Ford, Avrupa'daki borç krizinin arka planına karşı yıllık 1 milyar dolarlık zarar öngörüyor.Otomobil şirketi, krizin beş yıl sürebileceğini tahmin ediyor. Bu bağlamda, endişe iki tesisi kapatabilir ve geliştirme stratejisini gözden geçiriyor. Analist, Avrupa'daki olumsuz eğilimlerin Rusya'yı da etkileyebileceğini göz ardı etmiyor ancak genel olarak olumlu bir tahminde bulunuyor.
Dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biri olan Amerikan şirketi Ford, Avrupa'daki borç kriziyle sarsılıyor. Şirketin tahminlerine göre Avrupa'daki yıllık zararı 1 milyar doları aşacak.Ford bu bağlamda durumu düzeltmek için kararlı adımlar atmayı planlıyor. Bloomberg bunu bildiriyor.
Ford Avrupa Mali İşler Direktörü Stuart Rowley, New York'ta düzenlenen bir otomobil konferansında, "Avrupa'da son 12 ayda elde ettiğimiz sonuçlar kabul edilemez ve bunu ele almalıyız" dedi. "Planımıza bakıyoruz ve yapısal maliyetlere, ürün karışımımıza ve markanın kendisine bakarak işimizin tüm yönlerini kapsayacağız."
Aralarında Morgan Stanley'den Adam Jonas'ın da bulunduğu analistler, Ford'un Avrupa'daki bir veya daha fazla tesisi kapatmak zorunda kalacağına inanıyor.Finans kuruluşuna göre Ford şu anda Avrupa üretim kapasitesinin yalnızca %63'ünü kullanıyor.
Bu yılın ikinci çeyreğinde otomobil üreticisinin net karı geçen yıla göre %57 düşüşle 1,04 milyar dolar olurken, aynı zamanda Avrupa'daki faaliyet zararı da 404 milyon dolar olarak gerçekleşti.
Pazar talebini üretim kapasitesiyle dengelemek için Ford, Avrupa'daki bazı fabrikaları kapatmayı düşünmek zorunda kaldı. Özellikle İngiltere'nin Southampton'ında ve Belçika'nın Gent'inde üretimin kısılması olasılığı artık aktif olarak tartışılıyor.
Rowley, "Tek başına harcamak bizi bulunduğumuz yere geri getiremez" dedi. — İşimize bir göz atın Kuzey Amerika. Bu iyi bir rehber. Burada üretim planımıza yatırım yapmaya devam ediyoruz.”
Avrupa'da devam eden ekonomik kriz, şirket yönetimini geleceğe yönelik beklentilere yeniden bakmaya zorladı. Temmuz ayında Ford, tüm yıl kar tahminini düşürdü. Şirket, artık şirketin faaliyet kârının (gelir vergisi ve borç alınan fonlara olan faiz - Gazeta.Ru öncesi) 8,8 milyar dolar olduğu 2011 seviyesine ulaşmayı beklemediğini itiraf etti.
Ford Mali İşler Direktörü Bob Shanks, aynı konferansta şirketin gelirinin dörtte birini oluşturan Avrupa'daki ekonomik krizin yılın başında beklenenden daha derin olduğunu kaydetti. Ona göre durum en az beş yıl daha zor olmaya devam edecek.
Şirketin Avrupa satışları 2012 yılının ilk yarısında %10 düştü. Rowley'e göre sorunlar Avrupa'da. toplam satış 2007'den bu yana %22 oranında düşen bu düşüşler sadece döngüsel bir düşüş değil. Tüm otomobil üreticilerinin kayıplarının sorumlusu maliyet yapısıdır Otomotiv endüstrisi Avrupa'da üretim tesisleri de dahil.
Rowley, "Vizyonumuz daha yapıcı olmaktır ve gelecek planlarımıza bu bağlamda bakıp onları buna göre geliştirmemiz gerekiyor" dedi.
Şirket yönetiminin bizi taklit etmeye teşvik ettiği Kuzey Amerika'da şirket gerçekten iyi durumda. İkinci çeyrek faaliyet geliri geçen yıla göre 200 milyon dolar artışla 2,01 milyar dolara yükseldi.
Ford Rusya'da da iyi durumda. Bu yılın ikinci çeyreğinde ülkede 36 binin üzerinde otomobil satıldı. Bu rakam, 2008 kriz öncesi göstergelerine tekabül ediyor.
Ford yakında Rusya'da dört yeni modelin (Kuga, S-MAX, Galaxy ve Explorer) montajına başlamayı planlıyor ve ardından satışların daha da önemli hale gelmesi bekleniyor.
Bu arada ek baş ağrısı otomobil devinin yönetimi borç yaratıyor. 2006 yılı sonunda Ford, genel merkezi ve kendi markası da dahil olmak üzere önemli varlıklarının çoğunu ipotek ettirerek yaklaşık 23,4 milyar dolar borç aldı. Bu sayede şirket, finansal kriz sırasında ana rakipleri Chrysler ve General Motors'un aksine, Amerikan hükümetinin yardımına başvurmadan ve iflas işlemlerine başvurmadan ayakta kalmayı başardı. Bu yılın mayıs ayında Ford CEO'su Alan Mulally, şirketin halihazırda 21 milyar dolar ödediğini ve aynı ayda kendi markasını yönetme hakkını yeniden kazanmayı başardığını söyledi.
Bağımsız otomobil analisti Ivan Bonchev'e göre, Avrupalı Ford'un sorunları Rusya'daki durumu etkilemesi pek mümkün görünmüyor. "Avrupa'dan farklı olarak otomobil satışlarımız istikrarlı bir büyüme gösteriyor, dolayısıyla burada üretim tesisleri bulunan Ford dahil tüm şirketlerin durumu iyi. Şirketin Avrupa'daki sorunları ile Rusya'daki beklentileri arasında doğrudan bir bağlantı görmüyorum" diyor.
Ancak Bonchev, Avrupa'daki olumsuz eğilimlerin Rusya'yı da etkileyebileceğini göz ardı etmiyor.
“Rusya şubesi organizasyonel olarak Avrupa şubesine bağlı ve bu nedenle başarılı bir şube olarak bazı ek yükler bir şekilde karları yeniden dağıtmak için. Diğer bir faktör ise Rusya'nın görev değişikliği ile DTÖ'ye katılması ve aynı zamanda geri dönüşüm ücretleri. Birçoğu bunun fiyatların yükselmesine ve dolayısıyla piyasanın yavaşlamasına neden olabileceğine inanıyor. Ancak bana öyle geliyor ki genel olarak durum olumlu kalacak" dedi analist.
Henry Ford nasıl çalıştı?
giriiş
Bu materyal, Noosfer Vakfı'nın liderleri olan bilgili ekonomistler Bay Doroshenko Sergei Evgenievich ve Bayan Samarina Galina Petrovna'nın, ünlü Amerikalı iş adamı Henry Ford'un pratik faaliyetleri örneğini kullanarak, araştırma çalışmalarına dayanarak sunulmaktadır. dünya ekonomisinin bilimsel analizi, küresel finansal ve ekonomik krizi, sonuçlarını öngördü ve anlaşılır bir dille nedenleri ve bundan onurlu bir çıkış yolu için yöntemleri açıkladı. Aynı zamanda ilk kez toplumun ekonomik ve sosyal istikrarının üç bileşenini yaratma ve güçlendirme ihtiyacını kanıtladılar: eyaletler, işletme Ve sendikalar. Bu broşürde Rus bilim adamlarının iddialarının özünü dikkatinize sunmaya ve ekonomik krizden çıkış yolu bulma konusunda eşitlikçi bir diyalog sunmaya çalışacağız. Yoksulluğun ortadan kaldırılması, toplumumuzun temel faydası olarak...
