Moje delo je treba oceniti po naslednjih merilih. Merila za ocenjevanje osebja, ki bodo dala najboljši rezultat

Merila ocenjevanja so ključni parametri (delovni, vedenjski, osebni kazalniki in lastnosti), s katerimi ocenjujemo uspešnost zaposlenega. Merila ocenjevanja določajo, kako je treba izvesti vsako funkcijo in vsako dejanje, da bi izpolnili zahteve podjetja in strank.

Kriteriji ocenjevanja so razdeljeni na različne načine, med katerimi lahko ločimo naslednje skupine:

Organizacijska merila (veljajo za vse zaposlene v podjetju, na primer: pravočasnost, popolnost nalog itd.) In specializirana merila (to je, ki ustrezajo določenemu delovnemu mestu, vrsti dejavnosti);

Kvantitativni kriteriji (ocena na podlagi doseženi rezultati) in merila kakovosti (individualne značilnosti zaposlenega in kakovost dela);

Objektivna merila (standardi, standardi kakovosti in uspešnosti, ki jih je mogoče določiti skoraj za vsako delovno mesto) in subjektivna merila (kazalniki in lastnosti, ki se ocenjujejo na podlagi mnenj in ocen strokovnjakov);

Celostni in enostavni kriteriji. Če pri ocenjevanju en kazalnik upošteva ali združuje informacije, pridobljene kot rezultat ocenjevanja različnih značilnosti dela in delovnega vedenja, potem je tak kazalnik sestavni kriterij. Če pa se ocenjujejo posamezni vidiki dela ali delovnega vedenja, na primer stopnja produktivnosti ali odsotnost zamujanja na delo, potem lahko te kazalnike obravnavamo kot preprosta merila.

Izbira posameznih kriterijev ocenjevanja je odvisna od kategorij zaposlenih, ki se ocenjujejo, in od tega, kako naj bi rezultate uporabili.

Algoritem ukrepov pri razvoju meril je naslednji Uskova G. Tehnologije ocenjevanja: pregled sodobnih metod // Kadrovoe delo. -2010. -№1.- Str.5.:

1. določi se skupina delovnih mest, za katera bodo oblikovana merila (glede na poklicne značilnosti);

2. pridejo na dan bistveni dejavniki delovanja teh skupin;

3. Ocenjuje se naslednja merila:

o ali so izbrani kriteriji res pomembni;

o ali je dovolj informacij za ocenjevanje po izbranih kriterijih;

4. Kriteriji so opisani. Opišete lahko le sam kriterij ali glede na ocenjevalno lestvico;

5. Merila se združijo in rangirajo (to pomeni, da se določi teža dejavnikov, ki vplivajo na rezultat aktivnosti). To je potrebno za ločevanje glavnih in pomožnih kazalnikov uspešnosti zaposlenega.

Mnogi menedžerji praviloma poskušajo identificirati čim več pomembnih dejavnikov za oceno kadra, saj verjamejo, da bo v tem primeru ocena najbolj popolna. Toda v resnici se vse izkaže, da še zdaleč ni tako. Ocenjevanje vseh možnih dejavnikov je dolgotrajno in ima za posledico zamegljene rezultate. Da bi se temu izognili, je treba izbrane kriterije ovrednotiti, torej ugotoviti, kateri kriteriji so najpomembnejši in kateri odveč – s tem prihranimo čas in trud pri ocenjevanju kadrov.

Merila za ocenjevanje lahko pripravita vodja in kadrovski strokovnjak ali skupaj z zaposlenimi, ki opravljajo ustrezno delo. V prvem primeru je pomembno, da pri oblikovanju kriterijev sodeluje tudi vodja, saj je on tisti, ki postavlja cilje zaposlenemu in ocenjuje rezultate dela. Skupna izdelava meril za vodjo skupaj z zaposlenimi ima svoje prednosti. Prvič, merila bodo razumljiva tako vodji kot zaposlenim, drugič bodo bolj primerna za specifiko posameznega delovnega mesta, tretjič bodo odražala, upoštevala pogoje in vsebino dela, in nenazadnje jih bodo zaposleni sprejeli. Vendar je treba opozoriti, da vodja sprejme končno odločitev po razpravi o razvitih merilih z višjim vodstvom in strokovnjaki iz kadrovske službe. Ne pozabite, da je splošno priznanje in razumevanje meril ocenjevanja nujno, zato mora vsak udeleženec pred sestankom razložiti, kaj so merila ocenjevanja, zakaj so pomembna in kako se bodo uporabljala v procesu ocenjevanja uspešnosti zaposlenih.

Razvoj meril uspešnosti osebja mora temeljiti na enem ali več naslednjih dokumentih: strateški načrt podjetje, jasno opredeljeni poslovni procesi, poslanstvo in cilji podjetja, opisi del, standardi in predpisi za opravljanje dela itd.

Osredotočiti se je treba na tisto, kar je za posamezno delovno mesto res pomembno, ter določiti sprejemljiv minimum nalog in rezultatov, ki jih je treba doseči.

Ko so merila za ocenjevanje zapisana, je treba ugotoviti, ali izpolnjujejo določene zahteve. Kriteriji naj bodo torej Uskova G. Ali so se zahteve za poklic spremenile? Ponovno razmislite o kompetencah // Kadrovsko poslovanje. - 2009. - št. 7. -S.12:

1. Bodite dosegljivi, kar je potrebno za opravljeno delo.

2. Bodite objektivni in utemeljeni ter ne odvisni od tega, kdo jih izvaja (to pomeni, da morajo biti razviti za določen položaj in ne za osebo).

3. Zaposlenega seznanite s tem, kakšna konkretna dejanja in rezultate pričakujete od njega.

4. Ustrezati vsebini dela.

5. Motivirajte zaposlenega za doseganje najboljših rezultatov.

6. Uskladite se s cilji organizacije.

7. Bodite razumljivi in ​​jasno povezani z najpomembnejše lastnosti delovno vedenje in (ali) najpomembnejši rezultati dela.

8. Biti dinamični, to pomeni, da se morajo razvijati in prilagajati obstoječim spremembam v podjetju.

Jasna merila ocenjevanja pomagajo vodji in osebju razumeti, kaj se od njihovega dela pričakuje. To razumevanje predstavlja osnovo za vzpostavitev povratnih informacij, daje priložnost za oceno osebnih perspektiv in prispeva k učinkovitemu delovanju vsakega zaposlenega. Poleg tega vam merila omogočajo, da ugotovite, kako zaposleni ustrezajo organizaciji in kako organizacija izpolnjuje pričakovanja zaposlenih. Tako bodo merila ocenjevanja pomagala oceniti prispevek zaposlenega k doseganju ciljev organizacije, kar vodstvu omogoča sprejemanje pravilnih upravnih odločitev.

Ocena kakovosti dela zaposlenih v podjetju je močno orodje na poti do povečanja produktivnosti dela in poslovne konkurenčnosti z vidika glavnega finančnega kazalnika - dobičkonosnosti podjetja.

Ocena učinkovitosti delovne dejavnosti je primerjalna analiza, ki primerja značilnosti živega dela, predstavljenega kot standard. Takšna analiza pomaga razvijati tako strokovne kot individualne kvalitete zaposlenih.

Zahteve za ocenjevanje kakovosti dela vključujejo strokovne, kvalifikacijske in poslovne sposobnosti, ki določajo, kako primeren je delavec za tovrstno delo. Zato je ocena delovna sila pomeni poglobljeno in nenehno preučevanje kakovosti dela, da bi jo nenehno razvijali s spreminjanjem, povečevanjem in izboljševanjem kvalifikacij. Ni zaman, da gospodarsko razvite države posvečajo veliko pozornosti analizi učinkovitega dela v podjetju. Tak proces je glavni del izboljšanja upravljanja in oblikovanja delovne sile.

ZDA so bile prve, ki so ocenile učinkovitost delovne dejavnosti. Tam so ga imenovali "ocena zaslug" in kmalu so ga začeli uporabljati povsod v različne države mir.

IN Ruska podjetja tak izraz se uporablja za stimulacijo dela - pri razdelitvi splošnih nagrad med zaposlene, uporablja pa se tudi pri obračunu akordnih dohodkov.

Ocenjevanje delovne uspešnosti je postopek ugotavljanja skladnosti kakovosti in znanja osebja z zahtevami njihovega položaja.

Z ocenjevanjem kakovosti dela se rešujejo naslednje naloge:

1. Ocena potenciala za spodbujanje in zmanjšanje tveganja opuščanja nepismenih delavcev.
2. Zmanjšanje stroškov usposabljanja.
3. Ohranjanje poštenosti med zaposlenimi in večanje delovne motivacije.
4. Organizacija povratnih informacij zaposlenih o kakovosti njihovega dela.
5. Razvoj programov razvoja in usposabljanja kadrov.

3 glavni cilji ocenjevanja uspešnosti

Administrativni. Za upravno odločanje se izvaja ocena kakovosti dela zaposlenega:

1. Rast ali padec dela.
2. Sprememba službe.
3. Nagrade, globe.
4. Smer za strokovni razvoj.
5. Prekinitev sodelovanja (pogodba o delu).

Informativno. Z oceno kakovosti dela zaposlenega lahko ugotovite njegovo relativno raven dela, spoznate prednosti in slabosti kakovosti dela ter popravite svoje vedenje.

Motivacijski. Ocena kakovosti dela je najpomembnejši vedenjski motiv. Posedovanje informacij o vodilnih zaposlenih jim omogoča pošteno nagrajevanje. Redna in sistematična analiza ekipe na podlagi raziskav pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, njihov profesionalni razvoj in rast.

Iz navedenega izhaja, da je ocena kakovosti dela zaposlenega obvezna sestavina računovodstva vseh podjetij. To je praktično glavna funkcija vodenja ekipe, ki vam omogoča, da določite stopnjo učinkovitosti dela. Analiza kakovosti dela vam omogoča, da ugotovite, kakšen neposreden vpliv ima zaposleni na delo posameznega dela podjetja ali nanj kot celote.

Zakaj moramo ocenjevati kakovost dela zaposlenega?

Koncept "kakovost dela" ima dva pomena:

1. Splošni kazalnik strokovne zahtevnosti dela, ki pomaga graditi tarifni sistem nagrajevanja.
2. Rezultat delovne dejavnosti v razmerju do gospodarskih stroškov.

Interni razlogi za potrebo po presoji kakovosti kadrovskega dela so:

• podaljšanje časa za vzdrževanje opreme;
• podaljšanje izpada opreme;
• povečanje zakonske zveze odstotek.

Za zunanji vzrok se šteje nezadovoljstvo strank.

Ocena učinkovitosti kakovosti dela temelji na rezultatih, pridobljenih z nadzorom sistemov vodenja kakovosti, njihove skladnosti s standardi GOST. Ta fokus izboljšuje zadovoljstvo strank z učinkovito uporabo sistema vodenja kakovosti skupaj s procesi, ki ga nenehno izboljšujejo. Preostali standardi usmerjajo upravljanje kakovosti v izboljšanje potreb vseh vpletenih strani, kar prispeva k večji uspešnosti.

Osnova za uvedbo upravljanja kakovosti dela kot javnega dela celovitega upravljanja kakovosti je, da se morajo cilji zaposlenih in cilji podjetja med seboj ujemati.

Tako ima svetovni nazor zaposlenih veliko vlogo pri ocenjevanju kakovosti dela organizacij.

V ta namen se uporabljajo različne motivacijske sheme.

Zunanji motivi vključujejo:

• stabilno delo;
• pogoji pogodbe;
• kariera;
• znesek plače;
• globe, bonusi in dodatki.

Notranji motivi so:

• vrednotenje upravljanja;
• ocenjevanje sodelavcev;
• samospoštovanje in samoizražanje;
• želja po odgovornosti.

Kljub temu je glavna težava današnjih organizacij nezainteresiranost z vseh strani in pomanjkanje želje po uporabi intelektualnih virov. Zato je potrebno:

• stimulirati osebje;
• ugotoviti skladnost intelektualnih sposobnosti z delovnimi obveznostmi;
• napredovanje osebja.

Osnovna načela sodobnega ocenjevanja uspešnosti vključujejo:

• razumevanje delovnega osebja zahtev kakovostnega dela;
• uporaba znanstveno utemeljenih odločitev, ki so sprejete z analizo vseh informacij;
• razdelitev nalog med odgovorne in strokovne delavce;
• stabilna in splošna izobrazba;
• odgovoren pristop vodenja.

Povečanje kakovosti dela je glavna težava organizacij in podjetij na industrijskem področju, ki zahteva skupno reševanje.

Kakšna je ocena kakovosti dela

Za vsako kategorijo zaposlenih je treba uvesti nadzor kakovosti dela, vendar je lažje oceniti delo delavcev in bolj problematično - delo strokovnjakov in vodij.

Vodja strukturne enote je koncentrator, ki mora prepoznati in okrepiti pozitivne strokovne lastnosti svojih podrejenih. Uspeh tega postopka je mogoče oceniti po naslednjih merilih:

1. Kako hitro se razvijajo zaposleni – osebni in strokovni razvoj zaposlenih bo dragocen prispevek v zakladnico podjetja.
2. Ali zaposleni prihajajo z novimi idejami? Povratne informacije in upoštevanje mnenj navadnih zaposlenih govori o pismenosti in predvidevanju vodje.
3. Ali zaposleni poznajo osebne cilje za mesec - da si človek prizadeva izboljšati svoje rezultate, mora jasno vedeti, kaj se od njega zahteva in po kakšnih merilih bo ocenjeno njegovo delo. Načrtovanje dela na kratek rok (za teden, za mesec) je obvezna naloga vodje oddelka.
4. Se zaposleni bojijo delati napak? Absolutno kakršna koli koristno delo, ne glede na strokovnost in prizadevnost zaposlenega, ni imun na napake. Z njimi je treba ravnati mirno. Če vodja to razume, bo v njegovi enoti vladalo poslovno vzdušje, ki bo zaposlene spodbujalo k prevzemanju pobude. To ne pomeni, da bodo napake ostale neopažene. Delavec mora odgovarjati za vsako napako, vendar tako, da ga ta ne odvrača od dela, ampak nasprotno, spodbuja k novim delovnim dosežkom.
5. So zaposleni zavzeti? Najbolj zgovoren pokazatelj zagnanosti za delo je delo brez vodje. Če se nič ne spremeni, potem so ljudje res zaposleni s svojim delom. Če pa se, nasprotno, imitacija nasilne dejavnosti pojavi le v trenutku neposrednega nadzora s strani šefa, lahko z gotovostjo trdimo, da ni vpletenosti v delovni proces in vodja ni avtoriteta za podrejene v strokovnem in strokovnem smislu. osebni pogoji.
6. Ali zaposleni upoštevajo pravila podjetja? Korporativna kultura pomaga organizirati proces interakcije med zaposlenimi. Uvedba potrebe po notranjih pravilih in kodeksu oblačenja v zavest ljudi je naloga režiserja. K temu procesu je treba pristopiti razumno, da korporativna etika ne bo skupek neumnih dolžnosti, temveč orodje za združevanje ekipe podjetja.

