam ediyor. Sadece bununla hatırlaman gerekiyor

yaklaşım ve belgelendirme süreci süresiz olarak devam edebilir. Gerekli

en uygun çözümü aramalıyız.

* Kriterler bu pozisyon için önemli olmalıdır, yani ne zaman

seçilen kritere göre çalışma standardına uyulmaması, çalışma yapılamaz

gereken düzeyde yapılır. mesela çalışmak istiyoruz

İş günü başlamadan önce ofisi temizleyen kişi iyi iş çıkardı.

İletişim becerileri olan, hızlı çalışabilen, düzenleme yapabilen

öncelikler. Aslında, onsuz yapabilirsiniz. için çok daha önemli

işinde titiz ve titizdi temizliği tamamladı

iş gününün başlangıcında (temizlik için kaç saat harcadığı umurumuzda değil)

parça başı ödemesi yoksa), amirin talimatlarını açıkça takip etti

tel (kendisi temizliğe öncelik verecek), yetkiyi aşmadı

masaüstlerinin çekmecelerinde temizlemeyenler.

* Değerlendirmek için yeterli bilgiye sahip olmalıyız.

seçilmiş kriterler, yani oluşturulmuş performans standartları vardır (NASIL

yapılacak iş, örneğin temizlenecek oda sayısı

bir temizlikçi için, kritere göre değerlendirme için iş gününün başlangıcı ve bitişi

"disiplin") ve eylemleri karşılaştırmak için gerekli bilgilere sahip olmak

kabul edilen standartlara göre çalışan performansı. Örneğin, biz

bir çalışanı “Beceri” kriterine göre iyi ya da kötü olarak değerlendiremeyiz.

İşi planla", bu planlamanın onun tarafından nasıl yapıldığını bilmiyorsak

incelenen dönemde meydana geldi. İşin garibi, sorunlar daha sık

hepsi bilginin mevcudiyeti ile ortaya çıkar. Yeterince hazırlıklı değil

bölüm yöneticisi genellikle tam olarak neyi ve nasıl yaptığını ayrıntılı olarak bilmez

işyerinde onun astı. Böylece belgelendirme,

bir yandan liderin faaliyetindeki eksiklikleri teşhis etmek, diğer yandan

öte yandan, bu tür eksikliklerin üstesinden gelinmesi gerektiğini göstermek için.

Seçilen kriterleri kontrol etmek için doldurmanızı tavsiye ederim

aşağıdaki kısa biçim:

SEÇİLEN KRİTERLERİ KONTROL ETMEK

Değerlendirilen pozisyon grubu (pozisyonlar): _____

kriterler

hangi bilgi

bizimle macia

mevcut

kriterler

notlar Çok önemli Önemli Önemli değil

hangi bilgi

bizimle macia

mevcut

1. "Çok önemli" olarak değerlendirmek için yeterli bilgiye sahip misiniz?

nym" kriterleri? Değilse, bu bilgiyi nasıl alacağınızı düşünün.

2. "Önemli" olarak derecelendirmek için yeterli bilgiye sahip misiniz?

kriterler? Değilse, bu kriterlerin çok önemli olup olmadığını düşünün. Eğer onlar

önemliyse, bu bilgiyi nasıl elde edeceğinizi düşünün.

3. "Önemli Değil Kriterleri" ile derecelendirme yaparak zaman kaybetmeyin.

canlı iş

Büyük bir mağazada departman müdürleri,

departmanlarda olup bitenler hakkında enformel kanallardan hızlı bir şekilde bilgi

mağazanın her yerine yayılır ve tartışma konusu olur

ve dedikodu. Seminerde, şöyle bir değerlendirme kriteri getirmeyi önerdiler:

"Bölümde olup bitenler hakkında bilgi dağıtılmaması." İlgilenirim-

ama bunun hakkında nasıl bilgi alacaklar?

bilginin yayılması. Güvenlik kameraları ve dinleyicileri kurun

sigara içme odasındaki cihazlar? İhbarlar başlatılsın mı? Etik olduğu ortaya çıktı ve

Bugüne kadar kimse yasal yollar sunamadı. karşılık gelen-

Nitekim kriterden vazgeçilmesi gerekiyordu. Herkes için önemli olan bir başka

Hemen hemen her seminerde “açılan” kriter, iyi bir

ness. Ancak şimdiye kadar hiç kimse üretimin hangi temelde olacağını önermedi.

Bu kritere göre puan.

Daha önceden üretim işletmeleriçok daha kolaydı

kurşun sertifikası. Endüstri normları vardı ve mevcuttu -

yükleyicinin vardiya başına ne kadar taşıması gerektiği, ne kadar ve ne tür ürünler

belirli bir uzmanlık ve kategorideki bir işçiye, hangi alan ve ile izin verin

temizlikçi kadın hangi özellikleri kaldıracak. zaman sınırları vardı

fiziksel ve sinirsel üretim, bakım, sayı, maliyet oranları

çalışanların enerjisi vb. Yani neyin nasıl değerlendirileceği belliydi. Şimdi

bu tür kurallar mevcuttur, ancak sınırlı bir uygulama alanına sahiptirler. normlar

önemli ölçüde etkileyebilen teknolojik çalışma koşullarına bağlıdır.

özellikle sürekli ortaya çıkması göz önüne alındığında, şirketten şirkete değişir

yeni ekipman ve farklı çalışma koşulları. Ayrıca gerçek anlamda

durumlarda, tüm şirketler ritmik ve planlı bir

iş. Bu nedenle, normların bireysel bir çalışan tarafından yerine getirilmesi yalnızca

kendisinin nasıl çalıştığına değil, aynı zamanda yönetimin nasıl sağladığına da bağlıdır.

ona göre "işin önü" ve işletmede muhasebe sisteminin nasıl kurulduğu.

canlı iş

Seminerde, çalışmanın nasıl ve hangi kriterlere göre değerlendirileceğini tartışırız.

depo yükleyici. Şirket dış giyim satışı yapmaktadır. pro-

indüksiyon yurt dışından gelir, sonra depodan tüm dünyaya dağıtılır.

gazeteler (kendi ve bayiler). Ürünler çeşitli kutu ve torbalarda paketlenmiştir.

sırasıyla hacim, paketin kilogram cinsinden ağırlığı tek değil

stvenny üretim normlarını tanımlar. transfer sayısı

çağrı aynı zamanda rafların konumunu ve yüklemenin kullanılabilirliğini de etkiler

boşaltma ekipmanı. Ayrıca, gümrüklerin öngörülemezliği ve

yeterli bayi organizasyonu, iş düzensiz

tırmık - nakliyecilerin hatası olmaksızın kesinti süreleri ve "uygulamalı çalışma" vardır. ay içinde

Malların varış anını ve sevkiyatını en kısa sürede tamamlamak asıl görevidir.

dikmek işi. Bu durumda, yükleyicilerin çalışmalarının sayısına göre değerlendirilmesi

transfer edilen kilogram pratik görünmüyor. İlk önce,

bu, görevleri olan ek bir personel biriminin getirilmesini gerektirecektir.

sürü, emeğin bireysel sonuçlarının muhasebeleştirilmesini içerecektir. ikinci olarak, içinde

kargoların farklı boyutları nedeniyle kaçınılmaz veya anlaşmazlıklar,

veya ek hesaplamalara duyulan ihtiyaç (maliyetlerin

bu tür hesaplamalar gerekçelendirilecektir). Üçüncüsü, yükleyicilerin ana görevi

belli bir kilonun bir yerden bir yere taşınması değildir.

mov ve bağlı olarak yükleme ve boşaltma işlerinin uygulanması

çalışan makineler Bu nedenle belgelendirme sırasında geliştirilmelidir.

işin hızını, sorumluluğunu dikkate alan bir kriterler sistemi,

bir takımda çalışabilme becerisi vb. Ana “değerlendirici”

yükleyicilerin nasıl çalıştığını doğrudan gören ustabaşı.

1. İŞ GRUPLARINI TANIMLAYIN

(mesleki özelliklere göre, yönetici düzeyine göre)

VE SORULARI CEVAPLAYIN:

Bu gruplar için önemli faktörler nelerdir?

(iş analizine göre)?

Seçilen kriterler gerçekten önemli mi?

yeterli bilgimiz var mı

seçilen kriterlere göre değerlendirmek?

2. KRİTERLERİ AÇIKLAYIN

3. GRUP KRİTERLERİ

VE GEREKİRSE MENZİL

Not: Projeye bağlı olarak 2m3 adım

değiştirilebilir.

Pirinç. 3.1. Değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi

Şek. 3.1 kriterlerin geliştirilmesi için bir "plan" sunar. Sonraki

Bu bölümde, geliştirilen kriterlerin bir örneğini ayrıntılı olarak ele alıyoruz.

3.2. DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ VE SİSTEM GELİŞTİRME ÖRNEĞİ

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ

Bu kriterler, derecelendirme beni değerlendirirken kullanılabilir.

yöntemler ve öz değerlendirme. Bu kriterlerin olmadığı vurgulanmalıdır.

"nihai gerçektir" ve bağlı olarak değişebilir

kuruluşun ihtiyaçları ve belgelendirmenin amaçları.