Eylem Adamı hakkında birkaç söz
Henry Ford, (1863-1947) - Amerikalı sanayici, otomobil fabrikalarının sahibi. Sloganı "herkes için bir araba" idi - Ford fabrikası en çok üretimi üretti ucuz arabalar otomobil çağının başlangıcında. Ford Motor Şirketi bugün hala mevcuttur. Henry Ford Aynı zamanda endüstriyel konveyör kullanımına öncülük etmesiyle de tanınıyor. Yaygın inanışın aksine montaj hattı daha önce de tanıtılmıştı ancak ticari açıdan başarılı olan ilk hattı Henry Ford yarattı. Ford'un Hayatım, Başarılarım adlı kitabı bir klasiktir emeğin bilimsel örgütlenmesi.
Her şey çok basit. O kabarık fabrikalarında asgari ücret 5 kere Amerikan ekonomisinin diğer sektörleriyle karşılaştırıldığında. Bu asgari ücretin ne kadar yüksek olduğunu anlamak için basit bir örnek verelim. 1914-1916'da G. Ford'da yeni çalışmaya başlayan ve yalnızca asgari ücret alan herhangi bir çalışan, bunu 3 aylık çalışmayla satın alabilirdi. ünlü araba"T" modeli. Terfiyle eş zamanlı olarak çalışma gününü on saatten sekiz saate, haftalık çalışma saatini ise 48 çalışma saatine düşürdü.
Her çalışan G. Ford sadece maaşları değil aynı zamanda kârdan da payını aldı. Artan ücretlerin doğrudan bir sonucu olan tasarruf artışı sayesinde, bunları G. Ford'un işletmelerinin hisselerine yatıranların gelirleri daha da yüksekti.
Herhangi bir işletmenin faaliyetinde maliyetleri de etkileyen bir diğer önemli sosyo-ekonomik faktörü (personel devri) ele alalım. G. Ford, artan ücretler sayesinde önemli ölçüde artış yaşandığını belirtiyor. maliyetler azaldı personel değişimi ile ilgilidir.
Böylece, 1914'te, kolektifin gelişimine yönelik ilk birleşik sosyo-ekonomik plan yürürlüğe girdiğinde, “... 14.000 çalışanımız vardı, bu sayı daha önce yıllık personel cirosu yaklaşık 50 bin kişi olurdu. .. 1915'te yalnızca 6.508 kişiyi işe almak zorunda kaldık ve bunların çoğu, kuruluşumuzun genişlemesi nedeniyle davet edildi. Eski emek hareketi ve yeni ihtiyaçlarımızla, artık yılda yaklaşık 200.000 kişiyi işe almak zorunda kalırdık ki bu da neredeyse imkansız olurdu..."
Aynı zamanda maliyet gibi diğer ilgili sosyo-ekonomik faktörlere de dikkat çekiyor. eğitim Ve adaptasyon yeni çalışanlar. Özellikle şöyle yazıyor: “... Neredeyse tüm operasyonlarımızı öğrenmek için gereken son derece kısa eğitim süresine rağmen, günlük, haftalık veya aylık yeni personel almak hala imkansız olurdu. Çünkü, her ne kadar işçilerimiz çoğunlukla iki veya üç gün sonra tatmin edici bir hızda tatmin edici işler yapabiliyor olsalar da, yine de ancak bir yıllık deneyimin ardından başlangıçtakinden daha iyi çalışıyorlar ... "
Özetleyelim. G. Ford ilk kez tanıtıldı motivasyon kriteri Bütünleşik emek faktörünü %90 olarak tahmin ederek, organizasyonel ve teknolojik faktör - yalnızca% 10. Personelin emek faktörünü, dış ve iç motivasyonunu aşağıdaki yönlerde geliştirdi.
İlk önce Ekibin her üyesinin kendi işyerinde ilgiyle çalışmasına olanak tanıyan yüksek asgari ücretin yardımıyla.
ikinci olarak Bir bütün olarak şirketin performansında personel motivasyonunu artırmak için, 1900'den beri ücretleri, her çalışanın tüm şirketin gelirine katılımının payı olarak belirledi.
Üçüncü, işçileri, hisse satın alarak veya H. Ford fabrikalarına doğrudan borç vererek tasarruflarını üretime yatırmaya teşvik etti.
dördüncüsü, ilk kez ünlü Japon kalite çevrelerinin geleceğinin temellerini attı.
Beşinci olarak, her ekip üyesinin rasyonelleşme hareketini ve inisiyatifini ekonomik olarak teşvik etmekle kalmadı, aynı zamanda ara bağlantıları atlayarak herhangi bir çalışan ile üst düzey yöneticiler arasında doğrudan teması da teşvik etti.
Altıncıdaİlgili mesleklerin gelişimini ve kariyer gelişimini ekonomik olarak teşvik etti.
Yedinci, ekonomik olarak teşvik edilen profesyonel büyüme ve personel rotasyonu.
Sekizinci Engellilerle sağlıklı insanların ücretlerini eşitledi.
Dokuzuncu Asgari ücretin (erkek) bir çalışanın ailesini acısız bir şekilde geçindirmesine olanak tanıdığı göz önüne alındığında, ailelerine ve çocuklarına daha fazla zaman ayırabilmeleri için işçilerin eşlerinin gönüllü olarak işten çıkarılmasını ekonomik olarak teşvik etti.
Onuncu, işle ilgili yaralanma veya yaralanma durumunda tıbbi bakım ile sosyal sigorta ve emeklilik sigortasını başlattı.
Onbirinci, G. Ford, yalnızca her çalışan için ilgili mesleklerin eğitimini değil, aynı zamanda okulda ve üniversitede okumayı da ekonomik olarak teşvik etti.
Onikinci, tedarikçiler için "tam zamanında teslimat" ilkesini Japonlardan çok önce uygulayan ilk kişi oydu. Onun yaklaşımını dile getirelim: "Ulaştırma tamamen yeniden organize edilseydi, tekdüze bir malzeme tedarikine güvenilebilirdi, genellikle bir depoya yük olmak gereksiz olurdu."
İş motivasyonunun rolünün derinlemesine anlaşılması, G. Ford'un dünyada ilk kez 1910-1913'te olmasına izin verdi. geliştirmek beş yıllık plan 12 Ocak 1914'te yürürlüğe giren bu plan, tüm şirket personelinin sosyo-ekonomik gelişimi için bir plandır. Bu planın gerekliliğini açıklayan G. Ford, bu planı personelimize bakmaya karar verdiğimiz için değil, "tarafından" uygulamaya koyduğumuzu yazıyor. faydaların dağıtımını düzenlemek” değil, çünkü “yüksek oranlar (ücretler) en kârlı iş prensibidir.” Üstelik okuyucunun dikkatini organizasyonel ve teknolojik gelişmelerine değil, kendisine göre en karlı olan yüksek ücretlere odaklıyor. Asıl değerinin, geliştirdiği konveyör teknolojileri değil, şirketin yüksek gelir ve kazanç politikası olduğuna inanıyordu. ücretler.