Kvantitativne značilnosti ocenjevanja kakovosti dela zaposlenih

Položaji	Seznam kazalnikov za vrednotenje rezultatov dela
Vodja podjetja	rast prihodkov Dobiček iz poslovanja Značilnosti obrata kapitala Tržni delež Sposobnost izdelkov, da tekmujejo na trgu
Linijski vodje (delovodje, vodje delavnic, proizvodnje)	Izvajanje načrtovanih nalog po nomenklaturi in obsegu Razvoj obsega proizvodnje Razvoj produktivnosti dela Zmanjšanje proizvodnih stroškov Značilnosti kakovosti izdelka Izpadi in izgube Stopnja fluktuacije osebja
Vodja kadrovske službe	Dinamika delovne aktivnosti in njena produktivnost Zmanjšanje delovne intenzivnosti v proizvodnji blaga Delež tehnično neoporečnih norm Dinamika in stopnja plač na enoto blaga Stopnja fluktuacije osebja in njena dinamika Število sedežev po povpraševanju Število kandidatov za 1 razpisano mesto Značilnosti razvoja in usposabljanja zaposlenih Stroški dela v proizvodnih stroških (delež in dinamika)
Vodja finančne službe	Obrat obratnih sredstev Presežna raven obratnega kapitala
HR menedžer	Število mest, po katerih je povpraševanje v podjetju Število kandidatov za eno iskano mesto Stopnje fluktuacije osebja v oddelkih in posameznih kategorijah.

Obstajajo tudi številni tipični kriteriji, ki jih uporablja večina podjetij. To:

1. Iniciativnost in strokovnost.
2. Delovna skladnost.
3. Stabilnost in visoka delovna intenzivnost.
4. Poznavanje sorodnih strok.
5. Sodelovanje pri racionaliziranem, inventivnem delu ipd.

Ne zanemarite meril za ocenjevanje kakovosti dela, kot so skladnost z varnostnimi predpisi, poznavanje posla, odnos do orodij in opreme, hitra pamet, spoštovanje, zanesljivost, sodelovanje in sposobnost prilagajanja. Merila za ocenjevanje zaslug je treba izbrati in utemeljiti na podlagi metod fiziologije in psihologije dela, matematičnih in drugih podatkov.

Ocena kakovosti opravljenega dela se uporablja v podjetju za finančno stimulacijo ekipe in se izvaja na podlagi statističnega tehtanja računovodstva, ki označuje posamezne lastnosti njihovega skupinskega združenja. Obstaja več takih skupin, v katerih je delež porazdeljen v odstotkih 100. Na primer:

• kakovost dela 25;
• odnos do dela 10;
• spretnost 20;
• prilagodljivost 15;
• zanesljivost 10;
• proizvodnja 20.

Kadar se za dodatno nagrajevanje uporablja ocena kakovosti delovne uspešnosti, se uporablja točkovna ocena stopnje delovne uspešnosti.

Različne ocene kakovosti dela predvidevajo določeno število točk:

• 341-400 (odlično);
• 281-340 (dobro);
• 221-280 (zadovoljivo);
• 161-220 (slabo);
• 100-160 (nezadovoljivo).

Odvisno od zbranih točk delavec prejme tudi dodatek k osnovni plači. Če je zaposleni po določenih merilih prejel dobro število točk, bo njegov dodatek znašal 5% plače, v primeru odličnih kazalnikov - 10% itd.

Kako ustvariti učinkovit sistem ocenjevanja kakovosti dela

Ocena dela delovnega kolektiva je potrebna za vodjo predvsem zato, da razume kakovost svojega dela in sposobnost povečanja produktivnosti dela. Ocenjevanje poteka v dveh smereh. Prvi je povezan s strokovnimi kvalitetami vsakega zaposlenega posebej - kako učinkovito opravlja svoje delo. Drugo je ocena odnosa med zaposlenimi in učinkovitosti timskega dela. Ali obstajajo žarišča napetosti v ekipi in s čim so povezana? Če je to napačna organizacija dela, na primer vrzeli pri opravljanju katere koli funkcije, podvajanje nalog, neprijetni kanali za izmenjavo informacij, je treba te točke odpraviti. Če so težave povezane s strokovno nesposobnostjo ali osebno sovražnostjo zaposlenih, je tukaj treba razmišljati o prekvalifikaciji, rotaciji osebja ali njihovi zamenjavi.

Naloga voditelja je identificirati ozka grla pri delu ekipe in njihovem odpravljanju. Tako je kakovost dela vodje povezana z uspehom ekipe. Najvišja stopnja direktorjevega znanja je motivirati zaposlene za delo v interesu kolektiva in ne le za zadovoljevanje osebnih ambicij.

Organizirati učinkovit sistem oceno kakovosti dela zaposlenih, morate:

1. Določite raven kakovosti dela za posamezno delovno mesto in kako bo ocenjevana.
2. Vzpostavite urnik za preglede uspešnosti (kdo, kdaj in kako pogosto naj jih pregleda).
3. Pustite več ljudem, da izvedejo analizo kakovosti.
4. V pristojnosti recenzentov vključite zbiranje podatkov o kakovosti dela.
5. Svojo oceno sporočite zaposlenemu.
6. Pridite do zaključka in dokumentirajte oceno.

Glede na učinkovitost ravni dela je treba razlikovati med tremi glavnimi stopnjami ocenjevanja.

	Stopnja ocenjevanja	Periodičnost	Metoda	Možnosti uporabe
	Dnevna analiza stopnje strokovnosti (šibke in močne lastnosti)	Enkrat na dan, enkrat na teden	Izpolnjevanje vprašalnikov o zaključenih primerih Povzemanje	Vodenje pogovora z osebo, ki se ocenjuje, za spremembo vedenja in izobraževanje
	Analiza časa za opravljanje nalog	Enkrat na šest mesecev ali leto	Izpolnjevanje vprašalnikov o zaključenih primerih in kakovosti dela Osebna anketa Povzemanje	Vidite prihodnost in razvijajte skupne cilje
	Analiza potenciala	Edini trajno	Izvajanje testov Center za ocenjevanje	Izdelava kadrovskih napovedi, razvoj karierne rasti

Zaposleni bo lahko izkazal strokovno rast le, če bo njegovo delo dobro ocenjeno. In za to morajo tako vodja kot podrejeni delovati v istem koordinatnem sistemu, to pomeni, da morajo imeti enaka merila za kakovost dela.

Kriteriji za ocenjevanje kakovosti dela zaposlenih

Ocena uspešnosti zaposlenih temelji na normativni kazalci vzpostavljen na ravni industrije (standardi industrije) ali na ravni podjetja (standardi podjetja). Končni rezultat kakovosti dela zaposlenih bo izpolnjevanje zastavljenih načrtov. Poleg tega mora vodja oceniti tako vsakega zaposlenega posebej kot celotno ekipo.

Standardi podjetja morajo biti vedno višji od industrijskih standardov, da je podjetje konkurenčno na trgu. Tako korporativni standard kakovosti služi kot nekakšna razvodnica med visoko oceno kakovosti dela zaposlenih in nezadovoljivo.

Ocena kakovosti dela bo ustrezna, če bo vodja poleg osebnega nadzora občasno v to vključil tudi druge ljudi, na primer vodje drugih oddelkov ali višje organe. Delo v zaprtem timu zamegli pogled, ocena kakovosti pa je lahko pristranska.

Merila za ocenjevanje morajo izpolnjevati določene zahteve:

1. Načrtovanje časovnega obzorja. Razdeljen je na dve stopnji. Prva stopnja je kratkoročna - zajema časovno obdobje od enega tedna do enega četrtletja in je odvisna od specifike dela. Povezan je z opravljanjem določenega opravljenega dela s strani zaposlenega. Druga stopnja je dolgoročna - traja od enega do treh do petih let. Ta stopnja je vezana na življenjski cikel razvoja podjetja. Pri tem se običajno ne ocenjuje dejavnost posameznega zaposlenega, temveč delo oddelka kot celote.
2. Finančne posledice rezultatov dela. V nekaterih primerih (prodajni oddelek, proizvodna trgovina) lahko preprosto izračunate bilanco: prihodki-stroški. Vendar v nekaterih primerih ta pristop ni uporaben. Na primer, če vzamete oddelek za oblikovanje ali oddelek za oblikovanje. V tem primeru je mogoče izračunati le stroške, dobiček od takšnega dela pa se lahko pojavi šele čez nekaj let.
3. Upoštevanje kvalitativnih relativnih kazalnikov uspešnosti. Vsaka posebnost ima svojo specifično oceno kakovosti. Kar velja za delo rezkalnika, ne velja za delo računovodje. Vendar je pri vsakem delu mogoče podati relativne ocene. Na primer, delo je bilo opravljeno dvakrat hitreje kot isto delo prejšnji mesec ali pa je bilo delo opravljeno 30 % počasneje kot podobno delo na bližnjem zemljišču.
4. Ciljno ocenjevanje strokovnih rezultatov, vezanih na delovne obveznosti.
5. Razvoj sistema kvantitativnih kazalnikov, zmanjšanih na enotno metodo izračuna. Takšen sistem kazalnikov je praviloma v vsakem podjetju in vam omogoča, da ocenite kakovost dela v različnih časovnih obdobjih in primerjate rezultate.
6. Ocenjevanje dela enega zaposlenega naj poteka v okviru prednostnih področij razvoja podjetja in prispeva k njihovemu doseganju (na primer znižanje stroškov na enoto proizvodnje, povečanje tržnega deleža, izboljšanje kakovosti izdelkov ipd.).

Vsa merila za ocenjevanje kakovosti kadrovskega dela lahko razdelimo v skupine:

1. Organizacijska in specializirana merila.

Skupna ocena vključuje tiste kazalnike, ki so univerzalni, če upoštevamo kakovost katere koli vrste dela: pravočasno dokončanje uradne dolžnosti, disciplina, spoštovanje internih predpisov in delovnega časa itd. Ti kriteriji so določeni v kolektivni pogodbi in veljajo za vse kategorije delavcev. Druga skupina kazalnikov je ocena edinstvenih specifičnih parametrov, ki so značilni za vsako vrsto dela in so predpisani v opisu delovnega mesta.

2. Kvantitativni in kvalitativni kriteriji.

Za avtomatizirano obdelavo rezultatov kakovosti dela se lahko uporabljajo le kvantitativne ocene. Vodja se lahko sooči s to težavo, če mora delati z velikim številom ljudi. V ustnem opisu je mogoče opisati vse lastnosti zaposlenega, vendar jih je težko prevesti v avtomatizirano obliko. Da bi to naredili, je treba razviti ocene kvalitativnih značilnosti v razponu od "delo opravljeno odlično" do "kakovost dela je nezadovoljivo" in ustvariti vmesne delitve na tej lestvici. Tako je mogoče prevesti v številčne vrednosti takšne kazalnike, ki jih je na prvi pogled mogoče oceniti le kvalitativno. Na primer prijaznost zaposlenega (zelo pomembna lastnost pri delu s strankami), odpornost na stres (potrebna pri delu v škodnem oddelku), sposobnost analitičnega razmišljanja (potrebna za kakovostno obdelavo velikih količin informacij), itd. Po tem lahko šef varno zgradi lestvico potrebnih osebnih lastnosti za delo na enem ali drugem mestu in jo uporabi za najem ljudi. Poleg tega ta oblika ocenjevanja kakovosti dela omogoča uporabo avtomatiziranih algoritmov za ustvarjanje ekipe ljudi na podlagi njihovih kvalifikacij, osebnih lastnosti in kompatibilnosti na delovnem mestu.

3. Objektivna in subjektivna merila.

Kakovost dela je kompleksna kompleksna kategorija, ki jo sestavljajo skupine enostavnejših elementov. Dve veliki skupini sta objektivna ocena in subjektivna ocena. Razlikujejo se predvsem po pristopu. Objektivno oceno je mogoče narediti za določeno količino materiala in ni odvisna od identitete upravljavca. Razlika v objektivnih ocenah je lahko le v višini napake fizikalnega merilno napravo. Obseg takšnih ocen je omejen na področje materialne proizvodnje, v kateri nastaja pravi izdelek in je urejeno z ustreznimi standardi kakovosti.

Druga skupina kazalnikov omogoča oceno kakovosti dela, ki je ni mogoče izmeriti v centimetrih ali kilogramih, a je kljub temu zelo pomembna za razvoj podjetja. Tu govorimo predvsem o strokovnih kvalitetah vodstvene ekipe, vključno z najvišjim vodstvom. Vodja sam ne proizvaja inventarja, ampak ustvarja pogoje in predpogoje za njihov nastanek. Kako kompetentno in učinkovito to počne, lahko ocenimo s pomočjo strokovnih ocen. Strokovnjak je oseba, ki ima izkušnje z delom ali analizo dela na določenem področju gospodarstva in lahko na podlagi svojih izkušenj revidira kakovost upravljanja določenega podjetja. Bistvena razlika med metodo strokovnih ocen in neposrednimi meritvami je v njeni subjektivnosti, to pomeni, da se lahko mnenja dveh različnih izvedencev razlikujejo.

4. Integralni in enostavni kriteriji.

Ocena uspešnosti lahko vključuje enega ali več merljivih parametrov. Glede na to so kriteriji vrednotenja razdeljeni na enostavne in integralne vrednosti. Enostavne vrednosti se uporabljajo za povprečje velike količine dela ali velikega števila zaposlenih. Na primer dolžina delovnega dne, produktivnost dela, število disciplinskih kršitev za določen koledarski interval itd. Delo s preprostimi merili je zmanjšano na izračun povprečnih vrednosti in je manj pogosto potrebno za izračun drugih statističnih količin (razpršitev, porazdelitev itd.).