Performans değerlendirmesi

Gereksinimleri önemli ölçüde aşıyor (5):

Her zaman gerekenden çok daha iyi bir iş çıkarır

nuh pozisyonu

Gereksinimleri aşıyor (4):

Bunun için gerekenden daha yüksek seviyede iş yapar

pozisyonlar.

Uyumlu (3):

Gerektiği gibi iş yapar.

Her zaman gereksinimleri karşılamaz (2):

İşi genellikle iyi yapar, ancak bazı durumlarda hatalar yapar

ki.

Gereksinimleri karşılamıyor (1):

Etkinlik, bunun için minimum gereksinimleri karşılamıyor

pozisyonlar.

İşin kalitesi:

kendi kendini düzelten), düzgün ve dikkatli bir şekilde.

(5) Sürekli olarak çok yüksek düzeyde doğruluk ve kesinlik,

ek bir kontrol yapılıyor, işine güvenebilirsin, belki

bir süpervizörün yardımı olmadan iş yapmak.

(4) Doğruluk ve beklenen düzeyin üzerinde doğruluk, hatalarla karşılaşılır

çok nadiren, talimatları iyi takip eder, çok az şeye ihtiyaç duyar

liderden destek.

işini kır.

ny kontroller ve düzeltmeler.

İşin kapsamı (miktar):

Çalışma planlandığı gibi yürütülmektedir.

(5) Çok hızlı ve enerjik çalışan. Sürekli ve kolaylıkla

kendisinden beklenenden fazlasını yapar.

(4) Hızlı çalışır. Çoğu zaman olduğundan daha fazla iş yapar

planlanmış.

(3) Stabil çalışma. Planlanan hedeflere ulaşır.

(2) Yavaş çalışır. "Özelleştirmeniz" gerekiyor.

(1) Yavaş çalışır, çok zaman harcar, baş edemez.

planlanan iş kapsamı.

Profesyonel bilgi:

Pozisyon için gerekli bilgilere sahiptir.

(5) Kişinin işi hakkında gerekenden çok daha fazla parlak bilgisi

loş seviye. En azından yöneticiden açıklama istenmektedir.

evet.

(4) Mesleki bilgi üstündür gereken seviye. Ho-

görevini iyi anlıyor. Nadiren dışarıdan açıklama gerektirir

Önder.

(3) Bilgi, yapılan işle ilgilidir. Bazı durumlarda

daha fazla talimata ihtiyacı var.

(2) Her zaman yeterli bilgi yok. Birçok çalışma sorusu gerekir

ek açıklamalar.

(1) Açık bir bilgi eksikliği. İşine dair zayıf anlayış. İhtiyacı olmak

sürekli açıklama

İşe devam/disiplin:

nedenler önceden belirtilir. (5) Son derece güvenilir. Her zaman işte ve

sırasında.

sebep. Başın yokluğunu her zaman önceden bildirir ve

iş arkadaşları.

ciddi olmak Olumsuz sonuçlar iş için. yokluk hakkında

önceden uyarır.

(2) Güvenilmez. Her zaman dakik değil. Bazen yokluğu unutur

zamanında uyarın.

Analiz etme, gerçekleri değerlendirme, mantık uygulama becerisi:

İşinde mantıklıdır, gerçeklere dikkat eder, analiz eder ve değerlendirir.

veri alır (görev, durum).

(5) Her zaman mantığı gösterir, mevcut tüm bilgileri analiz eder

temelinde doğru çözüm ve öneriler sunmaktadır.

Dışarıda bile mümkün olduğunca fazla bilgi toplamaya ve kullanmaya çalışır.

acil sorumlulukları.

(4) İşin dikkatli ve dengeli bir şekilde yürütülmesi ile ilgili, sonuçlar

ve kararlar analiz ve gerçeklerle desteklenir.

(3) Aceleci kararlardan kaçınır. Gerçekleştirilen görevlerin bir parçası olarak

eylemlerini haklı çıkarmaya hazır.

(2) Vardığı sonuçları ve kararlarını her zaman doğrulamaz. Eylem yapabilir-

çok aceleci hareket et

(1) İşine yüzeysel yaklaşır. Teklifler genellikle

mantıksız ve aceleci. Sorunun temeline inmeye çalışmaz

Biz. Bariz olanı atlar. Bilgi ile dikkatsiz.

Karar verme ve sorumluluk alma becerisi

sorumluluktan uzaklaşır.

dstva.

(2) Kendi başına karar vermemeyi tercih eder. Olmayanlarda bile

yönetimin onayını bekleyen önemli sorunlar.

görevlerini yaparken yürüyorlar. Sorumluluktan uzaklaşır

her şekilde ness.

Öğrenilebilirlik / yeniye karşı tutum:

Yeni görevleri, bilgileri, koşulları kabul edebilir.

onları uygulamaya koy.

(4) Yeni şeyleri çabuk öğrenir. Yeni görevler üzerinde çalışmaya başlar

fazla zorluk çekmeden.

(3) Yeniden kaçınmaz ama onun için de çabalamaz. olmayan gerçekleştirebilir

kaç farklı görev var, ancak yenileri ortaya çıktığında desteğe ihtiyaçları var ve

açıklamalar.

(2) Yeni görevleri öğrenmekte yavaştır ve uyum sağlamakta güçlük çeker.

değişen koşullar. Bir görevden diğerine geçme zorluğu. Olumsuz

yeni bilgi edinmeye çalışır.

(1) Yeni alanlar öğrenemez. Çalışmayı reddediyor. vurgu-

etsya herhangi bir değişiklik.

Organizasyona (departmana) bağlılık:

(5) Organizasyonu çok iyi tanır ve ona bağlıdır. Her zaman ekler-

örgütün kaynakları kendi kaynaklarından daha fazladır. İşler iyi gitmese bile,

organizasyon, yönetim ve işteki meslektaşları hakkında coşkulu bir şekilde konuşur,

hem de ötesi. Örgütüyle gerçekten gurur duyuyor.

(4) Örgütü ve örgütte kendisini olumlu algılar. Olumsuz

kendisine yapıcı olmayan eleştiri veya homurdanma izni verir. Memnun oldum

organizasyonda çalışmaktadır.

(3) Organizasyonda çalıştığı gerçeğinden memnun. Genel ifadeden kaçınır

organizasyondan, meslektaşlarınızdan, patronunuzdan memnuniyetsizlik elde edin.

(2) Kendisini örgütün bir parçası olarak hissetmez. Bazen olumsuzlukları geri almaz.

örgüte karşı olumlu duygular.

(1) Organizasyon hakkında son derece olumsuz. Kişisel peşinde

yeni hedefler. Hem iş yerinde hem de iş dışında kurumu ve çalışma arkadaşlarını eleştirir.

topal.

İş planlama/organize etme yeteneği

Çalışma sürenizin organizasyonu ve planlanması.

öncelikler, güncel bir çalışma planı hazırlayın. Bir dakikalık çalışma süresi yok

boşa gitmez. İş yerinde onunla ilişkili meslektaşları her zaman önceden bilir

hangi malzemelere ihtiyaç duyacağını ve çalışmalarının sonuçlarını ne zaman alacaklarını bilir.

Görevleri her zaman ek denetim olmadan zamanında tamamlar.

(4) Zamanını bağımsız ve etkili bir şekilde planlayabilir ve

planlarınızı meslektaşlarınızınkilerle koordine edin.

(3) Patronun yardımıyla çalışma zaman çizelgesini planlar,

meslektaşlarının çalışma planı ile koordineli. Vakaların büyük çoğunluğunda,

plana sadık kalır.

(2) Patronunun kendisi için bir plan geliştirmesine ihtiyacı var. Sıklıkla

plandan sapar, gereğini unutur.

(1) Düzensizdir ve çoğu zaman görevleri zamanında tamamlayamaz. Geç ve için

Olur. Meslektaşlarını düzenli olarak hayal kırıklığına uğratır.

Girişim / yaratıcılık:

Faaliyetlerini geliştirmeye, daha fazla hale getirmeye çalışır.

etkili. (5-4) Verimliliği artırmak için sürekli olarak yeni fırsatlar aramak

çalışmalarının etkinliği ve ekiplerinin çalışması. Deneylerden korkmamak

geliştirmek ve yeni fikirler bulmak. Önerileri sonucunda

süreçler hızlandı (iş hacmi arttı, maliyetler düştü). "Jeneratör

fikirler."

(3) Çalışmalarının etkinliğini artırmak için düzenli olarak katkıda bulunur.

teklifler.

(2-1) Olmadığı zamanlarda bile inisiyatif kullanmaktan kaçınır.

gerekli. Rutinin savunucusu. Verimsizlik ne kadar bariz olursa olsun

çalışmak, eski "örnek" i tercih edin. Hiç katkıda bulunmadı

pek çok teklif, işe ilgisizlik gösterir. anahtarın elde edilmesi

sonuçlar/öncelikler:

(5-4) İşteki bu görevlere nasıl öncelik verileceğini ve vurgulanacağını bilir.

organizasyon için en önemli olanlardır. başlatır ve katılır

organizasyonun gelişimi için önemli olan projeler.

çalışmalarında öncelikli alanları önemine göre ayırır.

organizasyon için köprü.

organizasyon için var. Talimatlara rağmen, bunu sırayla yapmayı tercih ediyor.