Daha sonra Nobel ödüllü Theodore W. Schultz ve Gary Becker tarafından geliştirilen insan sermayesi teorisinin pratik temellerini öngördü ve attı. Onu dünyadaki en ünlülerden biri yapan da bu keşifti.
Kitabındaki ortak nokta, diğer girişimcilerin yalnızca geliri çalışanlarıyla paylaşarak zengin olabilecekleri şeklindeki bu basit gerçeği neden anlayamadıklarıdır. Plan, şirketin her çalışanının kişisel çıkarlarına dayanıyordu. Aslında Amerikalıların çoğunluğuna göre G. Ford, günümüz Amerika'sının sosyo-ekonomik temellerini atmıştır. Mal fiyatları halkın gelirinden yüksekse fiyatların gelire göre ayarlanması gerekir. Tipik olarak iş hayatının döngüsü, üretim süreciyle başlayıp tüketimle sona ermektedir. Ancak tüketici, üreticinin sattığını almak istemediğinde veya yeterli parası olmadığında, üretici, atları arabanın arkasına koştuğunun farkına varmadan suçu tüketiciye atıyor ve işlerin ters gittiğini iddia ediyor. şikayet ederek.
G. Ford'un hane halkı gelirinden ne anladığının açıklığa kavuşturulması gerekir. Bu sadece personelin maaşı değil, G. Ford'a göre ilk kez 1900'lü yıllarda uygulamaya koyduğu personelin "...kazançlarına katılım...", ayrıca sosyal yardımlar, gelirler. Personel tarafından G .Ford şirketinin hisselerine yapılan yatırımlardan elde edilen tasarruflar.
Şirket çalışanlarının tasarruflarının artması, otomobil fiyatlarının düşük olması, onların yüksek kalite, politikasını uygular: “...Ürünü bozmaktan, maaşları düşürmekten ve halkı soymaktan sakının.” Bütün bunlar, kurduğu kredi ortaklıkları aracılığıyla ucuz krediler ve yatırımlar çekmesine olanak sağladı. Böylece J.M.'den çok önce pratikte kendini kanıtladı. Keynes'in teorik hesaplamaları, “Genel İstihdam, Faiz ve Para Teorisi” (1936, çev. 1948) kitabında ortaya konmuştur.
G. Ford şunu anlamıştı: “Düşük ücretlerle... tasarruf sağlanamaz. Ücretleri düşürmek aptalca bir mali politika, çünkü aynı zamanda satın alma gücü de düşüyor...” Uygulamada ekonomik bir bağımlılık elde etti: yüksek ücretler toplam talebi ve tasarrufları artırır, bu da yatırımı artırır ve maliyetleri düşürür, bu da fiyatların düşmesine neden olur. ürünler için daha da düşürülmesi, talebin daha da artması vb.
Ekibin gelişimi için ilk beş yıllık sosyo-ekonomik planın kabul edilmesinden sonraki neredeyse ikinci yılda (1915) satış hacminde bir artış sağlandı. Onun herkesten onlarca yıl önde olduğunu unutmayın. Düşük maliyetli yatırımları ve kredileri çekmek, üretim maliyetlerini daha da düşürmesine ve araba fiyatlarını düşürmesine olanak tanıyarak toplam talepte daha fazla büyümeyi teşvik etti.
G. Ford kitapta şunu kanıtlıyor: tek kaynaklar Enflasyon, Federal Rezerv'in ve hükümetin sınırsız para emisyonu, finansal sisteme yasa dışı borç verme ve spekülatif faaliyetlerin ve spekülatif finansal piramitlerin teşvik edilmesiydi. Yalnızca Büyük Buhran ve resmi tatiller toplumu düşünmeye ve yetkililerin, Federal Rezerv'in ve iş dünyasının bu faaliyetini yasal olarak yasaklamaya zorladı.
Bizce H. Ford'un sert ifadeleri doğrudur: "...Bitmiş ürünlerle ilgili spekülasyonun işle hiçbir ilgisi yoktur; hırsızlığın daha makul bir biçiminden ne fazlası ne de azı anlamına gelir..."
Bankacıların, Federal Rezerv'in, ABD hükümetinin ve yasa koyucuların faaliyetlerini daha da eleştiriyor: “Yardım Washington'dan değil, bizden gelecek… Biz hükümete yardım edebiliriz, hükümetin bize yardım etmesine değil. Sözlerin hükümete hiçbir maliyeti yok ama bunları uygulayamıyor. Doğru, hükümetler tıpkı 2010'da yaptıkları gibi para birimleriyle hokkabazlık yapabilirler.
Yoksulluğu ortadan kaldıracak ve ayrıcalıkları dünyadan kaldıracak mevzuatı beklediğimiz sürece, yoksulluğun ve ayrıcalıkların arttığını izlemek kaderimizde var... Devlet sadece halkın hizmetkarıdır ve her zaman öyle kalmalıdır. Halk hükümetin uzantısı haline gelir gelmez misilleme yasası yürürlüğe girer, çünkü böyle bir ilişki doğal değildir, ahlaka aykırıdır ve insanlık dışıdır..."
BÖLÜMDE KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİİK-ŞİRKET ÖRNEĞİYLE YÖNETİM FORD
Bohunets Ekaterina Alekseevna
Moskova Devlet Ekonomi, İstatistik ve Bilişim Üniversitesi (MESI), Rusya Federasyonu, Moskova'da “İnsan Kaynakları Yönetimi” uzmanlığı 4. sınıf öğrencisi
Bocharov Sergey Aleksandroviç
bilimsel danışman, bölümün doçenti. OMiP, RF, Moskova
Bir şirket, faaliyet sürecinde ya istikrarlı bir gelişme içinde olabilir ya da bundan sapabilir. Herhangi bir kuruluş faaliyetlerinde bir krizle karşı karşıyadır, ancak krizin doğası her işletme için bireyseldir - bu, karar alma konusunda bireysel bir yaklaşımla belirlenir. Başka bir deyişle, yapı ve büyüklük bakımından aynı olan organizasyonlar, stratejik kriz yönetimini farklı şekillerde inşa etmektedir.
Dış faktörler ilgili pazar durumunu belirler, dolayısıyla rekabet parametrelerini belirler ve şirketin durumunu ve konumunu, ekonomik verimliliğini belirler. Post-endüstriyel toplumda, yapısal unsurlarından biri İK markası olan marka ve marka önemli bir rol oynamaya başladı. Günümüzde iş itibarı her şeyden önce gelmekte, şirketlerin kapitalizasyonundaki rolü sürekli artmaktadır. Bu nedenle bir şirket için itibar krizi en acı verici krizlerden biridir. Ayrıca, bir krizin gelişmesinin koşullarından birinin insan faktörü olduğu da unutulmamalıdır - yönetimin düşük nitelikleri, Olumsuz sonuçlar alınan kararlar, Örneğin.