Zmanjšanje enostavnih vrednosti v kombinaciji z dano težo vsakega parametra daje celovito oceno kakovosti dela. Integralne ocene so potrebne za temeljitejšo analizo kakovosti opravljenega dela. Preproste ocene ne omogočajo vedno razumevanja, zakaj pride do določenih procesov. Na primer, v eni trgovini podjetja dela več ljudi kot v drugi, več delovnih ur in število proizvedenih izdelkov je manjše. Treba je ugotoviti razloge za ta pojav. Kaj vam preprečuje, da bi proizvedli več? Tako vodja preide na podrobnejšo analizo in pogleda strokovno usposobljenost zaposlenih, produktivnost dela, amortizacijo strojnega parka, produktivnost opreme itd. To pomeni, da preprostih kazalnikov tukaj ni mogoče uporabiti za odgovor na vprašanje nizkega obsega proizvodnje.

Celostna ocena lahko vključuje zelo veliko enostavnih (primarnih) kazalnikov in vsak od njih lahko v določeni meri vpliva na kakovost dela. Prispevek vsakega elementa k skupnemu rezultatu je treba upoštevati tako, da se pomnoži s faktorjem, ki ustreza njegovi teži v skupnem rezultatu. To je naloga vodje kot strokovnjaka – oceniti, kaj je za doseganje zastavljenih ciljev v oddelku pomembno in kako pomembno ter kaj drugotnega pomena. Druga značilnost integralnih indikatorjev je, da je mogoče nadzorovati različne komponente, da jih povečate. Na primer, za povečanje produktivnosti dela lahko zaposlite delavce z višjimi kvalifikacijami, lahko povečate ritem dela ali zmanjšate število izpadov. Tako lahko upravitelj kompenzira šibke točke na račun prednosti v drugih vidikih.

Kdo in kako razvija merila za ocenjevanje učinkovitosti kakovosti dela?

Za oblikovanje meril bo odgovoren direktor družbe, ki o opravljenem delu poroča ustanoviteljem. Delo pri oblikovanju meril za ocenjevanje običajno izvajajo vodje strukturnih enot, pa tudi strokovnjaki za vodenje kadrovskih evidenc.

Kakovost dela, ocenjena s sodelovanjem vodstvenih delavcev, bo najbolj objektivna, saj dobro poznajo specifiko dela svojega oddelka ter stopnjo postavljenih načrtov in njihove realizacije. Poleg tega bi moral vodja oddelka, ki dobro pozna svoje zaposlene, uporabiti njihove strokovne sposobnosti za razvoj meril. To zagotavlja številne prednosti:

1. Vrednotenje posebnosti dela posamezne enote.
2. Kakovost dela se preverja na podlagi ustaljene prakse v podjetju.
3. Delo ocenjevanja kakovosti je razumljivo za preproste izvajalce.
4. Angažiranje kadrov in povečanje njihove motivacije za delo.

Pripravljen predlog meril za ocenjevanje kakovosti dela potrdi predstojnik družbe (generalni ali izvršni direktor).

Zaposlenim je treba zelo jasno pojasniti delo, ki ga opravljajo, da bi razvili ocene kakovosti, tako da razumejo njihov pomen in zahtevo po neuspešnosti.

Postopek za oblikovanje meril za ocenjevanje kakovosti kadrovskega dela je naslednji (na primeru vodje prodaje):

1. Določite, za katera delovna mesta morate razviti merila za ocenjevanje. Prodajno službo sestavljajo vodja in vodje prodaje. Upoštevajte merila za ocenjevanje njihovega dela.
2. Izberite, katera znanja, strokovne sposobnosti in osebnostne lastnosti pomembno vplivajo na kakovost opravljanja te službene dolžnosti. Za takšno delo bodo najpomembnejše komunikativnost, dobro poznavanje prodajne tematike, odpornost na stres itd.
3. Izbrane kriterije ocenite po pomembnosti. Vsak kriterij je treba razvrstiti po pomembnosti, nato pa zgraditi lestvico njihove pomembnosti. Veliko število kriterijev otežuje iskanje zaposlenih, zamegljuje pa tudi oceno kakovosti dela. Za zaposlenega v prodajnem oddelku lahko merila zgradimo na naslednji način: komunikacijske sposobnosti, tehnična pismenost, osredotočenost na rezultate.
4. Razširite merila. Merila morajo biti napisana v jeziku, ki je razumljiv zaposlenim. V nasprotnem primeru bodo le povzročili nasprotovanje z njihove strani. Na primer, takšno merilo, kot so komunikacijske sposobnosti, je bolje opisati kot "sposobnost najti pristop do stranke in ga pripeljati na pogovor o izdelkih, ki jih podjetje potrebuje."
5. Kriteriji skupine in ranga. Zadnji korak je združevanje kriterijev in sestavljanje seznama.

Metode in programi za ocenjevanje kakovosti dela celotne ekipe

Z ocenjevanjem kakovosti dela osebja je mogoče zagotoviti ustrezno delovanje celotnega podjetja in uspešno reševati proizvodne probleme z uporabo takih metod za ocenjevanje kolektivnega dela:

1. Izdelava norm in standardov. Delo se ocenjuje z uveljavljenimi normativi oziroma standardi in se s temi normativi primerjajo delovne lastnosti vsakega zaposlenega. Ta metoda se uporablja predvsem v proizvodnji.
2. Ocenjevanje se izvaja na podlagi pisnih karakteristik. Običajno se ta metoda uporablja pri pripravah na certificiranje, odločanju o oblikovanju rezerve za zamenjavo vodstva ter pri imenovanju in pošiljanju v drugo enoto. Takšno karakteristiko za svojega zaposlenega pripravi vodja sam. Pri prevajanju morate uporabiti standardne specifikacije ki jih je določila certifikacijska komisija, tako da se upoštevajo ustaljene oblike, vključno s tistimi vprašanji, ki jih je treba pokriti (na primer potreba po izpopolnjevanju in usposabljanju, ocena poklicnih sposobnosti zaposlenega, delovni dosežki itd.).
3. S pomočjo ocenjevalne lestvice lahko vodje ocenijo stopnjo razvoja poslovnih lastnosti zaposlenih, h kakšnim vrstam vedenja pri delu so bolj nagnjeni, kakšne rezultate lahko dosežejo. Ta metoda uporablja posebne obrazce. Ocenjevalni obrazec (obrazec) vsebuje več lestvic, ki označujejo različne vidike dela: količino in kakovost dela, strokovno znanje, kako se razvijajo strokovne sposobnosti itd.
4. Metode razvrščanja - metode za ocenjevanje kakovosti kadrovskega dela, ki vam omogočajo primerjavo zaposlenih med seboj, ne le s predpisanimi standardi ali normami. Za takšne metode je značilna enostavnost uporabe, sposobnost ločevanja slabih od dobrih zaposlenih, zagotavljanje informacij, ki so potrebne za sprejemanje administrativnih odločitev (povišanje, odpuščanje, znižanje ali napredovanje itd.). Po drugi strani pa ima ta metoda več različic: primerjava po parih, izmenično in neposredno razvrščanje.
5. Vnaprej določena porazdelitev predstavlja primerjalno oceno, ki vodji omogoča, da svoje zaposlene razporedi v določeno kategorijo na podlagi vnaprej določenega pravila. Tako je manifestacija ocene uspešnosti odvisna od zakona normalne porazdelitve.
6. Ocenjevanje delovnega vedenja se izvaja, ko ocenjevalni obrazci, ki vsebujejo pravila ali trditve, opisujejo učinkovite in neučinkovite oblike vedenja pri delu. Ocena pa je odvisna od številnih parametrov, ki so povezani z doseganjem zastavljenih ciljev oziroma dokončanjem dela.
7. Sposobnost obvladovanja ciljev, kot enega od kriterijev za ocenjevanje učinkovitosti kakovosti dela, je postavljanje nalog podrejenim, ki jih je treba doseči v določenem časovnem obdobju (leto, četrtletje, mesec). Praviloma se ta metoda uporablja pri ocenjevanju dela vodij in strokovnjakov na različnih področjih. Sposobnost upravljanja ciljev vam omogoča široko uporabo objektivnih kazalnikov, kot so: število zahtevkov, dohodek v rubljih, obseg prodaje itd. Med glavnimi elementi te metode so postavljanje ciljev, seštevanje, vrednotenje doseženih rezultatov, sprotno spremljanje in izdelava delovnih načrtov.

Vrednotenje kakovosti dela se lahko izvede z odprtim obrazcem. Odprte oblike predstavljajo:

1. Certificiranje je revizija osebja, ki omogoča oceno, kako se bodo človeški viri podjetja spopadli z nalogami, ki so jim predstavljene.
2. Popolna ocena - usposobljenost delavca se gradi na podlagi izraženega mnenja nadrejenih, sodelavcev in podrejenih. Ta program praviloma deluje z vprašalniki, ki ponujajo oceno zaposlenega na podlagi določenega niza značilnosti.
3. neodvisni sodniki. Neodvisni člani komisije, ki jo sestavlja šest do sedem ljudi, certificiranemu postavljajo najrazličnejša vprašanja. To je podobno sosednjemu izpraševanju na različnih področjih dela ocenjevane osebe. Sodnik ima poseben računalnik, kjer ocenjevalec izpisuje znake "+" za pravilen odgovor in znake "-" za napačen odgovor. Po koncu postopka poseben program daje rezultat. Pri tem velja opozoriti, da je tako anketiranje možno izvesti tudi ročno, vendar je potrebno pripraviti predhodne obrazce za vnos odgovorov.

Implicitna oblika pozna uporabo "skrivnostnega kupca". Ta dobro uveljavljena in priljubljena metoda zagotavlja diagnostično orodje za kakovost storitev in prodajo. Glavni cilj programa je, da posebej usposobljena oseba opravi nakup v trgovini, nato pa na določenem obrazcu označi stopnjo kakovosti storitve. Glavna prednost tega načina je, da se nakup izvede s pomočjo tretje osebe, ki jo zastopa nezainteresirana oseba, ni prijatelj, sorodnik ali uslužbenec, vodja ali lastnik naročnikovega podjetja in tako lahko poda neodvisno oceno kakovosti dela.

Revizija kot neodvisna presoja kakovosti dela zaposlenih

Revizija je metoda neodvisno strokovno znanje in analitično oceno kadrovske sposobnosti podjetja, metodo svetovalne podpore, ki skupaj s finančno ekonomsko revizijo pokaže:

1. Ali kadrovski potencial podjetja ustreza njegovim ciljem in razvojnim strategijam.
2. Ali je dejavnost ekipe in vodstvenih struktur podjetja v skladu z obstoječim regulativnim pravnim okvirom.
3. Kako učinkovito je delo osebja pri reševanju težav, s katerimi se soočajo zaposleni v organizaciji, njeno vodstvo in posamezni deli podjetja.
4. Kateri vzroki prispevajo k nastanku družbenih tveganj (problemov) v podjetju in kaj je potrebno za razrešitev oziroma zmanjšanje njihovega negativnega vpliva.

Organizacijska in kadrovska revizija vključuje revizijo zaposlenih, ki ponuja analizo kadrovskih procesov in strukture podjetja.

Vrednotenje učinkovitosti in kakovosti dela ekipe je primarni cilj revizije in velja za glavni dejavnik, ki zagotavlja dobiček podjetja.

V vodstvu se revizija tima obravnava, prvič, kot metoda analize, kot je finančna ali računovodska revizija, in drugič, kot kontrolni vzvod, ki omogoča reševanje kakršnega koli problema, ki se pojavi na področju delovnih odnosov.

Predmet revizije zaposlenih je delovno osebje podjetja, različni vidiki proizvodnih dejavnosti, metode in načela upravljanja timov v podjetju. Kadrovske revizije se izvajajo na naslednjih področjih:

• oceniti kadrovski potencial podjetja, kvalitativne in kvantitativne kazalnike ekipe;
• diagnosticirati kadrovske procese in postopke upravljanja, oceniti njihovo učinkovitost.

Revizija kadrovskih sposobnosti ima en cilj - ugotoviti:

• ali ima organizacija potrebne in zadostne človeške vire za delovanje in razvoj;
• ali lahko ekipa podjetja s pomočjo izbrane strategije izvaja učinkovito delo.

Da bi to ugotovili, morate najprej oceniti dejansko sestavo zaposlenih, pa tudi značilnosti same ekipe, poiskati pomembne lastnosti in lastnosti podrejenih za izvajanje poklicnih dejavnosti.

Ocena kakovosti dela zaposlenega vključuje:

1. Izvedba analize sestave zaposlenih glede na višino, izobrazbo, spol in druge značilnosti.
2. Ocena zasedenosti osebja po stopnjah upravljanja in na splošno, ob upoštevanju ocene oskrbe ekipe s tehnološkim procesom.
3. Analiza skladnosti ravni strokovne in izobrazbene kvalifikacije ekipe, stopnje njene pripravljenosti na zahteve proizvodnih dejavnosti.
4. Ocena kakovosti dela vodje in osebja za izpolnjevanje pogojev tehnologije in razporeditve delovnih mest.
5. Analiza in preverjanje podatkov o izrabi delovnega časa.
6. Analiza kadrovske fluktuacije in absentizma, upoštevanje dinamike in oblik, možnosti gibanja delovne sile, ocena gibljivih tokov v podjetju, stanje delovne discipline.
7. Ocena števila zaposlenih, ki se ukvarjajo z nizkokvalificiranim ali nekvalificiranim delom, težkim fizičnim delom.
8. Analiza zakonskega stanja, delovne motivacije, rasti poklicne kvalifikacije, stanovanjskih razmer itd.
9. Zbiranje in vrednotenje informacij o stopnji sanitarnih, domačih in higienskih razmer v podjetju.
10. Analiza inovativnih, managerskih sposobnosti podjetniškega tima, njegove sposobnosti učenja.

Da bi razvili in utemeljili priporočila, je treba med revizijo preučiti ne le kvalitativne in kvantitativne kazalnike zaposlenih, temveč tudi celotne funkcije upravljanja ekipe, s pomočjo katerih je mogoče doseči interese zaposlenih. podjetje.

Pomembno metodološko vlogo pri revidiranju ima izvajanje monitoringa na kadrovskem področju - znanstveno utemeljen sistem periodičnega zbiranja, analiziranja in posploševanja podatkov o kadrih ter zagotavljanje razpoložljivih informacij za sprejemanje (taktičnih in strateških) odločitev vodstva. podjetja in ugotavljanje ocene kakovosti dela.