Gerekli gördüğü şeyi çeviriyorum. Sonuç olarak, ortak davaya yaptığı katkı

algılanamaz.

İletişim, sözlü ve yazılı:

Agresif değil. Mantıken ve makul bir şekilde masumiyetine ikna edebilme

kuruluşun, yöneticinin, meslektaşların çıkarlarını dikkate alarak. Yazılı raporlar ve

memorandumların ek yorumlara ihtiyacı yoktur. Ne zaman o

düşüncelerini ifade eder, güzel pozlardan kaçınır ve konuya değinir.

(3) Pozisyonunu nasıl açıklayacağını ve yetkin bir rapor hazırlayacağını bilir.

nuyu veya savunma pozisyonu. Yazılı raporlar hatalarla doludur.

mi, mantık ve yapıdan yoksunlar, dikkatsizce hazırlanmışlar. Sokuşturmak

emretmek:

Ekibin yararına iş arkadaşlarıyla çalışabilme becerisi.

(5-4) Takımın çıkarlarını her zaman kendi çıkarlarının önüne koyar, sürekli

son derece güvenilir Güleryüzlü, hem işte hem de iş yerinde desteğe hazır

zor kişisel durumlarda. Ekip geliştirme ile ilgilenir,

kendi kendini onaylama.

(3) Doğru ve samimi. Meslektaşlarına yardım eder, ilgi gösterir

genel başarıda rezonans. Güvenilir.

(2-1) Nasıl olursa olsun kendi çıkarlarının peşinden gider

onun çıkarları takımın çıkarlarıyla uyumludur. Net bir bölüm gerçekleştirir-

kişinin kendi işi ile başkalarınınki arasında. Genel sonuçla ilgilenmiyorum, ob-

sadece dar çalışma alanına dikkat eder. yardım etmeyi reddediyor

genellikle genel sonuçtan ödün vererek diğer ekip üyelerine.

Duyguları kontrol etme yeteneği

Kendini kontrol etme ve duruma göre davranma yeteneği.

(5-4) Sadece normal koşullarda değil stresli durumlarda da iyi çalışır

Her zaman iyimserlik, dayanıklılık ve işe karşı olumlu bir tutum sergiler.

ve çevredekiler Hiç kimse onun "öfkesini kaybettiğini" görmedi. şeyler olduğunda

kötü gider, davranışlarıyla çevresindekileri sakinleştirir. Onun olgunluğu ve

Duyguları kontrol etme yeteneği, meslektaşların bunu yapma eğiliminde olmasının nedenlerinden biridir.

onunla projeler üzerinde çalışmak için.

(3) Çalışmaya ve meslektaşlarına karşı eşit, sakin tutum. çabalamak

zor bir durumda bile kendinizi dizginleyin. Değerlendirir ve düzeltir

kabul edilen duygusal sapmaların sonuçları.

(2-1) Onunla çalışmak zor - sürekli hoşnutsuzluk ve nezaketsizlik

dilsel tutum başkalarını ondan uzaklaştırır ve gerginlik yaratır

takımdaki bütünlük. Duygusal davranış, aşağıdakilerle karakterize edilen düzensizdir:

inişler ve çıkışlar.

Liderle ilişki:

Yönetimin emirlerine uyma ve yapıcı davranma becerisi

aktif müzakereler

(5-4) Her zaman yönetici ile konuşmaya açık. Yönetim kararları

la, onlarla aynı fikirde olmasa bile saygıyla kabul eder ve ifa eder.

Liderin bakış açısından farklı bir bakış açısına sahipse bunu iletir.

dengeli ve mantıklı bir şekilde kafaya. Otoriteyi destekler

liderdir ve ona destek olmaya her zaman hazırdır.

(3) Liderin kararlarına uyar. Anlaşmazlıklar varsa,

anlaşmazlıkları bir anlaşmazlığa ve yüzleşmeye götürmeden yapıcı bir şekilde çözmeye çalışır.

tasyonlar. Yöneticisini astları ile tartışmaz ve

bacaklar.

(2-1) Liderle açıkça yüzleşir ve davranış ve

liderin astları ve meslektaşları ile arkasından eylemleri. sayılmaz

Emirlere uymak zorunlu değildir.

Görünüm ve işyeri:

Duruma uygun giyinme ve bir işi sürdürme becerisi

yer tamam

(5-4) Her zaman iyi ve uygun giyinir. İş yeri

sıkı çalışmanın ortasında bile her zaman sırayla. iş yerinde sipariş

yerleştirme ve raflarda çalışma arkadaşlarının gerekli bilgileri kolayca bulmasını mümkün kılar

bir çalışanın yokluğu veya istihdamı durumunda oluşum.

(3) Kural olarak duruma göre ve düzgün giyinmiş. Öneriler

günün sonunda işyerinde sipariş.

(2-1) Ruh halinize göre giyin, genellikle dikkat etmeden

durum ve çevre hakkında. Yeterince temiz değil. İşyeri sonrası

belli ki bir karmaşa içinde, bu da gerekli kağıtların kaybına yol açıyor.

Gruplandırma kriterleri

Temel iş sorumluluklarının yerine getirilmesi

(iş kalitesi; iş hacmi; mesleki bilgi;

işi planlamak ve organize etmek; özel bilgi ve beceriler).

İşe karşı tutum (kuruma sadakat; disiplin (ziyaret

duyarlılık); yönetici ile ilişki; görünüm ve işyeri).

Liderlik nitelikleri (karar verme ve üstlenme yeteneği)

sorumluluk; alt yapının çalışmalarının organizasyonu; gelişimi

onarıldı).

İletişim becerileri (sözlü iletişim; yazılı iletişim)

iletişim; dinleme becerileri; duyguları kontrol etme yeteneği; birlikte çalışmak

manda).

İşin ve potansiyelin anlaşılması (temel sonuçların elde edilmesi;

öğrenme / yeniye karşı tutum; inisiyatif/yaratıcılık; akıl-

mantığı analiz etmek ve uygulamak için ne).

Şimdi bu kriterlerin görevlere nasıl uyarlandığını düşünün.

özel organizasyon. Belgelendirmenin amacı, bir eğitim sistemi oluşturmak ve

personel büyümesi ve çalışanların potansiyelinin belirlenmesi. değerlendirilmeli

üst ve ikinci düzey yöneticilerdi.

Başlangıçta, gruplandırmaya yönelik iki yaklaşım paralel olarak geliştirilmiştir.

kriterler.

Yaklaşım 1.

iş yerinde yeterlilik

1. Mesleki yeterlilik:

* Kuruluşun iç kuralları ve düzenlemeleri hakkında bilgi.

* Hedeflere ulaşmak için hızlı karar verme yeteneği

hedefler ve sorumluluklar.

* İşin kalitesi ve sonuçların sorumluluğu.

* İşi tahmin etme ve planlama becerisi.

* Organize etme, koordine etme ve kontrol etme yeteneği

kdv ve astların çalışmalarını analiz edin.

* Belgelerle çalışabilme.

* Öğrenilebilirlik.

2. Disiplin.

Yönetsel Yetkinlik

1. Kuruluş için en önemli görevleri vurgulama yeteneği (seçim

öncelikler).

2. Bağımsızlık, inisiyatif, yaratıcılık.

3. Liderlik yeteneği (liderlik nitelikleri).

4. Organizasyonun çıkarları doğrultusunda bir takımda çalışabilme becerisi.

5. Astları geliştirme yeteneği.

Psikolojik yeterlilik

1. İletişim tarzı.

2. Duyguları kontrol etme yeteneği.

3. Dinleme yeteneği.

4. Meslektaşlarla iletişim kurma becerisi.

Yaklaşım 2.

Ana kriter grupları:

1. Temel iş sorumluluklarının yerine getirilmesi.

2. İşin anlaşılması ve standartların ve çalışma yöntemlerinin geliştirilmesi.

3. İletişim becerileri.

4. Kuruluşun sadakati.

5. Bir liderin nitelikleri.

Anlaşmadan sonra aşağıdaki sistem inşa edildi:

GERÇEKLEŞTİRME KRİTERLERİ

ORGANİZASYONDAKİ ONAYLAR

Belgelendirmenin amacı, personelin eğitimi ve gelişimi için bir sistem oluşturmaktır ve

potansiyeli tanımlayın.

BLOK EDERİM. İŞTE YETERLİLİK

1. Kuruluşun iç kuralları ve düzenlemeleri hakkında bilgi ve uyum

Kurumun kural ve yönetmeliklerini bilir, nasıl çalışacağını ve kilo alacağını bilir

Bunlara uygun olarak belge akışı.

(5) Kendi alanındaki çalışma ve belge akışının kurallarını bilir ve anlar.

bölümleme ve teşkilatlandırma yapar ve bunlara göre hareket eder. Daha önce hiç-

hatalar atar. Hem çalışabilir hem de belgelere uygun olarak düzenleyebilir

kurallara uymak ve bu kuralları çalışma arkadaşlarına açıklamak. algılar

mevcut kuralları olumlu ve organizasyonun etkin çalışmasının temeli olarak

zasyon.