Bir işletmenin İK hizmetinin kriz yönetiminde önemli bir rol oynadığı inkar edilemez. Başka bir deyişle, şirketin, birleşik bir sistemin yapısal bir alt bölümü olan personel hizmetinin belirlenen genel hedeflerden izole edilemeyeceği entegre yönetime ihtiyacı vardır. Pek çok araç bir "alışkanlık" haline gelebileceği ve personel tarafından algılanamayacağı için bu yönetim alanı gelişmekten başka bir şey yapamaz. Örneğin uzun süre değişmeden kalan bir sosyal hak sistemi, motivasyon ve teşvik düzeyinde bir düşüş eğilimi yaratmaktadır.
Yazara göre İK yönetimi açısından kriz, eskiyi kırmaya ve bir organizasyonu yönetmeye yönelik yenilikçi bir yaklaşımı teşvik etmeye odaklanan bir olgudur.
İK yönetimi bağlamında krizlerin sınıflandırılmasını ele alalım:
· sosyo-ekonomik sistemdeki ilişkilerin yapısında, krizin doğası bu sosyaldir - bu, şirketin personel hizmetinin dengeyi değiştirebileceği eşiklerden biridir (işten çıkarma, personel rotasyonu, personel niteliklerinin gözden geçirilmesi vb.). Personel hizmeti bir dereceye kadar çatışan taraflar arasında bir bağlantıdır (örneğin terfi konusunda personel tablosu ayarlanabilir);
· kapsamda, ölçekte bu sektör çapında bir krizdir - "eski" personel politikasının krizi (kullanılan araçlar yalnızca kullanılmamalı, aynı zamanda geliştirilmeli ve birleştirilmelidir, aksi takdirde değerlerini ve benzersizliğini kaybederler), yeni bir İK markası oluşturma ihtiyacı , vesaire.
· krizin doğası gereği kısmidir - belirli bir alanı kaplar. Örneğin, işgücü piyasasında yüksek vasıflı uzmanların keskin bir kıtlığı (tahmin açısından bakıldığında, bir kriz durumunun ortaya çıkışı hem beklenmedik (stres arka planına karşı öznel bir yönetim hatası) hem de öngörülebilir olabilir).
İlk sınıflandırma şu örnekle karakterize edilebilir: Rekabet koşullarını ve küresel eğilimleri takip eden şirket yönetimi, çoğu zaman çalışanlarına, bir kişinin kullanmaktan hoşlanmadığı belirli programların kullanımını dayatır. Yine oldukça deneyimli çalışanların eğitim düzeyi, bu tür yeniliklere kolayca hakim olmalarına her zaman izin vermemekte, bu da çalışan memnuniyetsizliğini bir kez daha artırmakta ve ekipteki durumu değiştirmektedir. Ayrıca buraya sosyal ağlara özel erişim de ekleyebilirsiniz. Bazı yapılar için böyle bir tedbir haklıdır ancak bu tedbirin alınabileceği kurumlar da vardır. bu tip iletişim aynı e-postayı kullanmaktan çok daha etkili ve kullanışlıdır. Bu teknolojiler Rusya İK Haftası 2014'te tartışıldı ancak bu ayrı bir düşünce alanı.
Başlangıç durumu, insanların bazı şeyleri kullanmaya alışmasıdır. teknik araçlar. Dahası, uygulamanın karmaşıklığından, yani çalışanların yeniliklere hakim olma zorluğundan, çalışanlar işlerinden nefret etmeye başlar ve psikolojik ve duygusal durum, bozulmalara ve çatışmalara dönüşür. Dahası, çoğu zaman çatışmaların nedenleri, sizin aksine, başkalarının başarılı olamaması nedeniyle duyulan sıradan gururdur. İK, bu kriz özelliğini önlemeye yardımcı olan bir dizi araç içerir; örneğin eğitim, mentorluk vb.
İşgücü piyasasında bilgi asimetrisiyle karşı karşıya kalan Rusklimat şirketine bir örnek vermek istiyorum. İş tanımı oldukça ilgi çekici yayınlandı ancak sonuç tam tersi oldu. Tabii ki, yönetim ile sıradan çalışanlar arasında itaate dayalı özel ilişkiler kurulur, ancak gücün kötüye kullanılması çalışanların verimliliğinde bir azalmaya yol açar ve buna bağlı olarak şirketteki örgütsel davranışı önemli ölçüde değiştirir (henüz kimse ağızdan ağza sözü iptal etmedi) .
Gerçek durum netleştikten sonra sonuç, olumsuz geri bildirimler ve adayların korkutulmasıdır. Bir organizasyonda psikolojik krizin çok önemli bir kriz eşiği olduğunu belirtmek isterim. Bir örnek olarak iletişim engeli, bu olgunun ana temel nedenidir; bana göre en yaygın örnek, düşük kaliteli organizasyondur. içsel iletişimŞirketin seviyeleri arasında (üst düzey yönetimin erişilememesi).
Söz konusu şirkette yaşanan bir diğer kriz ise şirketin statüsüne ilişkin yeni oluşturulan olumlu imaja rağmen (şirket büyük, örneğin pazarda ve kulaktan kulağa gelişiyor) çalışanları cezbetmenin mümkün olmamasıydı. Çünkü şirket başkanının mahkum edildiğine dair bilgi var. O zamanlar şirketteki durum pek iyi değildi ama bu olumsuz görüş hala düzeltilemiyor.
Krizin aşamalarını göz önünde bulundurursak, İK yönetiminin etkin işleyişinin gerekliliğini de takip edebiliriz:
1. Krizin semptomlarından birinin yönetim sistemindeki başarısızlıklar ve uygulama faaliyetlerine yönelik teknolojilerin eskimesi olduğuna inanılmaktadır. Ancak koşullu göstergelerde küçük dalgalanmaların olduğu bir kriz çizgisinin başlangıcını tahmin etmek neredeyse imkansızdır; ekonomik sistemlerdeki dalgalanmalar doğal bir süreçtir. Bu nedenle sürekli izleme ve geliştirme sorunu ortaya çıkmaktadır. Tüm ekonomi gibi işgücü piyasasındaki durum da dinamik bir durumdadır, bu nedenle şirket personelinin istikrarlı bir itibarını korumak çok önemlidir;
2. Bu aşamada tipik özellikler personel değişiminde bir artış ve olumlu sosyo-psikolojik iklimin ihlali dikkate alınmaktadır. Bir yandan krizden çıkışın yolu etkili personel yönetimidir, çünkü olup bitenlerin şeffaflığı yükü hafifletebilir kriz yönetimi Mevcut güçlü kurum kültürü ve pozitif İK markası aracılığıyla çalışan başına;
3. Bu aşama, toplu işten çıkarmalar, çalışma saatlerinin azaltılması, personele yapılan ödemelerin azaltılması vb. ile karakterize edilir - tüm bu kararlar İK hizmetinin yetkisi dahilindedir.
Krizle mücadele yönetimi, ekonominin her düzeyinde kriz olaylarını ve bunların nedenlerini teşhis etmek, önlemek, etkisiz hale getirmek ve üstesinden gelmek ve bunları gelecekte önlemek için yönetim kararları alma ve önlemleri uygulama faaliyetidir.