Glavni vir informacij, ki se uporablja pri izvajanju kadrovskih revizij, so predpisi in zakoni s področja delovnih razmerij in upravljanja z delom, uspešnost podjetja, rezultati razgovorov z zaposlenimi in anketni vprašalniki.

Kakšen je postopek neodvisne ocene kakovosti dela zaposlenih

Faza 1. Priprava

Pripravljalna faza obravnava:

• formalizacija idej za ustvarjanje revizije, upoštevanje njenih ciljev, potrebna učinkovitost za podjetje;
• izbor osebja (zunaj podjetja in znotraj njega) za organizacijo revizije, po potrebi njegovo usposabljanje;
• izdelava dokumenta za podjetje (navodilo, naročilo), razporeditev izvajalcev, nalog, oseb, vključenih v preverjanje, inštruiranje udeležencev in izvajalcev;
• izdelava načrta oddaje, zbiranja in programov za vrednotenje kakovosti dela.

Faza 2. Zbiranje informacij

Ta faza predstavlja zbiranje informacij in preverjanje poročanja, dokumentacije, analize zaposlenih, opazovanja, ankete, vprašalnike, pogovore z ekipo, obdelavo preliminarne statistike itd. Ne pozabite, da je lažje in bolj priročno analizirati statistične in druge podatke, če so shranjeni in obdelani na računalniški opremi z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij.

Faza 3. Analiza prejetih podatkov

Ta stopnja se ukvarja z obdelavo in analizo prejetih podatkov ter jih razdeli v tabele, diagrame, diagrame, grafe in druge oblike zagotavljanja informacij. V tej fazi se analizira in ocenjuje tudi kakovost kadrovskega dela s primerjavo s podobnimi uspešnimi podjetji, z uporabo FSA, metod strokovnega ocenjevanja in drugih.

Večplastni in kompleksni predmeti in cilji kadrovske revizije omogočajo uporabo metodoloških orodij za analizo in preverjanje, razdeljenih v naslednje skupine metod:

1. Organizacijsko-analitični vključuje preverjanje poročil in dokumentov, analizira kazalnike dela, ki kažejo na rezultate podjetja in ekipe. Vendar pa skupno število značilnosti delovanja izpostavlja le tiste, ki najbolj vplivajo na dobiček (učinkovitost) podjetja, tukaj so značilnosti uporabe delovnega procesa, časa, kakovosti dela, produktivnosti dela in plačila za delo. Te informacije je mogoče pridobiti prek dokumentacije in poročil podjetja, stanja obratnih zalog podjetja, opisov delovnih mest in specifikacij, opisi delovnih mest, podatke o stroških zaposlovanja, odpuščanjih itd.
2. Socialno-psihološka metoda je sestavljena iz izvajanja neodvisnih socioloških raziskav, vprašalnikov, kolektivnih in individualnih pogovorov, intervjujev z zaposlenimi v različnih panogah. Ta metoda omogoča boljšo oceno zadovoljstva pri delu, odnosa do dela, kolektivnih odnosov, delovne motivacije, učinkovitosti vodenja in sistemov nagrajevanja.
3. Ekonomska metoda omogoča, da s primerjavo družbenih in ekonomskih značilnosti dejavnosti podjetja s pomočjo zakonodajno določenih norm in standardov ali povprečja ali najboljših na področju značilnosti ocenimo: sposobnost podjetja za konkurenčnost v trg dela, učinkovito delovanje kadrovskih služb, kako učinkovita je kadrovska revizija.

Končna faza – faza zagotavljanja in povzemanja rezultatov ocene, priporočil in zaključkov, pripravi končni dokument, ki običajno predstavlja poročilo o rezultatih presoj. To poročilo lahko vsebuje različne možnosti kako izboljšati delo tima, uvesti nove tehnologije, spremeniti obstoječe postopke vodenja itd. Na isti stopnji se ocenjuje rezultat kadrovske revizije, ki je sestavljena predvsem iz socialno-psihološke in socialno-ekonomske učinkovitosti ukrepov, racionalizacije organizacije dela ekipe, izboljšanja kadrovskih dejavnosti v smislu kadrov. ki so bili razviti med revizijo.

Posledično v tržnem gospodarstvu kadrovska revizija poveča dohodek podjetja zaradi identifikacije znotrajorganizacijskih rezerv za povečanje rezultatov dela in dela zaposlenih v podjetju.

Katerim napakam se je treba izogniti, da bi lahko učinkovito ocenili kakovost dela zaposlenih?

Napaka 1. Za isto specialnost določeni različni standardi. Čeprav lahko v nekaterih primerih izkušeni vodja igra na tem, da zaposlene pripelje do konkurence in izboljša učinkovitost.

Napaka 2. Podobnost prepričanj in pogledov je bolj osebni dejavnik. Zato je treba pri ocenjevanju poklicnih lastnosti zaposlenega čim bolj abstrahirati.

Napaka 3. Ocena zaposlenega po eni lastnosti. Kakovost ocene določa predvsem integralna ocena, ki je izpeljana iz skupine enostavnih ocen z izpeljavo utežene povprečne vrednosti. Naloga vodje je izbrati pravo razmerje potrebnih lastnosti za vsakega zaposlenega.

Napaka 4. Spreminjanje standardov med certificiranjem.

Napaka 5. Dajanje večjega pomena vedenju zaposlenega v obdobju neposredno pred ocenjevanjem. Vedno je treba upoštevati vznemirjenost in odstopanje od običajnega načina obnašanja osebe pred atestacijo ali oceno njenega dela.

Napaka 6. Vodja se mora izogibati tudi drugi skrajnosti – napaki »pritiska preteklosti«. Ocena mora ustrezati danemu času in položaju. Če se je zaposleni dobro izkazal na prejšnjem delovnem mestu ali na drugem delovnem mestu, potem njegove lastnosti ne bodo nujno primerne za nove razmere.

Napaka 7. Uporaba ozkega obsega ocen. Napaka je neposredno odvisna od strokovnosti in življenjskih izkušenj vodje. Ocena ima vedno določeno mero subjektivnosti, pomembno je, da je ne postavljamo v ospredje, ampak se osredotočimo na strokovne kvalitete izvajalcev oziroma prijaviteljev. Neustrezna ocena lahko izhaja iz želje vodje, da ne poškoduje psihe zaposlenih in ne daje napihnjenih ocen, ali, nasprotno, iz želje, da se uveljavi in ​​s pomočjo nizkih ocen pokaže, da je najboljši najboljši specialist na svojem poklicnem področju.

Napaka 8."Učinek halo". Pojavi se pri neizkušenem vodji, ko se osredotoči na eno svetlo lastnost zaposlenega. Po tem šef ne more več ustrezno zaznati svojega podrejenega in ga vidi le v luči te lastnosti.

Napaka 9.Želja po precenjevanju. Eden od načinov za dvig samopodobe zaposlenih. Pogosto vodi do njegovega dušenja in slabše učinkovitosti.

Napaka 10. Primerjava zaposlenih med seboj. Zelo nevarna metoda. Po tem bodo zaposleni, ki delajo v istem oddelku, postali sovražniki, saj primerjava poklicnih rezultatov gladko prehaja v vojno osebnih ambicij in škoduje delu ekipe kot celote.

Napaka 11. In morate upoštevati napako preobremenitve. Delo ocenjevanja vaših zaposlenih je za vodjo zapleten psihološki proces. Nepravilno ocenjevanje zmanjšuje motivacijo zaposlenih in slabo vpliva na skupno delo ekipa. Zmanjšanje kakovosti dela oddelka je že minus v zakladnici vodstvenih strokovnih kvalitet. Zato je treba k oceni kakovosti dela vaših zaposlenih pristopiti zelo previdno in brez naglice.

Vse te napake zmanjšujejo kakovost dela samega vodje, zato se jih morate spomniti in občasno preverjati svoje delo, da se tem napakam v prihodnosti izognete.

Zlasti je bilo rečeno, da ima vsako delo kazalnike kakovosti. Danes bomo o njih govorili podrobneje.

Pri ključnih kadrih je kakovost dela pogosto mogoče objektivno oceniti. Na primer, za industrijskega delavca se kakovost meri z deležem okvarjenih izdelkov, za serviserja serviserja opreme - z deležem ponavljajočih se okvar iz istega razloga, za skupino razvijalcev programske opreme s številom ugotovljenih "hroščev" ali proračun za njihovo izboljšanje. Obstajajo tudi nekateri podporni procesi v organizaciji, kjer je kakovost objektivno merljiva. Kakovost dela zaposlovalca lahko na primer merimo z deležem izbranih kandidatov, ki uspešno opravijo poskusno dobo.

So pa tudi dela, kjer kakovosti ni mogoče objektivno oceniti ali pa preprosto niso priporočljiva (prezahtevna in draga). Na primer računovodja, finančni nadzornik, pravni svetovalec, marketinški analitik, varnostnik itd. Toda kakovost dela je ključni parameter, ki razlikuje enega zaposlenega od drugega. Ena oseba lahko opravi nalogo tako, da ne bo nobenih pritožb glede rezultata, medtem ko mora druga oseba nenehno preverjati, popravljati napake in porabiti dodaten čas. Kakovost je izjemno pomembna, in to pri vsakem delu. Zato je svet tako razširjen različne sisteme vodenje kakovosti (QMS), ki temelji na tehnologijah vitke proizvodnje popoln nadzor kakovost itd. Če kakovosti ni mogoče objektivno izmeriti, jo lahko subjektivno oceni vodja, sodelavci ali zunanji naročniki zaposlenega. Vendar pa subjektivne ocene prinašajo nekaj očitnih tveganj. Tako se lahko zaposleni pritožuje, da je bil nepravično ocenjen, da ocenjevalec uporablja različne kriterije za ocenjevanje različnih zaposlenih, da imajo različni vodje različne in neenotne kriterije ocenjevanja, na koncu, da osebne simpatičnosti in antipatije motijo ​​oceno. V tem smislu je glavna naloga subjektivnega ocenjevanja zagotoviti veljavnost, nedvoumnost in jasnost vrednostne sodbe. Za rešitev tega problema so še posebej pomembni merila in postopek ocenjevanja.

Metode subjektivnega ocenjevanja

R. Henderson identificira 8 metod subjektivne ocene, ki so postale zelo razširjene v praksi kadrovskega upravljanja:

1. Razvrstitev zaposlenih
2. Pripovedno-opisni pregled
3. Ocenjevanje po preprostem kontrolnem seznamu (da/ne)
4. Kontrolni seznam z resnostjo parametrov (lahko vsebuje težo vsakega parametra)
5. Kontrolni seznam prisilne izbire
6. Tabela mešanih standardov (običajno uporabljena v postopku ocenjevanja kompetenc)
7. Vedenjsko zasidrana ocenjevalna lestvica (BARS)
8. Upravljanje ciljev

Nekatere od teh tehnik se v praksi izkažejo za zelo neprijetne ali preprosto nesmiselne (na primer rangiranje, opisni pregled, kontrolni seznam za prisilno izbiro), nekatere pa so preveč okorne za trenutno ocenjevanje kakovosti (tabela mešanih standardov). Nekatere tehnike so videti varljivo privlačne. Na primer, upravljanje ciljev. Anglosaški svet je s to tehniko eksperimentiral 15 let, preden so bili vsi prepričani, da naredi več škode kot koristi. Tudi o tem bom morala kaj več napisati. Posledično sta se v praksi razmeroma razširili dve metodi – ocenjevanje s kontrolnimi listi in vedenjske lestvice (BARS). Kontrolni seznami se pogosto uporabljajo v postopkih skrivnostnega kupca ali visoko standardiziranih storitvah. Na primer pri ocenjevanju uspešnosti osebja bencinskih črpalk. Toda tehnika BARS je primerna za skoraj vsako situacijo. Iz ozadja drugih izstopa z največjo prefinjenostjo, logično harmonijo in podrobno oceno. Zato bomo podrobneje preučili ta pristop.

Vedenjsko relevantne lestvice (BARS)

Bistvo metode BARS lahko na kratko opišemo takole:

1. Določen je poseben vidik uspešnosti, ki ga je treba ovrednotiti. Na primer »kakovost storitev za internega naročnika« ali »samostojnost in odgovornost pri reševanju problemov«.
2. Za izbrani vidik uspešnosti je opisanih več specifičnih vzorcev vedenja oziroma vedenjskih situacij, ki so na naraščajoči lestvici od »slabo« do »odlično« (za opis lahko uporabimo različne pridevnike).
3. Vsaki stopnji takšne lestvice je dodeljena določena ocena ali odstotek.

Tako oblikovana lestvica postavlja standard kakovosti za določen vidik dela. Posebni primeri takih opisov so navedeni spodaj.

Optimalno število točk za subjektivno ocenjevalno lestvico je problem, o katerem raziskovalci še vedno razpravljajo. R. Henderson priporoča uporabo 7 ± 2 delitev. Znani popularizator te tehnike v Rusiji, A. Lityagin, predlaga uporabo tehtnic s 5 delitvami. V praksi svetovalnega podjetja Delphi Project se običajno uporabljajo 4 razdelki na lestvici, kot je prikazano v zgornjih primerih. Glede na spodaj predlagan postopek vrednotenja je zaželeno, da lestvica vsebuje izrecno navedbo povprečne ali pričakovane ravni. Natančnost in veljavnost nadaljnje ocene bo odvisna od kakovosti lestvice. Pri sestavljanju lestvice je pomembno upoštevati naslednja priporočila:

• Opisi razdelitve lestvice morajo biti čim bolj specifični in prepoznavni za tipične situacije, ki se pojavljajo pri vsakodnevnem delu.
• Opisi delitve lestvice naj bodo čim bolj nedvoumni in ne smejo dopuščati dvojnih razlag.
• Razdelitve se morajo med seboj jasno razlikovati in ne smejo dopuščati zamenjave sosednjih točk na lestvici.
• Pri sestavljanju lestvice se je treba izogibati eksplicitnim vrednostnim sodbam, kot so »pogosto«, »redko«, »veliko«, »malo« ipd.