(4) Kurumun çalışma ve belge akışının kurallarını bilir, tanır ve anlar.

kuruluşlar. Her zaman belgelere uygun olarak zamanında hareket eder ve hazırlar.

mevcut kural ve düzenlemelere uygun olarak.

(3) Kurumun kural ve düzenlemelerini bilir, takip eder ve resmileştirir.

belgeleri gerektiği gibi serbest bırakır.

(2) Çoğu durumda rutine bağlı kalır

iş ve evrak işleri, ancak bazen hatalar yapar ve reddeder

son tarihler. (1) Kurallara ve prosedürlere uyma gereğini kabul etmez

ka belgelerle çalışıyor, bilmiyor veya dikkat etmek istemiyor

yeni prosedürler, kurallara uyma ihtiyacını reddeder ve

organizasyon normları.

2. Teslimatı gerçekleştirmek için hızlı karar verme yeteneği

hedefler ve alınan kararların sorumluluğunu almak

Görevi gereği kararlar alır ve bunlardan sorumludur.

(5) Her durumda karar vermeye ve bunun sorumluluğunu üstlenmeye hazır

damar Acilen ötesine geçen bir karar vermeniz gerekiyorsa

yetkilerine sahiptir ve yönetime danışma imkanı yoktur,

tüm sorumluluğu almaya hazır.

(4) Karar vermekten, hatta zor ve sorumlu kararlardan korkmamak. Olumsuz

sorumluluktan uzaklaşır.

(3) Her zaman yetkisi dahilinde kararlar alır ve sorumludur.

ve onlar için. Zor durumlarda yönetimin desteğini almaya çalışır

dstva.

(2) Kendi başına karar vermemeyi tercih eder. denemeler

yönetim onayı alın.

resmi görevler. Her şekilde sorumluluktan kaçar.

3. İşin kalitesi

İş hatasız (veya küçük hatalarla,

kendi kendini düzelten), düzgün ve dikkatli bir şekilde. (5) By-

sürekli olarak çok yüksek düzeyde doğruluk ve kesinlik, hiçbir ek

ek doğrulama, çalışmasına güvenebilirsiniz, gerçekleştirebilir

başın yardımı ve kontrolü olmadan çalışmak.

(4) Doğruluk ve beklenen seviyenin üzerinde doğruluk, iyi performans

nyat talimatları, ek kontrol gerektirmez.

(3) İşin kalitesi gereksinimleri karşılar.

(2) Bazen özensiz, hatalar var, bazen kontrol etmek gerekiyor

işini kır.

(1) Düşük kalite iş, sabit hatalar, sabit

ny kontroller ve düzeltmeler.

4. İşi tahmin etme ve planlama becerisi

Mevcut işlerin ve gelecekteki işlerin organizasyonu ve planlanması.

(5) Bağımsız ve rasyonel olarak görevleri belirleyebilme, belirleme

öncelikler, mevcut bir çalışma planı ve gelecek için bir plan hazırlayın. ne de-

nohudun çalışma süresi boşa gitmez. Onunla ilişkili meslektaşları

bot, hangi malzemelere ihtiyaç duyacağını ve ne zaman alacaklarını önceden biliyorlar

çalışmalarının sonuçları.

(4) Zamanını bağımsız ve etkili bir şekilde planlayabilir ve

evler ve planlarını meslektaşlarının planlarıyla koordine edin.

(3) Patronun yardımıyla çalışma saatlerinin programını aşağıdakilere göre planlar:

meslektaşlarının çalışma planı ile koordineli. Plana sadık.

(2) Kendisi için bir plan geliştirmeye yardımcı olacak bir patrona ihtiyacı var.

Plana her zaman bağlı kalmaz, planlama yaparken tüm gerçekleri dikkate almaz

ry.

(1) Organize değil, bağımsız plan yapamıyor ve sık sık

plandan sapar. Gerekeni vermeden meslektaşlarını düzenli olarak hayal kırıklığına uğratır

kısılabilir veri veya gerektiren acil yardımönceden olmadan

teslim süreleri.

5. Öğrenilebilirlik / yeniye karşı tutum

Yeni görevleri, bilgileri, koşulları kabul edip uygulayabilir.

(5) Uyarlanabilir ve esnek. Standart dışı görevleri kolayca kabul eder ve

yeni bilgi geliştirir. Çeşitli görevleri kolaylıkla gerçekleştirir.

Sürekli olarak, zorlama olmadan, yeni bilgi edinmek için çabalar ve nasıl yapılacağını bilir.

onları uygulamaya koy.

(4) Hızla yeni şeyler öğrenir ve bilgi edinmek için çabalar. başlar

yeni görevler üzerinde fazla zorlanmadan çalışın.

(3) Öğrenmeyi olumlu algılar. Alınan işteki kullanımlar-

yeni bilgi.

(2) Yeni bilgi aramaz. Yavaş yavaş ustalaşıyor ama-

görevler ve değişen koşullara zorlukla uyum sağlar.

(1) Yeni alanlar keşfedilemiyor. Çalışmayı reddediyor. vurgu-

stvuet bir kez onaylanan model üzerinde çalışma arzusunda. Rezistans-

etsya herhangi bir değişiklik.

6. Disiplin

Mesai saatlerinde işle meşgul. Saygılı için nadir eksiklikler

nedenler önceden belirtilir.

(5) Son derece güvenilir. Her zaman işte ve zamanında.

(4) Güvenilir. Nadiren yok, yoksa saygıyla

sebep. Yönetici ve çalışma arkadaşlarını her zaman önceden bilgilendirir.

(3) İyi bir nedenle işe devamsızlık var, değil

iş için ciddi etkileri vardır. Devamsızlık konusunda uyarır

zamanında.

(2) Her zaman dakik değil. Yokluk bazen zamanında unutulur

uyarmak.

(1) Çoğunlukla yok veya geç. Son derece güvenilmez. zamanında

ama yokluğunu kimseye bildirmez.

II BLOK. YÖNETİM YETERLİLİK

1. Bir takıma liderlik etme yeteneği

Organize etme, koordine etme ve denetleme becerisi

astların çalışmalarını analiz eder.

(5) Görevleri her zaman net bir şekilde belirler ve açıklar, doğru dağıtır.

işyerlerinde astları, işin niteliği ve kapsamı dikkate alınarak ve uygun olarak

yetenekleri ve ilgileri doğrultusunda. Etkin bir şekilde organize eder

görevlerin astlara atanması, değiştirilebilirliğin sağlanması. Kontroller

iş performansı, hataların nedenlerini bulur ve düzeltmeye yardımcı olur,

astlarına çalışma zamanını ve bilgisini etkin bir şekilde kullanmayı öğretir.

(4) İşi astlar arasında dağıtır, böylece

sonuç elde edilmiştir. Görevlerin yürütülmesini kontrol eder, analiz eder

hataları ve bunların nasıl düzeltileceğini gösterir.

(3) Astları işlere yetkin bir şekilde yerleştirir, analiz eder

ve çalışmalarını kontrol eder.

(2) Astların koordineli çalışmalarını organize etmeye çalışır, biri

ama her zaman başarılı değil. Kontrol ve analiz sistemi geliştirilmemiştir.

(1) Astların çalışmaları organize edilmemiş, görevler dağıtılmamış,

veya işin ve astların özellikleri dikkate alınmadan dağıtılır. Mevcut olmayan-

Kontrol ve analiz var.

2. Bağımsızlık, inisiyatif, yaratıcılık

Faaliyetlerini ve faaliyetlerini geliştirmeye çalışır

alt birim, onları daha verimli hale getirmek, yenilerini tanıtmak

teklifler.

(5) Verimliliği artırmak için sürekli olarak yeni fırsatlar aramak

işlerinin ve ekibinin işi. Denemekten korkmamak

yeni fikirler ortaya koymak ve uygulamak. Önerileri sonucunda

iş hacmi arttı. "Fikrin üreteci".

(4) İnisiyatif gösterir, bağımsız olarak yeni yöntemler sunar.

botlar.

(3) İşin verimliliğini artırmak için düzenli olarak önerilerde bulunur.

zheniya.

(2) İş konusunda yaratıcıdır, ancak katkıda bulunmaktan kaçınır.

ve önerileri uygulayın. Çoğu durumda, yüklemeyi tercih eder

Çalışma metodları.

(1) Gerekli olduğunda bile inisiyatif kullanmaktan kaçınır.

yürümek. Rutinin savunucusu. Verimsizlik ne kadar bariz olursa olsun

çalışmak, tercih etmek eski model. Hiç öneride bulunmadım

çalışmaya ilgisizlik gösterir.

3. Kuruluşun yararına ekip çalışması

Kuruluşun yararına meslektaşları ile işbirliği içinde çalışabilme becerisi.

(5) Ekibin ve organizasyonun çıkarlarını her zaman kendi çıkarlarından önde tutar.

meslektaşlarını yarı yolda bırakmaz. Güleryüzlü, hem işte hem de iş yerinde desteğe hazır

zor kişisel durumlarda. Ekibin uyumlu çalışmasını sağlar

kuruluşun çıkarları.

(4) Takımın ve organizasyonun çıkarlarını kişisel çıkarlarının önüne koyar.

res. Meslektaşlarına yardım eder ve destekler,

manda örgütün bir parçası olarak hareket etti.