Böyle bir politika yok standart set yaklaşımlar (bunun açık bir örneği kurumsal kültürün inşasına yönelik politikaların çeşitliliğidir). İK'da stratejik planlamanın görevi sadece işletmenin faaliyetlerini analiz etmek ve nitelikli personel seçmek değil, aynı zamanda işgücü piyasasını da izlemektir. İşsizlik oranları çeşitli koşullar nedeniyle artabilir ve aynı zamanda işletmenin varlığı üzerinde de büyük bir etkiye sahip olabilir (yüksek nitelikli personel eksikliği, şirketin iyi bir rekabet konumuna ulaşmasına izin vermeyecek ve eğitim maliyetleri onu iflasa sürükleyebilir).
Kriz döneminin klasik bir örneğini ele alalım - 2008. Birçok şirket ilk olarak finansal çöküşle karşı karşıya kaldı ve bu da işgücü piyasasında bir krize yol açtı. Troyka da bu kaderden kurtulamadı. otomobil üreticileri: GM, Chrysler ve Ford. Son şirkete bakalım.
2008 yılında şirket aşağıdaki ekonomik durumla karşı karşıya kaldı:
Resim 1. SWOT - şirket için analiz Ford 2008 için
Yukarıdaki SWOT analizine sonuç olarak personel risklerini ekleyeceğiz:
· İşletmenin yeniden yapılandırılması iş gücü yapısını etkileyecektir; bu da kitlesel işten çıkarmalara yol açabilecek ve şirketin bir işveren olarak otoritesini zayıflatabileceği gibi kurumsal kültürü de (örneğin ağızdan ağza) etkileyecektir;
· Artan akaryakıt fiyatları ve devlet yatırımlarının başarısızlıkla sonuçlanması giderlerin yapısını ve buna bağlı olarak maaş bordrosunu etkileyecektir;
· Yönetim ile sendikalar arasındaki çatışmalar şirketin bir işveren olarak itibarını etkileyebilir ve grevlere yol açabilir, üretim sürecini felce uğratabilir ve kurum kültürü ilkelerini zayıflatabilir.
Küresel krizin arifesinde şirketin bir dizi personel sorunuyla karşı karşıya olduğunu belirtmek isterim - sendikanın talepleri daha ılımlı olmasına rağmen fabrikada işçilerin ücretlerde %30 artış talebiyle grev yapması (14- %20). Sonuç olarak yönetim ücretleri %15 oranında artırmaya karar verdi ancak şirket genişletilmiş sosyal paketi aktif olarak finanse etme fırsatını kaybetti. Ancak sendikalarla olan anlaşmazlık çözüldü.
2008 yılında hükümet yatırımının reddedilmesinin ardından şirket, 12.000 çalışanın toplu işten çıkarılması ve ciddi pazar kayıpları riskiyle karşı karşıya kaldı. Analize göre bu riskler daha önce analiz edildi ve bu nedenle şirket bir dizi önlem aldı:
· Sendikalarla çözülen çelişkiler - risk olayıyla ilgili olarak Ford olay öncesi önlemleri kullandı, çünkü zaten SWOT analizinde risklerin çoğu öngörülebilirdi;
· İkramiye ödemelerinin reddedilmesi, yönetim ücretinin düşürülmesi, temettülerin bir kısmının hissedarlara verilmesinin reddedilmesi - tüm bu önlemler zaten risk kabul edildikten sonra alınmıştır;
· Erken emeklilik.
Yazara göre, uluslararası şirketler için çok popüler olan yer değiştirmeyi de önerebilir, maddi olmayan bir motivasyon sistemi geliştirebilir - gelecekte çalışanların çocuklarının daha fazla istihdamla şirkette staj yapmalarına izin verebiliriz. Bu tedbir, işçilerin acil ihtiyaçlarından biri olan çocuklarını eğitme ve başarılı istihdamlarını teşvik etme ihtiyacını karşılamaktadır.
Ford, otomobillerinin hızlı satış olasılığını gördü Rusya pazarı bu nedenle, şirketin iç pazardaki politikayı önemli ölçüde etkileyen Rus fabrikalarına ilişkin personel politikasını ele alalım.
Şirketin Rusya'daki politikasını inceledikten sonra, Ford'un devlet kurumlarıyla ilişkilerini Rus işgücü piyasasının mevcut sorunlarına odaklanarak yetkin bir şekilde kurduğu sonucuna varabiliriz:
· Şeffaflık ilkesini (özellikle kriz zamanlarında) uygulamak için şirket, okuyucularının şirket, planları, yeni modelleri vb. hakkında ilk elden bilgi alma fırsatı bulduğu Ford marka dergisini yayınlamaya başladı;
· Şirketin faaliyet gösterdiği tüm pazarlarda eşit iş koşullarının yaratılması ve sürdürülmesi: “şirketler yatırım yapıyor, istihdam yaratıyor (yalnızca Vsevolozhsk'teki Ford fabrikasında yaklaşık 3.000 kişi çalışıyor, bayilikler ve servis merkezleri vb. gibi dolaylı işleri saymıyoruz), çeşitli bütçelere düzenli olarak vergi ödüyor”;
· çalışma saatlerinin azaltılması, konveyörün kısmen askıya alınması: "Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca Ford, zorunlu kesinti yapacak çalışanlara ücretlerinin 2/3'ünü ödeyecek."
Büyük bir işten çıkarmanın şirketi kurtarmayacağını belirtmek isterim. Elbette bu, maaş bordrosu giderlerinde bir azalmadır, ancak işgücü piyasasında bir işveren olarak olumsuz bir itibardır. Yazar, şirketin çıkışını, satışların beklentileri aştığı Rusya'daki bayi ağını genişletmek için en iyi ekonomik hamle olarak görüyor (“Ford 2008'de 13 yeni bayilik merkezi açtı. Ayrıca 14 bayi daha yeni bayilik merkezlerinin inşaatını tamamladı veya Mevcut olanların yeniden inşası tamamlandı. 8 alt bayi ve mevcut bayilerin şubeleri faaliyete geçti. Rusya'daki Ford bayi ağı, Rusya'nın 91 şehrinde 143 satış ve servis noktasından oluşuyor. 2008 yılında Ford Teknik Merkezi, Ford'un 3.131 çalışanına 156 eğitim düzenledi. 42 bayilik çalışanı en yüksek yeterlilik derecesine sahip Usta Teknisyen'i aldı"). Şirket ABD hükümeti tarafından reddedildi, ancak şirket aynı ürünleri Rusya'nın her yerindeki bayilerden sattı (çünkü Focus modeli satışlarda dünya lideri olarak kabul edildi) ve personelini iç pazarda kurtardı. Şirketin bayilere yönelik şu gereksinimleri sunduğunu da eklemek isterim (vurgu kurum kültürünün oluşmasına yöneliktir): “Bayinin, Ford kurumsal tarzında dekore edilmiş markalı merkezlerin inşasına ciddi yatırımlar yapması gerekiyor, Showroom, yedek parça deposu ve servis merkezinin olması gereken bölgede, satış personelinin eğitimine, gelişimine ve teknik servis hizmetlerine de ciddi önem veriliyor. hizmet Ford arabaları."