Postopek ocenjevanja kakovosti

Vrednotenje kakovosti dela po metodologiji BARS poteka po naslednjem postopku:

POGLAVJE 3

KRITERIJI OCENJEVANJA IN DELOVNI STANDARDI

3.1. KAJ VREDNOTIMO?

Vsak vodja se pri svojem delu nenehno sooča s potrebo po

sposobnost ocenjevanja podrejenih – odločanje o nagradah,

napredovanje, usposabljanje, poskusni rezultati, spremembe v

plačilo ali bonus.

Vodji, ki ga je kadrovska služba "oborožila" s takim, je enostavno

instrument kot validacijski postopek. Praksa, žal, kaže, da v-

še zdaleč nimajo vsi tega orodja in njegova kakovost včasih ostane enaka

narediti najboljše.

Tisti, ki nima sreče, si krajša ure svojega napornega dela

urnik (načrta ni nihče preklical!) in začne ocenjevati osebje samo-

vreden. »Torej - kako so stvari z Ivanov-Petrov-Sidorov z

delovne obveznosti, vedenje, učinkovitost, kompo-

vztrajnost, značajske lastnosti, sposobnost vodenja, skladnost z

disciplina, iniciativnost, odgovornost itd.? morda,

še vedno vredno ceniti videz, zvestoba podjetju, točnost in natančnost

nost." Seznam se lahko nadaljuje v nedogled.

Žal, s tem pristopom le kolosalen

stroški časa in živcev, verjetnost napake, težave z nadaljnjimi

odgovorite na vprašanja podrejenega: »Zakaj je moj sosed prejel bonus za 3

drgnite. 62 kop. več kot jaz?".

Za tiste, ki nimajo dovolj časa za preobrazbo iz linijskega vodje

v kanibala in dušeljubca (ali kadrovika), predlagamo algoritem

ocenjevanje zaposlenih.

1. Vemo, kaj mora delati zaposleni na tem delovnem mestu.

Vemo, kateri so ključni dejavniki za ta položaj. Izberemo

merila ocenjevanja, ki ustrezajo ključnim dejavnikom.

2. Opišite merila za ocenjevanje. Ker pogosto vlagamo v eno in

iste besede imajo različne pomene, se je koristno vnaprej odločiti o pravilih igre.

Če lahko, uvedemo lestvico od »zelo slabo« do »zelo dobro«. Lestvica

določimo sami - lestvica je lahko najmanj dvostopenjska, najmanj deset

tiball.

3. Preverjamo, kako jasna so naša merila za določene aplikacije.

bot. (V zvezi s tem se spomnim burnih debat iz lastne prakse

delo v marketingu glede vprašalnika o preferencah potrošnikov za

do ribjih izdelkov. Tržniki poskušali razumeti, vstopi

ali je "kakovost izdelka" med prvimi tremi merili. Ali ste sploh videli

ena oseba, ki pravi, da jé ribe nizke kakovosti?)

Če je merilo nejasno (»kakovostno delo« lahko na primer vključuje

rok, kreativnost itd.) ali preveč zapleten (na-

primer "doseganje pozitivnega rezultata v določenem času"), itn

je treba razdeliti na preprosta merila ali jasneje opisati.

4. Zmanjšamo svoja prizadevanja. Upoštevajte merila, ki so pomembna za

ta položaj in ne prav veliko (slednje je treba opustiti), kakšne informacije

pri tem imamo možnost oceniti uspešnost zaposlenega

merilo. Združujemo podobne kriterije (namreč združujemo in ne pred-

zavrti v eno neizmerno).

5. Še enkrat ocenimo preostale kriterije (ali so dovolj razumljeni?

ny) in ocenjevalno lestvico uskladiti z realnostjo (tudi

visoke zahteve so enako nevarne kot prenizke).

Glavna stvar v tem procesu je določiti ključne dejavnike

za to delovno mesto, katerega skladnost je treba oceniti v

postopek certificiranja.

Povsem naravna je želja po čim višji oceni

število kriterijev, da "vem vse". Na primer:

Predmet ocenjevanja:

* Komunikacijske sposobnosti.

* Ustvarjanje.

* Vodstvene sposobnosti.

* Zvestoba podjetju.

* Disciplina.

* Sprejemanje odločitev.

* Odnosi s sodelavci.

* Hitrost dela.

* Učljivost.

* Natančnost.

* Izpolnjevanje uradnih dolžnosti.

* Obnašanje v kritičnih situacijah.

* Operativna učinkovitost.

* Vodstvene sposobnosti.

* Raven doseganja ciljev.

* Pristojnost.

* Osebnostne lastnosti.

* Videz in red na delovnem mestu.

* ...

Ta seznam se nadaljuje. S tem se morate samo spomniti

pristop in postopek certificiranja se lahko nadaljuje v nedogled. Obvezno

poiskati moramo optimalno rešitev.

* Za to delovno mesto morajo biti pomembni kriteriji, torej kdaj

neizpolnjevanje standarda dela po izbranem kriteriju delo ne more

izvedena na zahtevani ravni. Na primer, radi bi delali

oseba, ki čisti pisarno pred začetkom delovnega dne, je imela dobro

komunikativnost, sposoben delati hitro, sposoben dogovarjati

prioritete. Pravzaprav lahko tudi brez tega. Veliko bolj pomembno za

pri delu je bila natančna in natančna, čiščenje je dokončala

do začetka delovnega dne (vseeno nam je, koliko ur je porabila za čiščenje

če nima plačila na kos), jasno sledila navodilom nadrejenega

tel (ki bo sam dal prioriteto čiščenju), ni prekoračil pooblastil

katerih in ni čistil v predalih namiznih računalnikov.

* Za oceno moramo imeti dovolj informacij

izbrana merila, tj. imajo vzpostavljene standarde uspešnosti (KAKO

delo, ki ga je treba opraviti, na primer število sob, ki jih je treba očistiti

za čistilko začetek in konec delovnega dne za ocenjevanje po kriteriju

"disciplina") in imajo potrebne informacije za primerjavo dejanj

uspešnost zaposlenih glede na sprejete standarde. Na primer, mi

zaposlenega ne moremo oceniti ne dobro ne slabo po kriteriju »Spretnost

načrt dela«, če ne vemo, kako to načrtovanje izvaja on

zgodila v obravnavanem obdobju. Nenavadno je, da so težave pogostejše

vse se pojavi z razpoložljivostjo informacij. Nezadostno pripravljeni

vodja pogosto ne ve natančno, kaj in kako dela

njegov podrejeni na delovnem mestu. Certificiranje tako omogoča, z

na eni strani diagnosticirati pomanjkljivosti dejavnosti vodje, na drugi strani pa

po drugi strani pa pokazati potrebo po premagovanju takšnih pomanjkljivosti.

Za preverjanje izbranih kriterijev priporočam izpolnjevanje

naslednjo kratko obliko:

PREVERJANJE IZBRANIH KRITERIJEV

Ocenjena skupina delovnih mest (pozicij): _____

Merila

Kakšne informacije

macia pri nas

na voljo

Merila

ocene Zelo pomembno Pomembno Ni pomembno

Kakšne informacije

macia pri nas

na voljo

1. Ali imate dovolj informacij za oceno "zelo pomembno"

nym" kriterijih? Če ne, razmislite, kako pridobiti te podatke.

2. Ali imate dovolj informacij za oceno "Pomembno"

merila? Če ne, razmislite, ali so ta merila tako pomembna. Če oni

pomembni, razmislite, kako pridobiti te podatke.

3. Ne izgubljajte časa z ocenjevanjem po "nepomembnih kriterijih".

Poslovanje v živo

V veliki trgovini so bili vodje oddelkov zaskrbljeni, da

informacije o dogajanju na oddelkih po neformalnih kanalih hitro

razširi po vsej trgovini in postane predmet razprave

in ogovarjanje. Na seminarju so predlagali uvedbo takega kriterija ocenjevanja, kot je

"Nerazširjanje informacij o dogajanju na oddelku." Jaz sem zainteresiran-

ampak kako bodo dobili informacije o tem

razširjanje informacij. Namestite nadzorne kamere in prisluškovalce

naprave v kadilnici? Sprožiti obtožbe? Izkazalo se je, da etično in

Do danes nihče ni mogel ponuditi pravnih poti. Ustrezna-

Pravzaprav je bilo treba merilo opustiti. Še ena pomembna za vse

kriterij, ki se »pojavi« na skoraj vsakem seminarju, je spodoben

nost. A doslej še nihče ni predlagal, na podlagi česa bo produkcija

rezultat po tem kriteriju.

Prej proizvodna podjetja je bilo veliko lažje

vodilno certificiranje. Industrijske norme so obstajale in so bile na voljo -

koliko naj nakladalec prenese na izmeno, koliko in kakšne izdelke vam

naj delavec določene specialnosti in kategorije, na katerem območju in s

kakšne značilnosti odstraniti čistilko. Bile so časovne omejitve

proizvodnja, vzdrževanje, število, stroški fizičnih in živčnih

energije zaposlenih itd. Se pravi, da je bilo jasno, kaj vrednotiti in kako. zdaj

takšna pravila obstajajo, vendar so omejena. Norme

odvisna od tehnoloških pogojev dela, ki lahko bistveno

se razlikujejo od podjetja do podjetja, zlasti glede na nenehno pojavljanje

nova oprema in drugačni delovni pogoji. Poleg tega v realnem

situacijah ne morejo vsa podjetja zagotoviti ritmičnega in načrtovanega

delo. Zato izpolnjevanje normativov s strani posameznega delavca ni odvisno le od

na to, kako dela sam, ampak tudi na to, kako je zagotovilo vodstvo

njemu »prednji del« in kako je bil v podjetju vzpostavljen računovodski sistem.

Poslovanje v živo

Na seminarju se pogovorimo, kako, po kakšnih merilih vrednotiti delo

skladiščni nakladalec. Podjetje se ukvarja s prodajo vrhnjih oblačil. Pro-

indukcija pride iz tujine, nato pa se iz skladišča razporedi po ma-

časopisi (lastni in trgovci). Izdelki so pakirani v različnih škatlah in vrečah

prostornina oziroma teža paketa v kilogramih ni edina

stvenny opredeljuje norme proizvodnje. Število prenesenih

klic vpliva tudi na lokacijo regalov in razpoložljivost nakladanja

oprema za razkladanje. Poleg tega zaradi nepredvidljivosti carin in ne-

zadostna organiziranost trgovcev, delo poteka neredno

rakter - obstajajo obdobja izpadov in "praktičnega dela" brez krivde seliteljev. V mo-

trenutek prihoda in odpreme blaga je glavna naloga dokončati čim prej

šivalno delo. V tej situaciji je ocena dela nakladalcev po številu

prenesenih kilogramov zdi nepraktično. Prvič,

to bo zahtevalo uvedbo dodatne kadrovske enote, katere naloge

roj bo vključeval obračunavanje posameznih rezultatov dela. Drugič, v

zaradi različnih dimenzij tovora neizogibni ali spori,

ali potrebo po dodatnih izračunih (ni verjetno, da bodo stroški

bodo takšni izračuni upravičeni). Tretjič, glavna naloga nakladalcev

ni prenašanje določene količine kilogramov iz kraja v kraj

mov, ter izvajanje nakladalno-razkladalnih del glede na

tekalni stroji. Zato ga je treba med certificiranjem razviti

sistem kriterijev, ki upošteva hitrost dela, odgovornost,

sposobnost timskega dela itd. Glavni »ocenjevalec« naj bo

delovodja, ki neposredno vidi, kako delajo nakladalci.

1. DEFINIRAJTE DELOVNE SKUPINE

(glede na strokovne značilnosti, po vodstveni ravni)

IN ODGOVORI NA VPRAŠANJA:

Kateri so pomembni dejavniki za te skupine

(na podlagi analize delovnega mesta)?

Ali so izbrani kriteriji res pomembni?

Ali imamo dovolj informacij

oceniti po izbranih kriterijih?

2. OPIŠITE MERILA

3. KRITERIJI SKUPINE

IN DOSEG, ČE JE POTREBNO

Opomba: koraki 2m3, odvisno od projekta

možno zamenjati.

riž. 3.1. Razvoj kriterijev ocenjevanja

Na sl. 3.1 predstavlja "načrt" za razvoj meril. Naslednji

V tem razdelku podrobno obravnavamo primer razvitih meril.

3.2. PRIMER KRITERIJEV OCENJEVANJA IN RAZVOJA SISTEMA

KRITERIJI OCENJEVANJA

Ta merila se lahko uporabijo pri ocenjevanju me-

metode in samoocenjevanje. Treba je poudariti, da ta merila niso

je "končna resnica" in se lahko razlikuje glede na

potrebe organizacije in cilje certificiranja.

Ocena uspešnosti

Bistveno presega zahteve (5):

Delo vedno opravi veliko bolje, kot je zahtevano

nojev položaj.

Presega zahteve (4):

Delo opravlja na višji ravni, kot je za to potrebno

položajih.

Skladno (3):

Opravlja delo po potrebi.

Ne izpolnjuje vedno zahtev (2):

Na splošno delo opravlja dobro, vendar v nekaterih primerih naredi napake

ki.

Ne izpolnjuje zahtev (1):

Dejavnost ne izpolnjuje minimalnih pogojev za to

položajih.

Kakovost dela:

samopopravljajo), lepo in previdno.

(5) Dosledno zelo visoke ravni točnosti in natančnosti, brez potrebe po

se dodatno preverja, njegovo delo se lahko zanesete, morda

opravlja delo brez pomoči nadzornika.

(4) Natančnost in natančnost nad pričakovano ravnjo, pojavljajo se napake

zelo redko, dobro sledi navodilom, potrebuje malo

podporo vodje.

raztrgati njegovo delo.

ny pregledi in popravki.

Obseg dela (količina):

Dela potekajo po načrtih.

(5) Zelo hiter in energičen uslužbenec. Nenehno in z lahkoto

naredi več, kot se od njega pričakuje.

(4) Deluje hitro. Pogosto opravi več dela kot

načrtovano.

(3) Deluje stabilno. Dosega načrtovane cilje.

(2) Deluje počasi. Morate se "prilagoditi".

(1) Deluje počasi, izgublja veliko časa, ne more obvladati

načrtovani obseg dela.

Strokovno znanje:

Poseduje potrebno znanje za položaj.

(5) Odlično poznavanje svojega posla, ki daleč presega zahtevano

zatemnjena raven. Potrebna so najmanj pojasnila upravitelja.

nye.