(3) Ekip üyelerine karşı doğru ve güler yüzlü. İle-

meslektaşlarına yardımcı olur, genel başarıya ilgi gösterir. Dikkate almak-

ekibini organizasyonun bir parçası olarak görür.

(2) Ekip üyeleriyle iyi bir çalışma ilişkisi sürdürün. Olumsuz

takımın çıkarlarını her zaman kendi çıkarlarının önüne koyar. İlgi alanlarını koyabilir

Mandalar örgütün çıkarlarının üzerindedir.

(1) Nasıl olursa olsun kendi çıkarlarının peşinden gider.

kişisel çıkarlar, ekibin ve organizasyonun çıkarlarıyla ilişkilidir. provo-

Kişinin kendi işi ile başkalarının işi arasında net bir ayrım vardır. İlgilenilmeyen

Sonuç olarak, sadece kendi çalışma alanına dikkat eder. başarısızlıklar-

diğer ekip üyelerine yardım etmesi beklenir, genellikle genel durumu tehlikeye atar

sonuç.

III BLOK. İLETİŞİM YETENEKLERİ

1. Ekip içindeki iletişim tarzı

Meslektaşlara karşı tutum ve ilişkilere yapıcı bir yaklaşım

çukurlar.

wu, başkalarının görüşlerine ilgi gösterir, sorunu yapıcı bir şekilde çözer

sy ve karşılıklı anlayışa ulaşın.

nomu sorunların çözümü.

saldırılar.

2. Müşterilerle iletişim tarzı

Müşterilere karşı tutum ve ilişkilere yapıcı bir yaklaşım

niyam

(5-4) Olumlu ayarlanmış. Gereksiz göstermenize izin vermeyin

duygular. Samimi bir atmosfer yaratır. işbirliğine davet

wu, koğuşların görüşlerine ilgi gösterir, sorunları yapıcı bir şekilde çözer

ve bir anlayışa ulaşmak.

(3) Olumlu tutum, yardımsever, yapıcı olmaya çabalayan

nomu sorunların çözümü.

(2-1) Saldırganlık veya depresyon gösterir. Olumsuz ve kötümser

stilistik olarak ayarlanmış. Etrafındaki ortam sıcak veya çok soğuk.

Sorunların yapıcı bir çözümü için çaba göstermez, ne geri çekilir ne de

saldırılar.

3. Dinleme yeteneği

Başkalarının görüşlerine ilgi ve doğru şekilde yapma yeteneği

bilgileri duyun ve anlayın.

(5-4) Başkalarının fikirleriyle ilgilenir. Dikkatlice dinle, yapma

araya girer, açıklayıcı sorular sormayı bilir. Kesin olarak algılar

söylenenleri kendi varsayımlarından ve duyduklarını yorumlamaktan kaçınır.

(3) Kendisine söylenenleri dikkatle dinler ve anlamaya çalışır.

(2-1) Dinlemez, sık sık sözünü keser, muhatabının tamamlamasına izin vermez

düşünce. Bir şeyi anlamadıysa, açıklamak yerine kendi fikrini ekler.

tercüme.

4. Bilgi sunma becerisi

Düşünceleri açık, doğru ve etkili bir şekilde ifade etme becerisi.

(5-4) Düşüncelerini sözlü ve yazılı olarak çok iyi ifade eder.

Agresif değil. Mantıken ve makul bir şekilde masumiyetine ikna edebiliyor.

Düşüncelerini ifade ederken güzel pozlardan kaçınır ve konuya değinir.

Muhatabın söylenenleri anlayıp anlamadığını kontrol eder.

(3) Pozisyonunu sakin ve yapılandırılmış bir şekilde açıklayabilme.

(2-1) Düşüncelerini güçlükle ifade eder. cevap vermek yerine

soruları açıklığa kavuşturmak, onu anlamadıkları için kırgın. Agresif alır-

nuyu veya savunma pozisyonu. Açıklamalar yapılandırılmamış Anna,

başkalarının anlaması zor.

IV. ÜST DÜZEY YÖNETİCİLER İÇİN

(yukarıdaki kriterlere ek olarak)

1. Kuruluş için en önemli görevleri vurgulama yeteneği

Kuruluş için en önemli görevleri belirli bir şekilde belirleme yeteneği

zaman içinde verilen nokta ve önce bunları yapın.

(5-4) İşteki bu görevlere nasıl öncelik verileceğini ve vurgulanacağını bilir.

organizasyon için en önemli olanlardır. Projeleri başlatır ve kabul eder

kuruluş için önemli projelere katılım. Etkinliği dikkate alır

bloğunun tek başına değil, örgütün faaliyetlerinin bir parçası olarak. Eğer

belirli bir zaman noktasında kuruluşun çıkarları ile çıkarlarının örtüşmemesi

bloğun kaynakları, çıkarları uyumlu hale getirmek için çaba sarf ederken,

kuruluşun amaçlarını bir öncelik olarak görür.

(3) Uygun talimat ve tavsiyelerin varlığında,

biriminin çalışmalarındaki öncelikli yönleri amaçlarına göre bölüştürür.

bir bütün olarak organizasyonun önemi.

(2-1) Çoğu zaman ne yaptığını ve neden yaptığını düşünmez, bunun anlamı nedir?

organizasyon için var. çalışmalarında önceliklerin varlığına rağmen,

zasyon, öncelikle gerekli gördüğü şeyi yapmayı tercih eder.

2. Astları geliştirme yeteneği

Astların potansiyellerini belirleme yeteneği, doğru bir şekilde önlerine konur

görevler, açıklama, destek ve yardım.

(5-4) Güçlü ve zayıf taraflar astları sil-

eksikliklerin varlığında geliştirir, yardım ve destek sağlar

tutar. Bilgiye bağlı olarak gerçekçi ulaşılabilir hedefler belirler ve

astların becerileri. Sonuçlara ulaşmak için astları motive eder.

Hem belirli görevi hem de iş için beklentileri açıklar. Analizler

astların çalışmalarının sonuçları ve organizasyondaki büyümelerini planlar.

(3) Görevleri astlarının yeteneklerine göre tahsis eder.

nyh, görevleri net bir şekilde açıklar, bunların uygulanmasına yardımcı olur, desteği destekler

onarıldı.

(2-1) Yetenekler hakkında düşünmez ve

astların teresahı. Ek açıklamalar ve cevaplar vermekten hoşlanmaz

sorular için sohbet. Astlarını motive etmeye çalışmaz.

3. Organizasyona sadakat

Organizasyona saygı.

(5-4) Organizasyonu çok iyi tanır ve ona bağlıdır. Her zaman koyar-

örgütün çıkarları kendi çıkarlarından daha yüksektir. İşler iyi gitmese bile,

organizasyon hakkında kötü konuşmasına asla izin vermez. olumlu ve ile

organizasyon, yönetim ve işteki meslektaşları hakkında coşkulu bir şekilde konuşur,

hem de ötesi. Organizasyonla gerçekten gurur duyuyorum.

(3) Organizasyonda çalıştığı gerçeğinden memnun. kendine izin vermiyor

yapıcı eleştiri. Örgütü ve kendisini örgütte olumlu algılar.

düşürme.

(2-1) Kendisini örgütün bir parçası olarak hissetmez. Bazen kendini tutmaz

örgütte olduğu gibi örgüte ve çalışma arkadaşlarına karşı olumsuz duygular,

hem de ötesi.

Aşağıdaki noktaların vurgulanması gerekir: Nihai sürüm değildir.

başlangıçta önerilenlerin basit bir birleşimi ve kopyasıdır

kriterlerin bu bölümü. Önerilen kriterlerin formülasyonu

organizasyonun özellikleri dikkate alınarak değişiklikler yapıldı, yenileri eklendi

ve önemsiz olanları dışladı. Örneğin, "İletişim, sözlü ve

yazılı" birkaç daha ayrıntılı kritere bölündü - "Stil

ekip içi iletişim", "Müşterilerle iletişim tarzı", "

shat”, “Bilgi sunma yeteneği”. ASLA bir iş parçasını almayın ve

mekanik olarak kuruluşunuza aktarın. Herhangi bir iş parçası

halk arasında "boş" veya "balık" olarak adlandırılan şey olarak kabul edilmek

ba", yani kendi planınızı geliştirebileceğiniz bazı şemalar

kendi sistemi.

Gelişmiş kriter sistemini nasıl "akla getireceğimizi" görelim,

uygulanmasına devam etmeden önce.

Sertifikasyon öncesi hazırlık seminerinde yöneticiler,

tartışmak için önerilen bu sistem. İşte bazı görüşler ve öneriler

ny.

* Standart çok düşük. Normun önemli ölçüde üzerinde kabul edilenler (tahmini

ka "5") norm olarak kabul edilmelidir (puan "3"). Bu açıklama

birinci kişiye aitti. Onunla aynı fikirde olmak zordu. artış ile

gereksinimleri, sertifikalı işin en az yarısının olduğu ortaya çıkacaktır.

aynı standartlar. Ne verirdi? Zaten bildiklerimizin ifadesi - bu

Çalışanlarımız mükemmel olmaktan uzaktır. Ayrıca, doğal bir

Soru şu ki, gereksinimler ne kadar gerçekçi? karşılık gelen

işgücü piyasasında gerekli uzmanların mevcudiyetini garanti edip etmedikleri ve

daha da önemlisi, sunduğumuz maaş ortalama pazara karşılık geliyor mu?