Gümrükteki fiyatlar da arttı ve şirket otomobil parçaları ve montajında yerel üretime geçmeye ve böylece yerel imalatçıları desteklemeye karar verdi (ancak bu dönemden önce yük daha fazlaydı). Amerikan fabrikaları, işlerin artan talebe göre alakalı kaldığı yer). Şirket, personelin aslan payını korumanın mümkün olduğu şekilde giderleri dengelemeyi ve iş yükünü yeniden dağıtmayı başardı.
Tablo 1.
Şirketin 2008 yılında Rusya pazarındaki geliri
|
modeli |
satış |
fiyat |
hasılat |
|
Kaşif |
|||
|
Toplam |
Biraz vergi hesaplayalım ve şirketin kârını elde edelim:
· Satıcıya 7586187700 ruble için %10;
· Gelir vergisi 13655137860 ruble;
· KDV - 10414935655,93 ruble;
· Bordro giderleri - ortalama 30.000 ruble maaş ve 3.000 kişilik personel ile 90.000.000 ruble;
· Sigorta primleri- 27.000.000 ruble.
Sonuç olarak şirketin karı 44088615784 ruble olacak. Çalışan başına aylık maliyeti Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ortalama saatlik ücrete (16,14 ABD Doları) göre hesaplarsanız, yaklaşık 3.776,76 ABD Doları elde edersiniz. Dolar başına 35 ruble döviz kuruyla ruble cinsinden kazanç 132.186,6 ruble. Bu kar iç piyasada yaklaşık 333.533 kişiye istihdam sağlayacaktır. Yazara göre bu kar, şirketin iç pazardaki personel maliyetlerini karşıladı ve Ford bayilerindeki personel maliyetlerinin azaltılmasına olanak sağladı.
2008 yılının sonunda şirket hâlâ bazı personel azaltımına gitti ancak üretimi azaltarak, 4 yeni modeli piyasaya sürerek, aynı zamanda çalışma saatlerini azaltarak ve sorumlu bir işveren olarak itibarını koruyarak ülke içindeki konumunu istikrara kavuşturmayı başardı. Şirket, bayi ağını genişleterek Rusya'daki personel maliyetlerini düşürdü.
Özetlemek gerekirse, Ford'un politikasında, uygun kriz yönetimi tekniklerini öneren, kurum kültürünü ve personelin şirket ilkelerine uyma konusundaki bilincini şekillendiren, insan kaynakları departmanının kilit rollerden birini oynadığını belirtmek gerekir. İşgücü maliyetlerini düşürmeye yönelik bir sistem geliştirdi ve işlerin genişlemesine katkıda bulundu. Rus bitkisiİK departmanının kriz yönetiminde rolünü bir kez daha doğrulayan şirket.
Piyasa ekonomisinde, kriz olasılığı her zaman vardır (çünkü bu bir kuruluşun yaşam döngüsünün bir parçasıdır), bu nedenle herhangi bir yönetim belirli bir dereceye kadar krize karşı olmalıdır veya kuruluş bir kriz dönemine girdiğinde öyle olur. gelişim. Böyle bir politikanın başarısı, şirketin stratejisini yalnızca muhasebe düzeyinde değil, aynı zamanda personel sorumluluğunu formüle edebilen ve kitlesel olumsuzluklardan kaçınabilen İK departmanına da yönelmesi gerektiğidir.
Kaynakça:
1. Vesnin V.R., Danchenok L.A., Yuryeva T.V. Kriz yönetimi: modern stratejiler ve teknolojiler // 2012.
2. Komarov A., Komarov E. Kriz ve kriz karşıtı yöneticiler// Proje Yönetimi. 1999. No.2.
3.[Elektronik kaynak] - Erişim modu. - URL: www.ford.ru - FORD şirketinin resmi web sitesi.
4.[Elektronik kaynak] - Erişim modu. - URL: http://www.rbcdaily.ru - RBC gazetesinin resmi web sitesi.
Şimdi Şubat 2010 olmasına rağmen geçtiğimiz mali yılın detaylı istatistikleri yeni yeni ortaya çıkıyor. Dürüst olmak gerekirse, genel olarak cesaret verici değil, çoğu şirket kırmızıda, “kriz bizi geçmedi…” muhtemelen geçen 2009'un sloganı haline geldi. Her ne kadar parlak anlar olsa da ilk kardelenler iyileşmenin habercisi otomotiv pazarı. Ford şirketi de bu habercilerden biri, işlerinin iyi gittiği bir otomobil üreticisi ve üstelik en büyüklerinden biri. Ford 2009 mali yılını 2,7 milyar dolar kârla tamamladı.
Kaç tane? Evet, yanılmadım, ancak sizin gibi ben de buna hemen inanmadım. Küresel otomotiv endüstrisinin devleri GM ve Chrysler'den gelen raporların arka planında buna inanmak özellikle zordu. 2009 yılı sonunda Ford'un net karı, 14,8 milyar dolar zararla sonuçlanan 2008 yılına göre 2,7 milyar dolar olarak gerçekleşti. 2009'da şunu unutmayın yıl Ford Dört yıl sonra ilk kez kar elde etti. Artan satışlar, işten çıkarmalar, yeni makinelerin geliştirilmesinde maliyetlerin düşürülmesi, yeni işletmelerin üretimi ve inşası ile borçların çoğunun yeniden yapılandırılması nedeniyle olumlu mali sonuçlar elde edildi. Örneğin, yalnızca Nisan 2009'da Ford, alacaklılara olan borcunu neredeyse 10 milyar dolar azaltmayı başardı; bu da grubun toplam borcunun %38'ine tekabül ediyordu. Raporlanan mali yılın dördüncü çeyreğinde Ford'un geliri 868 milyon doları bulurken, 2008'in aynı döneminde şirket 5,9 milyar dolar zarar etti. Toplamda, 2006 ile 2008 yılları arasında Amerikan endişesinin yaklaşık 30 milyar dolar kaybettiğini belirtmekte fayda var. Ford artık bu yılın şirket için mali açıdan da başarılı geçeceğini umuyor. Ford'un 2009 yılı toplam geliri 11,8 milyar dolardı.
Ford yönetiminin ne yaptığını anlamaya çalışalım, başarının özü nedir?
Uzmanlara göre şirketin başarısının birçok bileşeni var. Önemli olan, tüm departmanların zorlu kriz koşullarında koordineli çalışması, piyasa koşullarını değiştirecek yeterli kararların zamanında alınması ve üretim maliyetlerinin azaltılmasıdır. Geçen yıl ne kadar çok şey başarıldı! Tek başına bankacılığın maliyeti nedir? Ford programı Ford otomobil satın almanın çekiciliğini artırmaya yardımcı olan kredi, 1,3 milyar dolar getirdi. Bu arada şirketin Amerika pazarındaki payı da yüzde 1,1 artarak yüzde 15,3'e yükseldi. Ford, 2009 yılında uzun zamandır yapmaktan çekindiği bir şeyi yaptı: Jaguar'ı sattı, Land Rover Volvo kayıplardan başka bir şey getirmedi.
Kelimenin tam anlamıyla, Kasım ayının sonunda birkaç saatliğine, Ford endişesinin Avrupa şubesinin başkan yardımcısı Roland de Waard Moskova'ya geldi ve Rus izleyiciler onunla iletişim kurma fırsatı buldu.