(4) Strokovno znanje je vrhunsko zahtevana raven. Ho-

dobro razume svoje dolžnosti. Redko zahteva pojasnila od zunaj

vodja.

(3) Znanje je pomembno za opravljeno delo. V nekaterih primerih

potrebuje več navodil.

(2) Ni vedno dovolj znanja. Potrebujete veliko delovnih vprašanj

dodatna pojasnila.

(1) Očitno pomanjkanje znanja. Slabo razumevanje njegovega dela. Mora

nenehno pojasnjevanje.

Prisotnost pri delu/disciplina:

vnaprej določenih razlogov. (5) Izjemno zanesljiv. Vedno v službi in

med.

razlog. Vedno vnaprej obvesti o odsotnosti vodje in

sodelavci.

ob resnem negativne posledice za delo. O odsotnosti

vnaprej opozori.

(2) Nezanesljivo. Ni vedno točen. Včasih pozabi na odsotnost

pravočasno opozoriti.

Sposobnost analiziranja, ocenjevanja dejstev, uporabe logike:

Pri svojem delu je logičen, pozoren na dejstva, analizira in ocenjuje

sprejema podatke (naloga, situacija).

(5) Vedno kaže logiko, analizira vse razpoložljive informacije

na podlagi katerih ponuja prave rešitve in priporočila.

Prizadeva si zbrati in uporabiti čim več informacij tudi zunaj

njihove neposredne odgovornosti.

(4) Nanaša se na skrbno in uravnoteženo opravljanje dela, zaključki

odločitve pa so podprte z analizami in dejstvi.

(3) Izogiba se prenagljenim odločitvam. V okviru opravljenih nalog

pripravljeni upravičiti svoja dejanja.

(2) Ne utemeljuje vedno svojih sklepov in odločitev. Lahko ukrepa-

premikati se prehitro.

(1) Svojega dela se loteva površno. Ponudbe so običajno

nerazumno in prenagljeno. Ne poskuša priti problemu do dna

mi. Preskoči očitno. Nepazljivo z informacijami.

Sposobnost odločanja in prevzemanja odgovornosti

odmika od odgovornosti.

dstva.

(2) Raje ne sprejema odločitev sam. Tudi v ne-

pomembna vprašanja, ki zahtevajo odobritev uprave.

hodijo pri opravljanju svojih nalog. Pobegne od odgovornosti

nost v vseh pogledih.

Učljivost / odnos do novega:

Sposoben sprejemati nove naloge, znanja, pogoje.

jih uresničiti.

(4) Hitro se uči novih stvari. Začne delati na novih nalogah

brez večjih težav.

(3) Novemu se ne izogiba, vendar si zanj tudi ne prizadeva. Lahko izvaja ne-

koliko različnih nalog, a ko se pojavijo nove, potrebujejo podporo in

pojasnila.

(2) Počasi se uči novih nalog in se težko prilagaja

spreminjajoče se razmere. Težave pri prehodu z ene naloge na drugo. ne

želi pridobiti nova znanja.

(1) Nezmožnost učenja novih področij. Zavrača študij. Poudarek-

etsya kakršne koli spremembe.

Zvestoba organizaciji (oddelku):

(5) Zelo dobro pozna organizacijo in ji je predan. Vedno vmeša-

sredstva organizacije so višja od njihovih lastnih. Tudi če stvari ne gredo dobro,

z navdušenjem govori o organizaciji, vodenju, sodelavcih kot pri delu,

pa tudi širše. Resnično je ponosen na svojo organizacijo.

(4) Pozitivno dojema organizacijo in sebe v organizaciji. ne

si dovoli nekonstruktivno kritiko ali godrnjanje. Zadovoljen s tem

dela v organizaciji.

(3) Zadovoljen z delom v organizaciji. Izogiba se javnemu izražanju

žanjejo nezadovoljstvo z organizacijo, sodelavci, šefom.

(2) Ne počuti se del organizacije. Včasih ne zadrži negativnih

pozitivna čustva do organizacije.

(1) Izjemno negativno mnenje o organizaciji. Sledi svojemu osebnemu

nove cilje. Kritizira organizacijo in sodelavce tako v službi kot zunaj nje

lamy.

Sposobnost načrtovanja/organizacije dela

Organizacija in načrtovanje vašega delovnega časa.

prednostne naloge, pripravi tekoči načrt dela. Niti minute delovnega časa

ne gre v nič. Kolegi, povezani z njim v službi, vedno vedo vnaprej

vedeti, katere materiale bo potreboval in kdaj bodo prejeli rezultate njegovega dela.

Naloge vedno opravi pravočasno brez dodatnega nadzora.

(4) Sposoben samostojno in učinkovito načrtovati svoj čas in

uskladite svoje načrte z načrti svojih sodelavcev.

(3) S pomočjo šefa načrtuje svoj delovni čas,

usklajen z delovnim načrtom sodelavcev. V veliki večini primerov

ev se drži načrta.

(2) Potrebuje, da njegov šef razvije načrt zanj. pogosto

odstopi od načrta, pozabi nujne.

(1) Neorganiziran in pogosto ne dokonča nalog pravočasno. Pozno in za

Zgodi se. Svoje sodelavce redno pusti na cedilu.

Pobuda / ustvarjalnost:

Poskuša izboljšati svoje dejavnosti, narediti več

učinkovito. (5-4) Nenehno iskanje novih priložnosti za izboljšanje učinkovitosti

učinkovitost njihovega dela in dela njihove ekipe. Ne boji se eksperimentov

razvijati in prihajati do novih idej. Kot rezultat njegovih predlogov

procesi so se pospešili (obseg dela se je povečal, stroški so se zmanjšali). "Generator

ideje."

(3) Za izboljšanje učinkovitosti svojega dela redno prispeva

ponudbe.

(2-1) Izogiba se prevzemanju pobude, tudi če ni-

potrebno. Zagovornik rutine. Ne glede na to, kako očitna je neučinkovitost

delo, raje zastareli "vzorec". Nikoli nisem prispeval

veliko ponudb, kaže brezbrižnost do dela. Doseganje ključa

rezultati/prioritete:

(5-4) Zna določiti prioritete in izpostaviti tiste naloge pri delu, ki

ki so za organizacijo najpomembnejši. Iniciira in sodeluje pri

projekte, ki so pomembni za razvoj organizacije.

prednostna področja pri svojem delu deli glede na njihov pomen

most za organizacijo.

ima za organizacijo. Kljub navodilom to raje naredi po-

Obrnem, kar se mu zdi potrebno. Kot rezultat, njegov prispevek k skupnemu cilju

ni zaznavno.

Komunikacija, ustna in pisna:

Neagresivno. Logično razumno lahko prepričal o svoji nedolžnosti z

upoštevanje interesov organizacije, vodje, sodelavcev. Pisna poročila in

memorandumov ne potrebujejo dodatnih komentarjev. Ko je on

izraža svoje misli, izogiba se lepim pozam in govori bistvo.

(3) Zna pojasniti svoje stališče in pripraviti kompetentno poročilo.

nuyu ali obrambni položaj. Pisna poročila so polna napak -

mi, nimajo logike in strukture, pripravljeni so malomarno. Delati v

ukaz:

Sposobnost dela s sodelavci v korist ekipe.

(5-4) Vedno postavlja interese ekipe pred svoje, konstanten

izjemno zanesljiv. Prijazna pripravljena podpreti tako pri delu kot

v težkih osebnih situacijah. Zanima me razvoj ekipe, ne

lastno samopotrditev.

(3) Korekten in prijazen. Pomaga kolegom, kaže zanimanje

odmev pri splošnem uspehu. Zanesljiv.

(2-1) Zasleduje svoje interese, ne glede na to, kako

njegovi interesi so usklajeni z interesi ekipe. Izvaja jasen odsek-

med lastnim delom in delom drugih. Ne zanima me skupni rezultat, ob-

posveča pozornost le svojemu ozkemu področju dela. Zavrača pomoč

drugim članom ekipe, kar pogosto ogrozi skupni rezultat.

Sposobnost obvladovanja čustev

Sposobnost obvladovanja sebe in obnašanja v skladu s situacijo.

(5-4) Dobro deluje ne le v normalnih, ampak tudi v stresnih situacijah

vedno ohranja optimizem, vzdržljivost in pozitiven odnos do dela

in tisti okoli. Nihče ga še nikoli ni videl, da bi "izgubil živce". Ko so stvari

gre slabo, s svojim obnašanjem pomirja okolico. Njegova zrelost in

sposobnost obvladovanja čustev je eden od razlogov, da kolegi ponavadi

z njim delati na projektih.

(3) Enakopraven, miren odnos do dela in do sodelavcev. močno se trudim

vzdržite se tudi v težki situaciji. Ocenjuje in popravlja

posledice priznanih čustvenih odstopanj.

(2-1) Težko je delati z njim - nenehno nezadovoljstvo in neprijaznost

jezikovni odnos odbija druge od njega in ustvarja napetost

nost v ekipi. Čustveno vedenje je neenakomerno, zanj je značilno

vzponi in padci.

Odnos z vodjo:

Sposobnost uboganja ukazov vodstva in konstruktivnega ravnanja

aktivna pogajanja.

(5-4) Vedno odprt za pogovor z vodjo. Vodstvene odločitve

la, tudi če se z njimi ne strinja, sprejema s spoštovanjem opravlja.

Če ima stališče, ki se razlikuje od stališča vodje, ga posreduje

v glavo na uravnotežen in utemeljen način. Podpira avtoriteto

vodjo in mu je vedno pripravljena biti v oporo.

(3) Sledi odločitvam vodje. Če pride do nesoglasij,

si jih prizadeva rešiti konstruktivno, ne da bi nesoglasja pripeljala do spora in konfrontacije.

tacij. Ne razpravlja o svojem vodji s svojimi podrejenimi in

noge.

(2-1) Odkrito se sooči z vodjo in razpravlja o vedenju in

dejanja vodje za hrbtom s podrejenimi in sodelavci. Ne štejem

Sledenje ukazom ni obvezno.

Videz in delovno mesto:

Sposobnost oblačenja, primernega situaciji, in ohranjanja delovnega mesta

mesto je ok.

(5-4) Vedno dobro in primerno oblečen. Delovno mesto

vedno v redu, tudi sredi trdega dela. Red v službi

mestu in na policah omogoča, da sodelavci zlahka najdejo potrebne informacije

nastanek v primeru odsotnosti ali zaposlitve delavca.

(3) Oblečen praviloma glede na situacijo in lično. Predlaga

red na delovnem mestu ob koncu dneva.

(2-1) Oblačite se glede na razpoloženje, pogosto brez pozornosti

na situacijo in okolje. Ni dovolj urejeno. delovno mesto post-

očitno v neredu, kar vodi v izgubo potrebnih papirjev.

Kriteriji združevanja

Izpolnjevanje osnovnih delovnih obveznosti

(kakovost dela; obseg dela; strokovno znanje; sposobnost za

načrtovati in organizirati delo; specializirano znanje in veščine).

Odnos do dela (zvestoba organizaciji; disciplina (obisk

dovzetnost); odnos z upravnikom; videz in delovno mesto).

Vodstvene lastnosti (sposobnost sprejemanja odločitev in prevzemanja

odgovornost; organizacija dela podrejene strukture; razvoj

popravljen).

Komunikacijske sposobnosti (ustna komunikacija; pisna komunikacija)

komunikacije; sposobnosti poslušanja; sposobnost obvladovanja čustev; delo v so-

mande).

Razumevanje dela in potenciala (doseganje ključnih rezultatov;

učenje / odnos do novega; pobuda/kreativnost; um-

ne analizirati in uporabljati logike).

Zdaj razmislite, kako so bila ta merila prilagojena nalogam

določena organizacija. Namen certificiranja je ustvariti sistem usposabljanja in

kadrovska rast in prepoznavanje potencialov zaposlenih. je treba oceniti

bili najvišji in drugostopenjski menedžerji.

Sprva sta se vzporedno razvijala dva pristopa k združevanju

merila.

Pristop 1.

Usposobljenost pri delu

1. Strokovna usposobljenost:

* Poznavanje notranjih pravil in predpisov organizacije.

* Sposobnost hitrega sprejemanja odločitev za doseganje ciljev

cilje in odgovornosti.

* Kakovost dela in odgovornost za rezultate.

* Sposobnost predvidevanja in načrtovanja dela.

* Sposobnost organiziranja, koordinacije in nadzora

vat in analizirati delo podrejenih.

* Sposobnost dela z dokumenti.

* Učljivost.

2. Disciplina.

Vodstvena kompetenca

1. Sposobnost izpostaviti najpomembnejše naloge za organizacijo (izbor

prednostne naloge).

2. Samostojnost, iniciativnost, ustvarjalnost.

3. Sposobnost vodenja (vodstvene lastnosti).

4. Sposobnost timskega dela v interesu organizacije.

5. Sposobnost razvoja podrejenih.

Psihološka usposobljenost

1. Komunikacijski slog.

2. Sposobnost obvladovanja čustev.

3. Sposobnost poslušanja.

4. Sposobnost vzdrževanja stikov s sodelavci.

Pristop 2.

Glavne skupine meril:

1. Izpolnjevanje osnovnih delovnih obveznosti.

2. Razumevanje dela in razvoj standardov in metod dela.

3. Komunikacijske sposobnosti.

4. Zvestoba organizaciji.

5. Lastnosti vodje.

Po dogovoru je bil zgrajen naslednji sistem:

KRITERIJI ZA IZVAJANJE

ODOBRITVE V ORGANIZACIJI

Namen certificiranja je ustvariti sistem za usposabljanje in rast kadrov ter

prepoznati potencial.

BLOKIRAM. KOMPETENTNOST ZA DELO

1. Poznavanje in upoštevanje notranjih pravil in predpisov organizacije

Pozna pravila in predpise organizacije ter pozna način dela in teže

ti pretok dokumentov v skladu z njimi.

(5) Pozna in razume pravila dela in pretoka dokumentov v svojem pod.

dela in organizacije ter deluje v skladu z njimi. Nikoli prej-

vrže napake. Lahko dela in sestavlja dokumente v skladu z

upoštevanje pravil in ta pravila razložiti sodelavcem. Zaznava

obstoječa pravila pozitivno in kot osnova za učinkovito delo organizacije

zacija.

(4) Pozna, prepozna in razume pravila dela in pretoka dokumentov organizacije

organizacije. Vedno ukrepa in pravočasno oblikuje dokumente v skladu z

v skladu z obstoječimi pravili in predpisi.