En önemlisi standartlarımız ne kadar makul?

Düşünce için yiyecek

Belgelendirmeye hazırlanırken ortaya çıkan sorunlardan biri,

normların veya çalışma standartlarının leniyesi. Aslında, bu sorunun görünümü

eserlerin (eğer varsa) analizindeki bir kusurun sonucuyuz.

standart) ve bir iş tanımı taslağı hazırlamak. dağıtımı aşamasında

bot, neyin, hangi zaman diliminde ve hangi kalitede olduğunu açıkça anlamalıyız

VOM bu işyerinde çalışan tarafından yapılmalıdır. maalesef bu

her zaman olmaz En yaygın durum

her şey “kendiliğinden olmuştur” ve tırtıklı yoldan gider. Aynı zamanda, sıklıkla

en yakın amir bile her zaman neyin ve nasıl olduğunu açıklayamaz.

yapmak zorundadır ve astını yapar. yönetimi konulu seminerlerde

Bölüm yöneticileri için basit bir alıştırma yapıyorum. Rehber-

Katılımcılar, herhangi bir kuruluşun faaliyetleri hakkında bir düzine soruyu yanıtlamaya davet edilir.

bu egzersiz zordur. Yeni bir boşluk ortaya çıkarsa, o zaman

onun için kural olarak çalışma koşulları belirtilmiştir. Bununla birlikte, görüşmeleri

denetimli serbestlikteki insanlar ve liderlerle birlikte,

Görevi, çalışanın faaliyetini çalışmanın sonuçlarına göre değerlendirmek olan

deneme süresi, çalışma gereksinimlerinin tanımının daha fazla olduğunu göstermektedir.

ki mükemmellikten. "Oraya git - bilmiyorum" ilkesi varsa

nereye, bir şey getir - ne olduğunu bilmiyorum ”o zaman sonuç tam olarak net olmayacak

nym. Bir yönetici olarak kendi deneyimlerime dayanarak şunu biliyorum ki (en azından

ve kağıt üzerinde değil) ast için gereklilikler oluşturulmayacak,

faaliyetleri hakkında duygusal bir değerlendirme alır ve genellikle çalıştırılması zordur

"beğenme - beğenmeme" dışında başka kelimeler kullanın.

* "Profesyonellik" gibi bir kritere yer verilmesi zorunludur. İçinde-

şaşırtıcı bir süreklilikle bu kritere olan ihtiyaç sorunu

her seminerde kata. Bu anlaşılabilir - sonuçta, bir asttan talep ediyoruz

her şeyden önce profesyonellik. Sık sık aynı soruyu soruyorum:

profesyonellik nedir? Yanıt aralığı şaşırtıcı.

Düşünce için yiyecek

"Profesyonellik" kriterine karşı kişisel tavrım son derece olumsuz.

mezhep. Bu kelimeye daha az öznel gölgeler yatırılmaz,

"aşk" kelimesinden daha Profesyonellik aynı zamanda profesyonellerin varlığını da ima eder.

syonel bilgi ve başkalarıyla etkileşim kurma yeteneği (çünkü

atanan pozisyonlar) ve kuruluşun kural ve düzenlemelerine uygunluk ve

duruma uygun giyinmek (gıda endüstrisinde çalışan bir işçi için)

nosti veya medica, bu tamamen temiz açık renkli giysiler anlamına gelir ve

bir danışman için oje eksikliği - bir takım elbise). Liste

sonsuza kadar devam ettirilebilir. Daha genel ve soyut

yeni bir kriter getiriyoruz, onu değerlendirmek ne kadar zorsa ve sübjektif

değerlendirilecektir. Örnek olarak bir denetçiyi ele alalım. Diyelim ki o

mükemmel hukuk bilgisi, hızlı ve yetkin bir şekilde çalışabilen

Belgeler, uzun yıllar boyunca tek bir yorum yapılmadı.

çalışmalarının sonuçları. Ancak, gelişigüzel giyinmiş ve ne olursa olsun-

ne düzeyde müşterilerle tanışıyor, geç kalmasına izin veriyor

toplantılara. Sert bir karar veriyoruz “profesyonel sayılamaz”

peşin". Başka bir "profesyonel olmayan" örneği - her zaman iş kıyafeti içinde,

önemli bir toplantıya geç kalmamıştır, tüm belgeler tarafımızca sağlanmaktadır.

zaman, müşteri ile ortak bir dil bulmayı bilir. Ama buna rağmen

denetim raporu, vergi müfettişliği defalarca cezalandırdı

müşterilerini mahvetti. Her tür kendi yolunda "profesyonelce değil". Eğer

sadece bir kriter kullanıyoruz, ona göre değerlendirme bize çok az bilgi verecek

ve en önemlisi, her biriyle bundan sonra ne yapılacağına dair asgari bir anlayış

işçi - ateş et, geliştir, kontrol et, öğret. Ayrıca,

tasdik komisyonunun kararına psikolojik tepki

"Profesyonellik" kriterindeki puan düşük, öngörülebilir ve gereksiz

anlaşılır, kolayca değerlendirilebilir kriterler ve sonra, eğer çok önemliyse,

onları "Profesyonellik" grubuna koyun. Genel olarak, bu tür kelimeler ve ifadeler

profesyonellik, verimlilik iyileştirme, performans iyileştirme olarak

kalite, somutlaşmadan, sloganlara benzer. başlamadan önce

Herhangi bir seminerde, her katılımcının seminerden beklentilerini sorarım.

Ka. Konu ne olursa olsun (hem tasdik hem de

satış tekniği) her zaman beklentisi "bir şeyler" bilmek olan biri vardır.

yeni bir şey”, “ilginç bir şey”. Bu yanıtları şu şekilde alıyorum:

katılımcının yakınlığını / uyanıklığını gösteren çalışma

seminerden önce stnik veya düşünme isteksizliği hakkında. benim uygulamam

çağrı - daha az genel kelime ve daha fazla ayrıntı. O zaman çalış-

çocuklar daha kolay.

* Yöneticilerden bir kriter sistemini "denemeleri" istendikten sonra

herhangi bir çalışana bir açıklama yapıldı: "Bulamadık

faaliyetlerinin bize uymadığı birkaç kriter daha.”

Soruyorum: “Faaliyetlerinin tüm kriterleri size uygun mu?

hayır, buradalar mı? Cevap: Bunu düşünmedik. değer biçmeni tavsiye ederim

iş parçacığı, sözde "eksik" kriterler ne kadar önemli

bu pozisyon için ve buna bağlı olarak finali yapın

çözüm.

Düşünce için yiyecek

Bu açıklama tasdik sırasındaki hatalardan birini ortaya çıkardı.

istasyonlar - negatife yönlendirme. (Hazırlık ve uygulamadaki hatalar hakkında

Sertifikasyon hakkında Bölüm 1'de ayrıntılı olarak konuşacağız. 4.) Çok sık mı veriyoruz?

Bir çalışanı değerlendirirken eleştiriye mi odaklanıyoruz? Ve değerlendirdiğimizde

çocuklarına, neye daha çok dikkat ettiğimize - erdemleri veya eksiklikleri

tatkam?

"Asla hata yapmaz" cümlesi gereksizdir ve

gerçekçi değil, çünkü "ideal" çalışanlar yok.

* "Ekibe liderlik etme yeteneği" kriterinde çok küçük

derecelendirmeler arasındaki farklar, özellikle "4" ve "5" arasındaki farklar.

Bu kriterler dizisini çeşitli gruplar için açık seminerlerde önerdim.

bir egzersiz olarak gruplar. Görev şu şekilde belirlendi:

basit bir şekilde:

EGZERSİZ YAPMAK

* Aşağıdaki kriterleri okuyunuz.

* Bu kriterler hakkında ne düşünüyorsunuz (ne kadar eksiksizler, öyleler mi?

kavşaklar, gereksiz bilgi var mı, açıklama ne kadar açık)?

* İyileştirmeler için ne gibi önerilerde bulunursunuz?

* Kuruluşunuzdaki çalışanları değerlendiriyorsanız, hangi kriterler

Teria'yı seçer miydin? Hangi bilgileri değerlendirmeniz gerekiyor?

seçilen kriterler?

İzleyicilerin katılacağı birkaç yorum ve öneri aşağıdadır.

görev vizyonlarını ve organizasyonlarının özelliklerini dikkate alarak güçler.

* Kriterler oldukça eksiksiz, bazen çok ayrıntılı. Tanım

anlaşılabilir, ancak kuruluşumuz için açıklamada ayarlamalar yaparız

çalışanlarımızın çoğunlukla “Disiplin” kriteri

müşterilerden. İşyerindeki varlıklarını umursamıyoruz, ancak bilmek önemlidir.

nerede ve ne zaman oldukları.

* "Örgütün iç norm ve kurallarına bilgi ve uygunluk" kriterinde

nizatsii" iş akışına çok fazla vurgu yapılıyor. Bunun için

değerlendireceğimiz çalışan grubu, bu önemli bir

damar faktörü.