Ford, krizden sağ kurtulan tek Amerikalı otomobil üreticisi olurken, General Motors ve Chrysler iflas etti. Bu şirket için kolay mıydı ve Amerikan bölümünün sürekli para kaybettiği ve Avrupa bölümünün her yıl kâr ettiği kriz öncesi zamanlardan bu yana ne değişti?
Roland de Waard: Ford Avrupa, on yılın başında yaptığımız yeniden yapılanmadan bu yana üst üste beş yıldır kâr ediyor. Onun sayesinde üretim kapasitemizi yüzde 100 kullanmaya başladık. Ve eğer etkili, karlı bir işe sahip olmak istiyorsanız, bu neredeyse en önemli şeydir.
Amerika'da talep düşmeye başlayınca ve şirket ciddi zararlara uğrayınca biz de yeniden yapılanmaya başladık. Ama sonra bir durgunlukla karşı karşıya kaldık - talep daha da düştü, kayıplar daha da arttı... Genel olarak kolay olmadı. Ancak önemli bir şey yaptık - zor zamanlara rağmen, en önemlisi ürüne, yeni modellere yatırım yapmak için krediler de dahil olmak üzere para bulduk. Bu sayede güçlü bir temel oluşturduk ve krizden pazar payımızdaki artış ve mükemmel beklentilerle son derece emin bir şekilde çıkıyoruz. Daha sonra kriz Avrupa'ya ulaştığında ve burada her şey ideal olmaktan çıkınca talep düşmeye başladı ve biz de üretim hacimlerini olabildiğince çabuk azaltmaya karar verdik.
Talep düştüğünde her ne şekilde olursa olsun üretimi durdurmanız gerekir daha fazla araba pazarın neye ihtiyacı var. Bunu Ford Avrupa'nın zarar ettiği 2009 yılının ilk çeyreğinde yaptık. Ama biz aslında geleceğin önünü açtık ve üçüncü çeyrekte yeniden kârlı hale geldik.
Soru: Avrupa'daki pazar payı ne durumda?
Roland de Waard: Pazar payı artıyor. Ford şu anda Avrupa otomobil pazarının yüzde 9,1'ine sahip ve geçen yıl bu oran yüzde 8,6 idi. Öncelikle beklediğimizden çok daha iyi satış yapan yeni Fiesta'nın avantajı bu. yeni Ford Ka.
Rusya'da biz de aynı şeyi yaptık - üretim hacimlerini yarıya indirdik ve stokları olabildiğince çabuk satmaya çalıştık - sattık. Ayrıca geçen yılın sonunda ruble kuru hızla düştü ve fiyatları ayarlamak zorunda kaldık. Artık döviz piyasası sakin görünüyor ve geleceğe yönelik planlar yapabilirsiniz. Planlarımız oldukça iyimser. Çünkü Focus ve Mondeo'nun pazar payı artıyor ve pazarın bir bütün olarak yakın zamanda canlanması bekleniyor. Gerçek şu ki, Ocak ayında Rus hükümeti araba geri dönüşümü için bir bonus programı başlatıyor ve bu, yeni arabalara olan talebi ciddi şekilde artıracak.
Soru: Vsevolozhsk'taki tesis yakın zamanda 125 bin araçlık tasarım kapasitesine ulaşacak mı?
Roland de Waard: Hayır, ne yazık ki yakın zamanda değil. Gelecek yıl değil, orası kesin. Ve 2011'de de zor. Bunun için pazarın şu ana göre en az yüzde 50 büyümesi gerekiyor.
Ne yazık ki Rusya'dan araba ihraç edecek hiçbir yer yok. Kriz tüm dünyaya yayıldı ve yurtdışındaki otomobil talebinin tamamı diğer fabrikalarımızdan karşılanıyor.
Hükümetin, eski arabalarını hurdaya çıkaran yeni araba alıcılarına ikramiye ödemeye başlamasını sabırsızlıkla bekliyoruz. Elbette bu programın tüm bölgemiz için geçerli olmayacağından şikayetçi olabiliriz. kadro ve yalnızca Rusya'da toplanan Mondeo ve Focus'u etkileyecektir, ancak bu fazlasıyla yeterli. Bu tür programların yurt dışında başarılı bir şekilde çalıştığını görüyoruz ve talebin ciddi şekilde artmasını bekliyoruz; talebin yüzde 20 civarında artması gerekiyor. Bu çok fazla! Böyle bir program olmazsa herkes kaybedecek, tüm otomotiv endüstrisi. Üretime, çalışanların eğitimine, bayi ağı oluşturmaya yatırdığımız parayı kaybedeceğiz... Bayiler de yatırımlarını kaybedecek... Ve piyasa toparlanmaya başladığında yatırım yapın araba işi artık kimse istemeyecek.
Soru: Rusya'da, krizden önce, Ford, en hafif tabirle, çok rekabetçiydi - her pazar segmentinde neredeyse en iyi fiyat-kalite kombinasyonunu sunuyordunuz. Artık ruble döviz kuru düştüğü için fiyatları artırdınız ve aynı zamanda pazar nişiniz de değişti. Focus artık çoğu insanın düşündüğü gibi "ucuz" bir otomobil değil ve Fiesta da sınıfının en pahalı otomobillerinden biri. Den daha pahalı volkswagen polo. onu demiyorum Ford arabaları Ucuz olmalı - Focus 1.6 Avrupa'da neredeyse 20 bin Euro'ya satılıyor - Golf ile aynı - ve harika bir satın alma. Japon sınıf arkadaşlarından daha iyi, bu arada orada daha ucuz. Ancak Rusya pazarında tamamen farklı bir şeye alışkınız. Buna alışmak zorunda kalacak mısın?
Roland de Waard: Öncelikle bunun neden olduğunu açıklayayım. Bu sadece bir kriz meselesi değil; Rusya'da tamamen otomobil üretmeye başlayan ilk yabancı şirkettik ve bu da elbette maliyetlerini düşürmemize olanak sağladı. Yani rekabet avantajımız var. Bunu farklı şekillerde kullanabilirsiniz: Basitçe büyük bir kar elde edebilirsiniz veya fiyatları düşürebilirsiniz, biz de bir zamanlar bunu yapmıştık. Mümkün olduğu kadar azalttılar.
Artık Rusya'da otomobil üreten sadece biz değiliz, yani rakiplerimiz fiyatları aynı seviyeye indirme fırsatına sahip. Tabii eğer isterlerse. Mevcut durumda elbette Ford'un pazardaki yeri değişti. Ancak hiç de daha pahalı hale geldikleri için değil - Focus'un fiyat-kalite oranı daha iyi olmasa da bir yıl öncekiyle aynı kalıyor. Ancak rakipler - evet - arabaları daha ucuza satmaya başladılar. Peki Ford'un diğerlerinden daha ucuza mal olması gerektiğini kim söyledi? Fiesta'nın aynı Polo'dan ne farkı var?
Soru: Söyle bana, seninkinden memnun musun? model aralığı? Örneğin Volkswagen, birkaç yıl önce bu teknolojiyi piyasaya süren ilk otomobil üreticisi olduğu için artık içtenlikle mutlu. benzinli motorlarİle direkt enjeksiyon ve turboşarjlı ve çift kavramalı şanzıman. Ford da bu yönde ilerlemeye başladı ama çok sonra. Açıkça görülüyor ki başka öncelikleriniz vardı. Hangileri? Ve tam olarak yatırım yaptığınız şeye yatırım yaptığınızdan memnun musunuz?