(3) Pozna in upošteva pravila in predpise organizacije ter formalizira

po potrebi objavi dokumente.

(2) V večini primerov se drži rutine

delo in papirologijo, vendar se včasih zmoti in zavrne

roki. (1) Ne priznava potrebe po spoštovanju pravil in postopkov

ka dela z dokumenti, ne zna ali noče biti pozoren na

novih postopkov zanika, da se je treba držati pravil ter

organizacijske norme.

2. Sposobnost hitrega sprejemanja odločitev za dosego dostave

cilje in prevzeti odgovornost za sprejete odločitve

V okviru svojih nalog sprejema odločitve in je zanje odgovoren.

(5) V vsaki situaciji pripravljen sprejeti odločitev in prevzeti odgovornost zanjo

žila. Če morate nujno sprejeti odločitev, ki presega

svoja pooblastila in ni možnosti posvetovanja z upravo,

pripravljen prevzeti polno odgovornost.

(4) Ne boji se sprejemati odločitev, tudi težkih in odgovornih. ne

odmika od odgovornosti.

(3) Vedno odloča iz svojih pristojnosti in je odgovoren

et za njih. V težkih situacijah si prizadeva pridobiti podporo vodstva

dstva.

(2) Raje ne sprejema odločitev sam. Poskuša

dobiti soglasje uprave.

uradne dolžnosti. Na vsak način se izogiba odgovornosti.

3. Kakovost dela

Delo poteka brez napak (ali z manjšimi napakami,

samopopravljajo), lepo in previdno. (5) Z-

dosledno zelo visoka stopnja točnosti in natančnosti, brez dodatnih

dodatno preverjanje, se lahko zanesete na njegovo delo, lahko opravlja

delo brez pomoči in nadzora glave.

(4) Natančnost in natančnost nad pričakovano ravnjo, dobro opravljeno

nyat navodila, ne potrebuje dodatnega nadzora.

(3) Kakovost dela ustreza zahtevam.

(2) Včasih površno, so napake, včasih morate preveriti

raztrgati njegovo delo.

(1) Nizka kvaliteta delo, stalne napake, stalna

ny pregledi in popravki.

4. Sposobnost predvidevanja in načrtovanja dela

Organizacija in načrtovanje tekočega dela in dela v prihodnosti.

(5) Sposoben samostojno in racionalno postavljati naloge, določati

prednostne naloge, sestavite tekoči načrt dela in načrt za prihodnost. Niti mi-

čičerika delovnega časa ne gre v nič. Z njim povezani kolegi

bot, vnaprej vedo, katere materiale bo potreboval in kdaj jih bo prejel

rezultate svojega dela.

(4) Sposoben samostojno in učinkovito načrtovati svoj čas in

koče in svoje načrte uskladiti z načrti sodelavcev.

(3) S pomočjo šefa načrtuje razpored delovnega časa po

usklajeno z delovnim načrtom sodelavcev. Drži se načrta.

(2) Potrebuje šefa, ki mu pomaga razviti načrt.

Ne drži se vedno načrta, pri načrtovanju ne upošteva vseh dejstev

ry.

(1) Neorganiziran, nezmožen samostojnega in pogosto načrtovanja

odstopa od načrta. Redno razočara sodelavce, ne da bi jim dal potrebno

zatemnjeni podatki ali zahtevajo nujno pomoč brez predhodne pred-

dobavni roki.

5. Učljivost / odnos do novega

Sposoben sprejemati in uporabljati nove naloge, znanja, pogoje.

(5) Prilagodljiv in prilagodljiv. Z lahkoto sprejema nestandardne naloge in

razvija nova znanja. Z lahkoto opravlja različna opravila.

Nenehno, brez prisile, stremi k pridobivanju novih znanj in zna

jih uresničiti.

(4) Hitro se uči novih stvari in si prizadeva pridobiti znanje. Začne

delo na novih nalogah brez večjih težav.

(3) Pozitivno dojema učenje. Uporabe v prejetem delu-

novo znanje.

(2) Ne išče novega znanja. Počasi obvladujem, ampak-

nalog in se težko prilagaja spreminjajočim se razmeram.

(1) Ne morem raziskovati novih področij. Zavrača študij. Poudarek-

stvuet v želji po delu na enkrat odobrenem modelu. Odpornost-

etsya kakršne koli spremembe.

6. Disciplina

Zasedeni z delom med delovnim časom. Redke opustitve za spoštljivo

vnaprej določenih razlogov.

(5) Izjemno zanesljiv. Vedno v službi in točen.

(4) Zanesljivo. Redko odsoten, če je odsoten, pa spoštljivo

razlog. Vodjo in sodelavce vedno obvesti vnaprej.

(3) Gre za odsotnost z dela iz utemeljenega razloga, ne

resne posledice za delo. Opozori na odsotnost

pravočasno.

(2) Niso vedno točni. Na odsotnost se včasih pravočasno pozabi

opozoriti.

(1) Pogosto odsoten ali zamuja. Izredno nezanesljivo. Pravočasno

vendar nikogar ne obvesti o odsotnosti.

II BLOK. VODSTVENA SPOSOBNOST

1. Sposobnost vodenja ekipe

Sposobnost organiziranja, koordinacije in nadzora

analizirati delo podrejenih.

(5) Vedno jasno postavlja in pojasnjuje naloge, pravilno razporeja

podrejenih na delovnih mestih, ob upoštevanju narave in obsega dela ter v skladu z

v skladu s svojimi sposobnostmi in interesi. Učinkovito organizira

dodeljevanje nalog podrejenim, zagotavljanje zamenljivosti. Kontrole

opravljanju dela, ugotavlja vzroke napak in jih pomaga odpraviti,

uči podrejene učinkovite rabe delovnega časa in znanja.

(4) Razporeja delo med podrejene tako, da

rezultat je bil dosežen. Nadzoruje izvajanje nalog, analizira

napake in pokaže, kako jih odpraviti.

(3) Kompetentno razporeja podrejene na delovna mesta, analizira

in nadzira njihovo delo.

(2) Prizadeva si za organizacijo usklajenega dela podrejenih, en

vendar ne vedno uspešno. Sistem nadzora in analize ni razvit.

(1) Delo podrejenih ni organizirano, naloge niso razporejene,

ali razdeljeni brez upoštevanja značilnosti dela in podrejenih. Odsoten-

obstaja kontrola in analiza.

2. Samostojnost, iniciativnost, ustvarjalnost

Prizadeva si za izboljšanje svojih dejavnosti in dejavnosti

podrejeno enoto, jih narediti učinkovitejše, uvesti nove

ponudbe.

(5) Nenehno iskanje novih priložnosti za izboljšanje učinkovitosti

sti svojega dela in dela svoje ekipe. Ne boji se eksperimentirati

predlagati in izvajati nove ideje. Kot rezultat njegovih predlogov

obseg dela se je povečal. "Generator idej".

(4) Kaže pobudo, samostojno uvaja nove metode oz

roboti.

(3) Za večjo učinkovitost dela redno daje predloge

zheniya.

(2) Je ustvarjalen glede dela, vendar se izogiba prispevanju

in izvajati predloge. V večini primerov raje namesti

metode dela.

(1) Izogiba se prevzemanju pobude, tudi ko je to potrebno

hoditi. Zagovornik rutine. Ne glede na to, kako očitna je neučinkovitost

delo, raje stari vzorec. Nikoli nisem podal nobenih predlogov

kaže brezbrižnost do dela.

3. Timsko delo v korist organizacije

Sposobnost sodelovanja s sodelavci v korist organizacije.

(5) Vedno postavlja interese ekipe in organizacije pred svoje

ne pusti sodelavcev na cedilu. Prijazna pripravljena podpreti tako pri delu kot

v težkih osebnih situacijah. Zagotavlja, da ekipa deluje v

interesi organizacije.

(4) Postavlja interese ekipe in organizacije pred svoje osebne interese.

res. Pomaga podpira sodelavce, si prizadeva za

manda je delovala kot del organizacije.

(3) Korekten in prijazen do članov ekipe. z-

pomaga sodelavcem, kaže interes za splošni uspeh. Razmislite-

vidi svojo ekipo kot del organizacije.

(2) Ohranite dober delovni odnos s člani ekipe. ne

vedno postavlja interese ekipe pred svoje. Lahko postavi interese

naloge so nad interesi organizacije.

(1) Sledi svojim interesom, ne glede na to, kako njegovi

osebni interesi korelirajo z interesi tima in organizacije. Provo-

Obstaja jasna ločitev med lastnim in tujim delom. Ne zanima me

Posledično je pozoren le na svoje področje dela. Napake -

se pričakuje, da pomaga drugim članom ekipe, pogosto ogrozijo splošno

rezultat.

III BLOK. KOMUNIKACIJSKE SPOSOBNOSTI

1. Stil komuniciranja znotraj ekipe

Odnos do sodelavcev in konstruktiven odnos do odnosov

jame.

wu, kaže zanimanje za mnenja drugih, konstruktivno rešuje vprašanje

sy in doseči medsebojno razumevanje.

nomu rešitev vprašanj.

napadi.

2. Stil komunikacije s strankami

Odnos do strank in konstruktiven odnos do odnosov

niyam.

(5-4) Pozitivno naravnan. Ne dovolite si prikazovati nepotrebnega

čustva. Ustvari prijateljsko vzdušje. Vabi k sodelovanju

wu, kaže zanimanje za mnenje varovancev, konstruktivno rešuje vprašanja

in doseči razumevanje.

(3) Pozitivna naravnanost, dobrohotnost, stremljenje k konstruktivnosti

nomu rešitev vprašanj.

(2-1) Kaže agresijo ali depresijo. Negativno in pesimistično

slogovno uglašen. Okolje okoli njega je vroče ali prehladno.

Ne prizadeva si za konstruktivno rešitev vprašanj, bodisi se umika bodisi

napadi.

3. Sposobnost poslušanja

Zanimanje za mnenja drugih in sposobnost pravilnega

slišati in razumeti informacije.

(5-4) Zanimajo me mnenja drugih. Pozorno poslušaj, ne

prekinja, zna postavljati pojasnjevalna vprašanja. Natančno zaznava

povedanega, se izogiba lastnim ugibanjem in interpretaciji slišanega.

(3) Pozorno posluša, kar mu je rečeno, in si prizadeva razumeti.

(2-1) Ne posluša, pogosto prekinja, ne dovoli sogovorniku dokončati

mislil. Če česa ni razumel, namesto da pojasni, doda svoje.

tolmačenje.

4. Sposobnost podajanja informacij

Sposobnost izražanja misli jasno, natančno in učinkovito.

(5-4) Zelo dobro izraža svoje misli, tako ustno kot pisno.

Ni agresivno. Logično in razumno lahko prepričal o svoji nedolžnosti.

Ko izraža svoje misli, se izogiba lepim pozam in govori bistvo.

Preveri, ali je sogovornik razumel povedano.

(3) Sposoben je mirno in strukturirano pojasniti svoje stališče.

(2-1) Težko izraža svoje misli. Namesto odgovora

pojasnjevalna vprašanja, užaljen, da ga ne razumejo. Je agresiven -

nuyu ali obrambni položaj. Izjave nestrukturirane Anna,

drugim težko razumljivo.

IV. ZA NAJVIŠJE VODJE

(poleg zgornjih meril)

1. Sposobnost izpostaviti najpomembnejše naloge za organizacijo

Sposobnost prepoznavanja najpomembnejših nalog za organizacijo v določenem

danem trenutku in jih naredite prvi.

(5-4) Zna določiti prioritete in izpostaviti tiste naloge pri delu, ki

ki so za organizacijo najpomembnejši. Začenja projekte in jih sprejema

sodelovanje pri projektih, pomembnih za organizacijo. Upošteva dejavnost

njegovega bloka ne izolirano, ampak kot del dejavnosti organizacije. če

interesi organizacije v določenem trenutku ne sovpadajo z interesi

sredstev bloka, si prizadeva za usklajevanje interesov, medtem ko

meni, da so cilji organizacije prednostna naloga.

(3) Ob ustreznih navodilih in priporočilih določite

deli prednostne usmeritve v delu svoje enote v skladu z njihovimi

pomen za organizacijo kot celoto.

(2-1) Pogosto ne razmišlja o tem, kaj in zakaj počne, kaj je pomen tega

ima za organizacijo. Kljub obstoju prioritet pri delu v

raje naredi najprej tisto, kar se mu zdi potrebno.

2. Sposobnost razvoja podrejenih

Sposobnost prepoznavanja potenciala podrejenih, ki jih natančno predstavijo

naloge, razlaga, podpira in pomaga.

(5-4) Sposoben prepoznati močne in šibke strani podrejeni. Sil-

razvija, ob prisotnosti pomanjkljivosti nudi pomoč in podporo

drži. Postavlja realno dosegljive cilje odvisno od znanja ter

spretnosti podrejenih. Motivira podrejene za doseganje rezultatov.

Pojasnjuje tako specifično nalogo kot možnosti za delo. Analize

rezultate dela podrejenih in načrtuje njihovo rast v organizaciji.

(3) Razporeja naloge glede na sposobnosti podrejenih.

nyh, jasno razloži naloge, pomaga pri njihovem izvajanju, podpira podporo

popravljeno.

(2-1) Ne razmišlja o sposobnostih in ne-

teresah podložnikov. Ne mara dajati dodatnih pojasnil in odgovorov

klepetajte za vprašanja. Ne poskuša motivirati podrejenih.

3. Zvestoba organizaciji

Spoštovanje do organizacije.

(5-4) Zelo dobro pozna organizacijo in ji je predan. Vedno vnese-

interesi organizacije so višji od njihovih lastnih. Tudi če stvari ne gredo dobro,

nikoli si ne dovoli govoriti slabo o organizaciji. pozitivno in z

z navdušenjem govori o organizaciji, vodenju, sodelavcih kot pri delu,

pa tudi širše. Resnično ponosni na organizacijo.

(3) Zadovoljen z delom v organizaciji. Ne dovoli si

konstruktivna kritika. Pozitivno dojema organizacijo in sebe v organizaciji

znižanje.

(2-1) Ne počuti se del organizacije. Včasih se ne zadrži

negativna čustva do organizacije in sodelavcev kot v organizaciji,

pa tudi širše.