* Kuruluşumuzda, ilgili birçok bilgi bulunmaktadır.

ticari sırlar ve know-how. Bu nedenle “Sadakat” kriteri gereklidir.

liderden bağımsız olarak organizasyonun tüm üyeleri için geçerlidir

inci seviye.

* Her iki veya üç ayda bir yeni karmaşık teknik

gökyüzü ürünleri. Bizim için "İşin kalitesi" ve "Öğrenme/göreceli" kriterleri

yeniye çözüm” birleştirilmelidir, çünkü her ikisi birden çalışmak imkansızdır.

dürüst olmak gerekirse, yeni bilgileri hızla özümseyememek.

* İşimizin özellikleri nedeniyle katı bir hiyerarşiye bağlıyız

Chesky yönetim sistemi. "Girişim" gibi kriterler

ihtiyacımız yok.

*Müşterilerle çalışan sınırlı sayıda çalışanımız bulunmaktadır.

Bu nedenle, "Müşterilerle iletişim tarzı" kriterini hariç tutuyoruz. Ama biz

meslektaşları ile ilişkiler.

Hangi harika standart kriter sistemine sahip olursak olalım,

alındığında, üzerinde belirli ayarlamalar yapmak gerekir. Sadece sonra

bu çalışacak.

Şirketin faaliyetlerinin etkinliği doğrudan, her çalışanın performansının belirlenen gereklilikleri nasıl karşıladığına bağlıdır. performans göstergesi personel değerlendirme kriterleri. Bu kriterler, düşük performansın kişisel (bireysel çalışan) veya genel (yapısal birim) nedenlerini belirlemeye yardımcı olur.

Personel değerlendirme kriterleri, ekibin tatmin edici ve tatmin edici olmayan işleyişini ayıran kritik bir özelliktir.

Denetim sonucunda elde edilen bilgilerin güvenilir olabilmesi için, performans göstergelerinin açıkça düşünülmesi ve mümkün olduğunca kuruluşun belirli hedeflerine uyarlanması gerekir.

Personel değerlendirme kriterleri dört gruba ayrılır

1. Genel organizasyon ve uzmanlık.
2. Nicel ve nitel.
3. Nesnel ve öznel.
4. entegre ve basit.

Kuruluş çapındaki kriterler tüm çalışanlar için geçerliyken, özelleşmiş kriterler belirli bir pozisyonun veya işyerinin etkinliğini değerlendirir.

Nicel kriterler, çalışmanın genel sonucunu analiz eder ve nitel kriterler, belirli bir çalışanı ayrı ayrı karakterize eder.

Objektif kriterler, işin belirli bir şirkette oluşturulmuş standartlara ve düzenlemelere uygunluğunu değerlendirirken, sübjektif kriterler uzmanların görüşlerine dayanmaktadır.

Basit kriterler, çalışma ve işçi davranışının (verimlilik, çalışma saatlerine bağlılık vb.) belirli yönlerini kontrol eder ve bütünsel kriterler, çalışanın görevlerinin yerine getirilmesiyle ilgili çeşitli özelliklerden gelen bilgileri birleştirir.

Personel değerlendirme kriterleri neler olmalıdır?

1. Ulaşılabilir (çalışanlara gerçek fırsat iş yürütme).
2. Objektif ve gerekçeli (çalışanın kişiliğinden bağımsız olarak belirli bir pozisyon için tasarlanmış)
3. Anlaşılabilir (çalışan, iş görevlerinin içeriği hakkında bilgi ve anlayışa sahip olmalıdır).
4. işin içeriği ile alakalıdır.
5. Motive edici (çalışan daha iyi sonuçlar elde etmek için motive edilmelidir)
6. Şirketin hedefleri ile uyumlu.
7. İşçi davranışının olumlu özellikleri ve işin en önemli sonuçlarıyla bağlantılıdır.
8. Dinamik (şirketteki değişikliklere uyum sağlayabilen).

Çalışanları değerlendirmek için kriterleri kim geliştirir?

Kriterlerin geliştirilmesi şirket üst yönetiminin ve ilgili İK uzmanının sorumluluğundadır. Bölüm yöneticilerini ve ona bağlı çalışanları geliştirmeye dahil etmek faydalı olacaktır.

Sıradan çalışanlar için görevler belirleyen ve sonucu değerlendiren kişi olduğu için, yapısal birim başkanının deneyimi, değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesinde vazgeçilmezdir. Sıradan çalışanların katılımıyla geliştirilen değerlendirme kriterleri aşağıdaki avantajlara sahiptir:

• içeriği dikkate almak ve yansıtmak ve gerçek koşullar iş;
• işletmede mevcut olan koşullara mümkün olduğunca karşılık gelir;
• sadece yönetimi değil, aynı zamanda sıradan çalışanları da anlamak için erişilebilir;
• personel tarafından iyi karşılanır.

Son olarak, personel değerlendirme kriterleri (tamamı bölüm yöneticisi ve ona bağlı çalışanlardan oluşan bir çalışma grubu tarafından geliştirilmiş olsa bile) Genel Müdür tarafından onaylanır.

Çalışanların kriterlerin geliştirilmesine dahil olması durumunda, öncelikle değerlendirmenin amaç ve hedeflerini, neden önemli olduğunu ve çalışanı nasıl etkileyeceğini açıklamak gerektiğini hatırlamak önemlidir.

Personel değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi: adım adım talimatlar

Adım 1. Hangi pozisyonlar için değerlendirme kriterleri geliştirmeniz gerektiğini belirleyin. Satış görevlileri-kasiyerlerin performansını değerlendireceğinizi varsayalım. Daha fazla talimat bu durumu dikkate alacaktır.

Adım 2. Hangi bilgi, mesleki beceri ve kişilik özelliklerinin bu işin kalitesini önemli ölçüde etkilediğini seçin. Örneğin:

1. Disiplin.
2. Bağlılık.
3. Yapılan işin kalitesi.
4. Yapılan işin kapsamı.
5. Profesyonel bilgi.
6. Liderlik özellikleri.
7. Yaratıcı beceriler.
8. Duyguları kontrol etme yeteneği.
9. Önceliklendirme yeteneği.
10. Dinleme becerileri.
11. Sözlü iletişim becerileri.

Daha fazlası, daha iyi anlamına gelmez! Kriter sayısının peşinden koşmayın Bazı yöneticiler yanlışlıkla, ne kadar çok kriter tanımlarsanız, değerlendirmenizin o kadar doğru olacağına inanırlar.

Aslında, gereksiz kriterler sadece personel değerlendirme süresini uzatmakla kalmaz, aynı zamanda bulanık bir sonuca da yol açar. Zaman kazanmak ve aynı zamanda doğru bir sonuç elde etmek için bir tablo yapmanızı öneririz.

kriterler		Arzu edilen
Disiplin
Bağlılık
Yapılan işin kalitesi
Yapılan işin kapsamı
Profesyonel bilgi
Liderlik özellikleri
yaratılış
Duyguları kontrol etme yeteneği
Önceliklendirme yeteneği
Zor durumlarla başa çıkma yeteneği
Dinleme becerileri
sözlü iletişim

Bir örnek kasiyerdir. Liderlik becerileri, yaratıcılık ve öncelik verme yeteneği, bir çalışanın görevlerinin performansını etkilemez. Bu kriterler değerlendirmeden hemen çıkarılabilir.

Disiplin, sadakat, yapılan işin kalitesi ve hacmi, mesleki bilgi ve sözlü iletişim becerileri ise tam tersine bu amaç için çok önemlidir. Bu kriterler mutlaka dikkate alınmalıdır.

"Arzu edilen" sütunundaki kriterler (duyguları kontrol etme, zor durumları çözme ve müşteriyi dinleme yeteneği) bir kasiyerin işlevlerini yerine getirmek için gerekli değildir, ancak işinin kalitesini önemli ölçüde artırır. Bu nedenle onları da değerlendirmekte fayda var.

Adım 4 Ölçütleri genişletin. Her bir kriterin ne anlama geldiğini kısaca ve açık bir şekilde açıklayın. Örneğin, "Disiplin - geç kalmayın, iyi bir sebep olmadan işi kaçırmayın, gereksiz konularda çalışma zamanını boşa harcamayın." Derecelendirme ölçeğiyle ilgili olarak her bir kriterin açıklamasını da verebilirsiniz.