Roland de Waard: Öncelikle Volkswagen'in çok gerisinde olduğumuzu söyleyemem. Aynı vites kutularını iki kavramalı olarak alın; müşterilerin böyle bir şanzımana ihtiyaç duyduğu pazarlarda bunu sunuyoruz. Üstelik Powershift'imiz sadece DSG'nin "Ford versiyonu" değil, kendine has avantajları olan başka bir şanzıman. Rusya'da şu anda yalnızca dizel C-Max'te mevcut, ancak gelecek yıl gerçekten yaygınlaşacağını düşünüyorum.
Şimdi motorlar hakkında. 2000'li yılların başında böyle bir arabamız vardı - Mondeo SCi - ve direkt enjeksiyonlu benzinli motora sahipti. Ancak o dönemde benzine değil dizel motorlara odaklanmanın çok daha doğru olduğuna karar verdik. Peugeot ile birlikte harika motorlar yarattık ve onların sayesinde Focus, sınıfında kilometre başına 120 gramdan daha az CO2 salımı yapan ilk otomobil oldu. Ve "Fiesta" kilometre başına 100 gramın altındaki göstergeyle ilk oldu!
Dizel motorlara odaklanma kararı yüzde 100 doğruydu. Sırf Avrupa'da benzinli olanlardan daha fazla bu tür araba satıldığı için. Ve şimdi emisyon gereksinimleri dizel motorlar giderek daha sıkı hale geliyor ve benzinli motorlar belli ki ikinci bir rüzgar bekleniyor. Ve sanırım buna tam zamanında hazırlandık.
Ayrıca Ford'u birleşik bir şirket haline getirmenin artık her zamankinden daha önemli olduğunun farkına vardık. Süreç başladı - yeni Fiesta"dünya çapındaki" ilk otomobil oldu. Sonra “dünya çapında” teknolojiler olacak. Tüm kıtalarda aynı ecoboost motorlar sunulacak.
Ayrıca küreselleşmenin hiçbir şekilde alıcıların çıkarlarını ihlal etmediğini de söylemek isterim. Daha önce olduğu gibi yapacağız farklı arabalar farklı pazarlar için. Ancak zevklerdeki tüm farklılıklara rağmen, dünyanın her yerindeki araç sahiplerinin bazı ortak değerleri vardır - örneğin, yüksek güce sahip motorlar ve Düşük tüketim yakıt Amerika pazarı için, Avrupa pazarı için ve diğerleri için bir artıdır. Ve ecoboost motorları her yerde sunacak olmamız, birleşme uğruna birleşme değil, uzlaşma değil, hem bizim hem de tüketiciler için bir avantajdır.
Soru: Sizce şu anda üretilen Ford modellerinden hangisi en başarılı?
Roland de Waard: Bunun yanlış bir soru olduğunu söyleyebilir miyim? Gerçek şu ki, insanların farklı arabalara ihtiyacı var ve bunların hiçbirine en iyisi denemez. Ancak Fiesta'mızın en başarılı model olduğunu söyleyebiliriz çünkü satış sonuçları en iyimser beklentilerimizi bile aştı.
Soru: Jaguar Land Rover ve Mazda'nın hisseleri çoktan satıldı, sırada Volvo olacak. Bu şirketlerin, sahibi değiştikten sonra Ford birimlerini - aynı motorları - kullanmaya devam edecek olması sizin için yalnızca bir artı - şirket para alacak. Öte yandan, "yabancılara" ödeme yapmanız gerekecek - sonuçta artık Avrupa'da Ford modelleri Hem Volvo hem de Mazda motorları kullanılıyor. Bu işbirliğini sürdürmeyi mi planlıyorsunuz yoksa ilk fırsatta durduracak mısınız?
Roland de Waard: Oluşturduğumuzda Yeni araba, o zaman motorun veya diğer parçaların nereden alınacağından değil, her zaman pazarın ihtiyaç duyduğu tüketici niteliklerinden başlıyoruz. Uygun bir motorumuz varsa iyi olur. Hayır - dışarıdan satın alınabilir - Ford'a ait başka bir şirketten ve hatta rakiplerden. Bunda yanlış bir şey yok; biz üretiyoruz dizel motorlar PSA ile birlikte peugeot citroen Fiat ile birlikte Ford Ka ve Fiat 500'ü üretiyoruz ve bilgi birikimimizi paylaşmaktan çekinmiyoruz. Aynı zamanda çok sayıda ortak parçaya rağmen arabalarımızdaki dizel motorlar Fransızlardan farklı yapılandırılmıştır. Ve Ka, Fiat'tan çok farklı bir görünüme ve sürüşe sahip.
Basitçe söylemek gerekirse, herkesle, hatta kötü niyetli rakiplerle bile işbirliği yapabilirsiniz. Önemli olan, nihai görevinizin, en gelişmiş olanları bile olsa, meçhul birimlerden oluşan bir set değil, gerçek bir Ford yapmak olduğunu unutmamaktır.
Soru: Uzmanlar, öngörülebilir gelecekte çok daha az sayıda bağımsız otomobil üreticisinin olacağını, bazılarının ortadan kaybolacağını, geri kalanların ise birbirleriyle birleşeceğini söylüyor. Renault-Nissan gibi bir tür küresel ittifakı göz ardı mı ediyorsunuz?
Roland de Waard: Her şirket, işinin mümkün olduğu kadar verimli olmasını sağlamaya çalışır. Bunun için "Tek Ford" inşa ediyoruz, bunun için otomobil ve parça üretimi için ortak girişimler oluşturuyoruz - aynı çift kavramalı şanzımanı Getrag şirketiyle birlikte yapıyoruz. Şimdilik bu sinerji bize yetiyor ama bundan sonra ne olacağını kimse bilmiyor.
Bir binek otomobil gerçek kişiler tarafından kendileri için seçilir. Ve bu, duygusal bir seçim olduğu kadar rasyonel de değil. Bu nedenle aslında her segmentte giderek daha fazla araba var. B sınıfında yalnızca hatchback'lerin, D sınıfında yalnızca sedanların ve nadir istisnalar dışında dört tekerlekten çekişli arabaların büyük ve ağır olduğunu hatırlıyor musunuz? Artık bazılarının crossover'lara, bazılarının küçük sedanlara ve bazılarının da minivanlara ihtiyacı var. Ve hala B markası yerine A markasına sahip bir arabaya ihtiyaç duyan insanlar var - ve onlardan çok sayıda var. Ve eğer B markası A markasını benimserse, bu iş verimliliği açısından bir fayda sağlamayacaktır, ancak, tam tersi müşteri kaybedersiniz. Ve “küresel” markaların sayısı artık aslında azalmıyor, artıyor. Daha doğrusu artmaya devam ediyor. Önce Koreliler pazara girdi, şimdi Çinliler yükseliyor... Şimdilik ülke içinde doymamış bir pazarları var ama eminim bununla hızla başa çıkacaklar ve ciddi anlamda dünyayı fethetmeye başlayacaklar.