kriter	Kısa Açıklama kriterler	Tam uyum	Kısmi Uyum	uyumsuzluk
Disiplin	Mazeretsiz nedenlerle gecikme ve geçişlerin olmaması.	Her zaman zamanında gelir. Sadece iyi nedenlerle yok.	Yeterince dakik değil. Önceden iyi bir sebep konusunda uyarmayı unutabilir.	Genellikle amire haber vermeden geç kalır veya devamsızlık yapar.
Bağlılık	Çalıştığı kuruma saygı duymak.	Yüksek bir kurumsal ruh sergiler. Şirket, üstler veya iş arkadaşları hakkında asla kötü konuşmayın.	Takımın bir parçası gibi hissetmez. Genel olarak memnuniyetsizliğini alenen ifade etmekten kaçınır, ancak bazen şirkete ve çalışma arkadaşlarına karşı olumsuz duygular içeremez.	Şirkete ve ekibe karşı olumsuz tutum. Şirketin ve meslektaşlarının çıkarlarını umursamadan yalnızca kişisel hedefleri takip eder.
Yapılan işin kalitesi	Çalışma, müşterilerle çalışma standartlarına uygun olarak gerçekleştirilir. Doğru, dikkatli, hatasız.	Çalışma, gereksinimlere uygun olarak gerçekleştirilir. Çalışanın her zaman kendi başına düzelttiği hataların yapılması son derece nadirdir.	İş, gereksinimlere uygun olarak yürütülür ancak bazen kontrol edilmesi gerekir çünkü işçinin hemen fark etmediği hatalar vardır.	Gereksinimler karşılanmıyor. İş kaliteli değil. Sürekli izleme gerektirir.
Yapılan işin kapsamı	iş yapılır dolu ve zamanında	Hızlı çalışır. Hedefleri tam olarak karşılar veya aşar.	Yavaş çalışır, teslim tarihlerini geciktirir, "özelleştirilmesi" gerekir	Yavaş çalışır. Son teslim tarihlerini kırar. Gerekli hacme uymuyor
Profesyonel bilgi	Çalışan gerekli mesleki eğitim ve bilgiye sahiptir.	Görevlerini iyi anlıyor. Onlarla başa çıkmak için yeterli bilgiye sahip. Süpervizör açıklaması nadiren gereklidir.	Gerekli bilgiye sahip, ancak tam olarak değil. Bazı operasyonel sorunlar daha fazla açıklama gerektirir	Görevleri yerine getirmek için yeterli olmayan yetersiz bilgiye sahiptir.
Duyguları kontrol etme yeteneği	Doğru davranma yeteneği Stresli durumlar	Durum ne olursa olsun, her zaman işe ve müşterilere karşı kısıtlama ve olumlu bir tutum sürdürür.	Müşterilere ve meslektaşlarına karşı eşit bir tutum sergiler. Stresli durumlarda kendini kontrol etmeye çalışır.	sinirsel davranış Müşterilere ve meslektaşlarına karşı kötü tutum. Skandal eğilimi.
Zor durumlarla başa çıkma yeteneği	Bağımsız olarak karar verme ve zor bir durumdan çıkış yolu bulma becerisi.	Her zaman yetkinliği dahilinde bağımsız kararlar alır ve bunlardan sorumludur. Zor bir durumdan bir çıkış yolu bulur.	Kabul etmemeyi tercih et bağımsız kararlar. Zor bir durum ortaya çıktığında lidere döner.	Karar vermekten ve onlar için sorumluluk almaktan kaçınır. Verdiği kararlar durumu düzeltmez, aksine daha da kötüleştirir.
Dinleme becerileri	Alınan bilgileri doğru bir şekilde anlama yeteneği.	Dikkatle dinler ve doğru açıklayıcı soruları nasıl soracağını bilir. Muhatabın sözünü kesmez.	Dikkatle dinler ve aldığı bilgileri anlamaya çalışır.	Dikkatsizce dinler. Sık sık kesintiye uğrar. Bir şeyi anlamıyorsa belirtmez, kendi yararına olacak şekilde yorumlar.
sözlü iletişim	Düşüncelerinizi açıkça ifade etme yeteneği.	Kendi görüşünü savunur. Fikrini muhatabına iletebilir.	Bakış açısını nasıl ifade edeceğini biliyor ama bazen iddiasını ispatlamanın mantığında zorlanıyor.	Bakış açısını zorlukla ifade eder. Açıklayıcı bir soru sorulursa muhatabı “anlamamakla” suçlayarak küser.

Adım 5. Kriterleri gruplayın ve sıralayın. Bulunulan pozisyona uygunluğun ana ve yardımcı göstergelerini belirlemek için her bir kriteri önemine göre düzenlemek gerekir.

Kriterler aşağıdaki gibi gruplandırılabilir:

• Grup 1 - "Ana iş görevlerinin yerine getirilmesi." Çalışanın işinin ve mesleki bilgisinin kalitesi ve hacminin bir değerlendirmesini içerir;
• Grup 2 - Sadakat ve disiplin dahil "işe karşı tutum";
• Grup 3 - Sözlü iletişim becerilerini, dinleme becerisini, duyguların tezahürünü kontrol etme becerisini içeren "İletişim becerileri".

Şimdi sıralamayı yapalım. Bunun gibi görünecek:

1. Profesyonel bilgi.
2. Yapılan işin kalitesi.
3. Gerçekleştirilen iş hacmi.

1. Disiplin.
2. Bağlılık.
3. Zor durumlarda karar verme yeteneği.

1. Sözlü iletişim becerileri.
2. Duyguların ifadesini kontrol etme yeteneği.
3. Muhatap dinleme yeteneği.

Kriterlerin geliştirilmesinde hangi belgeler kullanılacak?

Personel değerlendirme kriterlerini geliştirirken yönlendirilmesi gereken belgelerin yaklaşık bir listesi:

• iş tanımları;
• iş süreci düzenlemeleri;
• şirketin gelişimi için stratejik plan;
• şirketin misyonu ve hedefleri;
• çalışma standartları vb.

Hangi kriterlerin depo personelinin işini 2 kat hızlandıracağının değerlendirilmesi

Maria Ponomarenko, Smart Personal Direktörü, Moskova

Daha önce black metal haddeleme yapan bir şirketin liderlerinden biriydim. 2000'lerin başında, iş karlılığı düştü. Müşterilerin giderek artan bir şekilde küçük toptan satış partilerine ihtiyacı vardı ve biz büyük toptan satışlarda uzmanlaştık. Depo lojistiğinin tamamen yeniden yapılandırılmasını gerektiren küçük metal partilerinin satışına geçmeye karar verdik.

Daha önce, metal bir depoya demetler halinde (5-7 ton ağırlığındaki bir destede bir tür metal) teslim ediliyor, vinçlerle depolama kasetlerine boşaltılıyor ve ardından aynı desteler halinde kamyonlara yüklenip müşterilere gönderiliyordu. İşçiler, mümkün olduğu kadar çok ton metali boşaltmak ve yüklemekle ilgileniyorlardı. Stratejiyi değiştirdikten sonra, metali depodan gönderirken, paketi kırmak, gerekli hacmi çıkarmak ve tartmak ve kalan metali paketleyip kasete geri döndürmek gerekiyordu. Sürecin karmaşıklığı arttı. Mürettebatın bir öğeyi göndermesi 30 dakika sürdü. Operasyonların hızı artırılmazsa, işçi kadrosunun ikiye katlanması gerekeceği (170-180 kişiydi) ortaya çıktı.

Depo çalışanlarının maaş yapısına maaş ve ikramiye dahildir. Prim üç gösterge üzerinden hesaplanmaya başlandı.

1. Depoda boşaltılan ve müşteriler için yüklenen vagon sayısı.

2. İşlenen ürün çeşitliliği kalemlerinin sayısı (önceden bu gösterge yerine tonaj kullanılıyordu); yüklenen veya boşaltılan her vagon ve müşterilere sevk edilen her ürün çeşidi için oranlar getirildi.

3. Kişisel etkinlik, dört kriter dahil. Önyargıyı önlemek için her çalışan bu kriterlere göre önce ustabaşı, sonra ustabaşı tarafından değerlendirilir. Kişisel etkinliğin göstergesini belirlemek için tüm puanlar toplanır ve 0,01 ile çarpılır:

Kef \u003d Kot × 0,01, burada Koç, muhasebe dönemi için çalışanın temel parametreleri veya yetkinlikleri açısından niteliksel bir faaliyet değerlendirmesidir (Kef'in gerçek değeri 0.2-1.0 aralığındadır).

İşgücünü Değerlendirmek İçin Dört Kriter

№	Niteliksel Değerlendirme veya Yeterlilik Parametreleri	En az değer	Maksimum değer
1	Güvenlik yönetmeliklerine ve işçi koruma standartlarına uygunluk	5	25
2	Teknoloji Uyumluluğu yükleme işlemleri, depolama kuralları. Malların ve nakliye araçlarının güvenliğini sağlamak.	5	25
3	Çalışma düzenlemelerine uygunluk.	5	25
4	Yerleşik etkileşim ve müşteri hizmetleri standartlarına uygunluk.	5	25

Burada prim hesaplama formülüüç göstergeye dayalı: (B×S1 + P×S2)×Kef, Nerede

• B - ayda boşaltılan veya yüklenen vagon sayısı;
• S1 - her vagon için prim (örneğin, 100 ruble);
• P - aylık sevk edilen veya kabul edilen ürün çeşitliliği öğelerinin sayısı;
• S2 - her pozisyon için prim (örneğin, 10 ruble).

Böylece çalışanın bireysel performansı dikkate alındığında prim oranı %20-100 aralığında değişmektedir. Örneğin, bir ay içinde, tugayın bir parçası olan bir işçi 100 vagonu indirip yükledi ve 650 ürün çeşidi sevk etti ve kişisel verimlilik oranı 0,9'du (iş teknolojisinde ihlaller vardı). 14.850 ruble bonus alıyoruz. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Motivasyon sistemindeki değişikliğe paralel olarak metalin daha verimli yerleşimi için çalışmalar yapıldı, arabaların depo içinde hareket etmesi için en uygun rotalar belirlendi vb.