Poudariti je treba naslednje: Končna različica ni

je preprosta zveza in kopija predlaganih na začetku

ta del meril. Oblikovanje predlaganih kriterijev

spremenjeni glede na specifiko organizacije, dodani so bili novi

nepomembne pa izključil. Na primer, merilo "Komunikacije, verbalne in

napisano" je bilo razdeljeno na več podrobnejših kriterijev - "Slog

komunikacija znotraj tima«, »Slog komuniciranja s strankami«, »Sposobnost

srat«, »Sposobnost predstavitve informacij«. NIKOLI ne vzemite obdelovanca in

mehansko prenesejo v vašo organizacijo. Vsak obdelovanec mora biti

sprejeti kot tisto, kar se pogovorno imenuje "prazno" ali "riba".

ba", to je neka shema, iz katere lahko razvijete svojo

lasten sistem.

Poglejmo, kako "se spomniti" razvitega sistema meril,

preden nadaljujete z njegovim izvajanjem.

Na pripravljalnem seminarju pred certificiranjem so bili vodje

predlagal za razpravo ta sistem. Tukaj je nekaj komentarjev in predlogov

ny.

* Standard je prenizek. Kaj se šteje za znatno nad normo (ocenjeno

ka "5") je treba šteti za normo (ocena "3"). Ta pripomba je

pripadal prvi osebi. Težko se je bilo strinjati z njim. S povečanjem

zahteve, bi se izkazalo, da vsaj polovica certificiranega dela

enaki standardi. Kaj bi to dalo? Izjava o tem, kar že vemo - to

Naši zaposleni še zdaleč niso popolni. Poleg tega obstaja naravni

Vprašanje je, kako realne so zahteve? Dopisovanje

ali zagotavljajo razpoložljivost potrebnih strokovnjakov na trgu dela in ali

manj pomembno pa je, ali plača, ki jo ponujamo, ustreza povprečnemu trgu?

Najpomembneje pa je, kako razumni so naši standardi?

Hrana za misli

Ena izmed težav, ki se pojavi pri pripravi na certificiranje, je prepoznavanje

ljenje norm ali standardov dela. Pravzaprav videz te težave

smo posledica napake v analizi del (če sploh).

standard) in pripravo opisa delovnega mesta. V fazi distribucije

bot, moramo jasno razumeti, kaj, v kakšnem časovnem okviru in s kakšno kakovostjo

VOM mora opraviti delavec na tem delovnem mestu. Na žalost, to

se ne zgodi vedno. Najpogostejša situacija je

vse se je »zgodilo samo od sebe« in gre po ukrivljeni poti. Hkrati pogosto

tudi neposredni vodja ne more vedno opisati kaj in kako

mora storiti in počne njegov podrejeni. Na seminarjih o upravljanju

Za linijske vodje ponujam preprosto vajo. vodnik-

Anketiranci so vabljeni, da odgovorijo na ducat vprašanj o dejavnostih katerega koli

ta vaja je zahtevna. Če se pojavi novo prosto delovno mesto, potem

zanjo so praviloma določeni pogoji dela. Vendar pogovori z

ljudi na preizkušnji in z voditelji, v

katerega naloga je, da na podlagi rezultatov študije oceni aktivnost zaposlenega

poskusno dobo kažejo, da je opis zahtev za delo nadaljnji

ki od popolnosti. Če obstaja načelo "pojdi tja - ne vem

kam, prinesite nekaj - ne vem kaj, «potem rezultat ne bo povsem jasen

nym. Iz lastnih izkušenj menedžerke vem, da do sedaj (vsaj v

ve, in ne na papirju) zahteve za podrejenega ne bodo oblikovane,

dobi čustveno oceno svojih dejavnosti in je pogosto težko upravljati

uporabite druge besede kot "všeč mi je - ni mi všeč".

* Potrebno je vključiti merilo, kot je "strokovnost". v-

vprašanje potrebe po tem merilu z neverjetno stalnostjo

kata na vsakem seminarju. To je razumljivo - navsezadnje zahtevamo od podrejenega

predvsem strokovnost. Redno postavljam isto vprašanje:

kaj je strokovnost? Razpon odgovorov je osupljiv.

Hrana za misli

Moj osebni odnos do kriterija "Strokovnost" je izrazito negativen.

poimenovanje. V to besedo ni vloženih nič manj subjektivnih odtenkov,

kot beseda "ljubezen". Profesionalnost pomeni tudi prisotnost profesionalcev

osebno znanje in sposobnost interakcije z drugimi (npr

dodeljena delovna mesta) in skladnost s pravili in predpisi organizacije ter sposobnost za

oblecite se situaciji primerno (za delavca v živilski industriji

nosti ali medica, to pomeni popolnoma čista svetla oblačila in

pomanjkanje laka za nohte, za svetovalca - poslovna obleka). Seznam

lahko nadaljujete v nedogled. Bolj posplošen in abstrakten

uvedemo nov kriterij, težje ga je ocenjevati in subjektivno

bo ovrednoteno. Vzemimo za primer revizorja. Recimo, da je

odlično poznavanje prava, sposobnost hitrega in kompetentnega dela z

dokumentov, že vrsto let ni bila podana niti ena pripomba na

rezultate svojega dela. Vendar je sproščeno oblečen in ne glede na vse...

kakšno raven strank sreča, si dovoli zamudo

na sestanke. Izdamo ostro razsodbo »ne moremo šteti za strokovnjaka

gotovina". Primer drugega "neprofesionalca" - vedno v poslovni obleki,

ni zamudil na noben pomemben sestanek, vse dokumente je zagotovil

časa, zna najti skupni jezik s stranko. Toda kljub

revizijskega poročila je davčna inšpekcija že večkrat kaznovala

zajebal svoje stranke. Vsak tip je na svoj način "neprofesionalen". če

uporabljamo samo eno merilo, vrednotenje po njem nam bo dalo malo informacij

in, kar je najpomembneje, minimalno razumevanje, kaj storiti z vsakim

delavec - odpuščanje, razvoj, nadzor, poučevanje. Poleg tega

psihološka reakcija odločitev атestne komisije, da

ocena pri kriteriju »Strokovnost« je nizka, predvidljiva in odvečna

razumljiva, lahko ocenljiva merila in potem, če je tako pomembno,

uvrstite jih v skupino »Strokovnost«. Na splošno takšne besede in besedne zveze

kot strokovnost, izboljšanje učinkovitosti, izboljšanje uspešnosti

kakovosti, brez konkretizacije, spominjajo na slogane. Pred začetkom

kateregakoli seminarja povprašam o pričakovanjih od seminarja vsakega udeleženca

ka. Ne glede na temo (lahko je tako potrdilo kot

prodajna tehnika) se vedno najde nekdo, ki pričakuje, da »nekaj ve

nekaj novega«, »nekaj zanimivega«. Te odgovore jemljem kot

delo, kar kaže bodisi na bližino/pozornost udeleženca

stnik pred seminarjem, ali o njegovi nepripravljenosti razmišljati. Moja aplikacija-

klic - manj splošnih besed in več podrobnosti. Potem pa delaj

otroci so lažji.

* Po zahtevi menedžerjem, naj "preizkusijo" sistem meril za

vsakemu zaposlenemu je bila podana pripomba: »Nismo našli

še nekaj kriterijev, po katerih nam njegove dejavnosti ne ustrezajo.”

Vprašam: »Ali vam ustrezajo vsi kriteriji, po katerih so njegove dejavnosti?

ne, so prisotni tukaj? Odgovor: O tem nismo razmišljali. Priporočam oceno

niti, kako pomembna so tako imenovana "manjkajoča" merila

za ta položaj in glede na to zasedite končno

rešitev.

Hrana za misli

Ta pripomba je razkrila eno od napak med atestiranjem.

postaje - usmerjenost v negativ. (O napakah pri pripravi in ​​izvedbi

o certificiranju bomo podrobneje govorili v pogl. 4.) Ali prepogosto dajemo

ocenjevanje zaposlenega, se osredotočamo na kritiko? In ko ocenjujemo

njihovi otroci, čemu posvečamo več pozornosti - prednostim ali pomanjkljivostim

tatkam?

nizacija" je stavek "nikoli ne dela napak" odveč in

nerealno, saj »idealnih« zaposlenih ni.

* Pri kriteriju "Sposobnost vodenja ekipe" je zelo malo

razlike med ocenami, predvsem med »4« in »5«.

Ta niz meril sem predlagal na odprtih seminarjih za različne

skupine kot vadbo. Naloga je bila zastavljena takole:

na preprost način:

VADBA

* Preberite spodnja merila.

* Kaj menite o teh merilih (kako popolni so, kajne?

križišča, ali so informacije odvečne, kako jasen je opis)?

* Kakšne predloge za izboljšave bi dali?

* Če ste ocenjevali zaposlene v vaši organizaciji, po katerih kriterijih

Teria bi izbrala? Katere informacije morate oceniti

izbrana merila?

Tukaj je nekaj komentarjev in predlogov, ki jih bo občinstvo sprejelo

sil, upoštevajoč njihovo vizijo naloge in posebnosti svoje organizacije.

* Merila so precej popolna, včasih preveč podrobna. Opis

razumljivo, vendar bi za našo organizacijo prilagodili opis

kriterij »Disciplina«, saj naši zaposleni večinoma najdejo

od strank. Ni nam vseeno za njihovo prisotnost na delovnem mestu, vendar je pomembno, da vemo

kje in kdaj so.

* Pri kriteriju »Poznavanje in spoštovanje internih norm in pravil organizacije

nizatsii" je preveč poudarka na poteku dela. Za to

skupina zaposlenih, ki jo bomo ocenjevali, ni pomembna

venski faktor.

* V naši organizaciji je veliko informacij, povezanih z

poslovnih skrivnosti in znanja. Zato je kriterij "zvestobe" nujen

veljajo za vse člane organizacije, ne glede na vodstvo

th stopnjo.

* Vsaka dva ali tri mesece imamo nove zapletene tehnične

nebeški izdelki. Za nas sta kriterija »Kakovost dela« in »Učenost/relativna

rešitev za novo« kombinirati, saj je nemogoče delovati oboje

pošteno povedano, ne morem hitro usvojiti novih informacij.

* Zaradi specifike našega dela se držimo stroge hierarhije

češki upravni sistem. Merila, kot je "pobuda"

ne potrebujemo.

* Imamo omejeno število zaposlenih, ki delajo s strankami.

Zato bi izločili merilo »Stil komuniciranja s strankami«. Ampak mi

odnosi s sodelavci.

Ne glede na čudovit standardni sistem meril

vzeto, je treba nanj narediti določene prilagoditve. Šele po

to ji bo uspelo.

Učinkovitost dejavnosti podjetja je neposredno odvisna od tega, kako uspešnost vsakega zaposlenega izpolnjuje postavljene zahteve. Kazalnik uspešnosti je merila za ocenjevanje osebja. Ti kriteriji pomagajo prepoznati osebne (posamezen zaposleni) ali splošne (strukturna enota) razloge za nizko uspešnost.

Kriteriji ocenjevanja kadrov so kritična lastnost, ki loči zadovoljivo in nezadovoljivo delovanje ekipe.

Da bi bile informacije, pridobljene na podlagi presoje, zanesljive, morajo biti kazalniki uspešnosti jasno premišljeni in čim bolj prilagojeni specifičnim ciljem organizacije.

Merila za ocenjevanje kadrov so razdeljena v štiri skupine

1. Splošna organizacija in specializirana.
2. Kvantitativno in kvalitativno.
3. Objektivno in subjektivno.
4. celovit in preprost.

Merila, ki veljajo za celotno organizacijo, veljajo za vse zaposlene, specializirana merila pa ocenjujejo učinkovitost posameznega položaja ali delovnega mesta.

Kvantitativni kriteriji analizirajo skupni rezultat dela, kvalitativni kriteriji pa posameznega zaposlenega posebej.

Objektivna merila ocenjujejo skladnost dela s standardi in predpisi, ki veljajo v posameznem podjetju, subjektivna merila pa temeljijo na mnenju strokovnjakov.

Enostavni kriteriji preverjajo določene vidike dela in delovnega vedenja (produktivnost, upoštevanje delovnega časa ipd.), integralni kriteriji pa združujejo informacije iz različnih lastnosti, povezanih z opravljanjem dela zaposlenega.

Kakšna naj bodo merila za ocenjevanje kadrov

1. Dosegljivo (dajanje zaposlenim prava priložnost izvedba dela).
2. Objektivno in utemeljeno (zasnovan za določen položaj, ne glede na osebnost zaposlenega)
3. Razumljivo (delavec mora imeti informacije in razumevanje vsebine svojih delovnih obveznosti).
4. relevantni za vsebino dela.
5. Motiviranje (zaposleni mora biti motiviran za boljše rezultate)
6. Usklajeno s cilji podjetja.
7. Povezan s pozitivnimi lastnostmi delovnega vedenja in najpomembnejšimi rezultati dela.
8. Dinamičen (sposoben prilagajanja spremembam v podjetju).

Kdo oblikuje merila za ocenjevanje zaposlenih

Za razvoj meril je odgovorno najvišje vodstvo podjetja in ustrezni kadrovik. V razvoj bo koristno vključiti tako vodje kot tudi njemu podrejene delavce.

Izkušnje vodje strukturne enote so nepogrešljive pri razvoju meril za ocenjevanje, saj je on tisti, ki postavlja naloge navadnim zaposlenim in ocenjuje rezultat. Merila ocenjevanja, razvita s sodelovanjem navadnih zaposlenih, imajo naslednje prednosti:

• upoštevati in odražati vsebino ter realne razmere delo;
• čim bolj ustrezajo pogojem, ki obstajajo v podjetju;
• dostopen za razumevanje ne le vodstvu, ampak tudi navadnim zaposlenim;
• jih osebje dobro sprejema.

Nazadnje merila za ocenjevanje kadrov (tudi če jih je v celoti razvila delovna skupina, ki jo sestavljajo vodja in njemu podrejeni delavci) potrdi generalni direktor.

Pomembno si je zapomniti, da če so zaposleni vključeni v razvoj meril, je treba najprej razložiti cilje in cilje ocenjevanja, zakaj je pomembno in kako vplivati ​​na zaposlenega.

Razvoj meril za ocenjevanje osebja: navodila po korakih

Korak 1. Določite, za katera delovna mesta morate razviti merila za ocenjevanje. Recimo, da boste ocenili uspešnost prodajnih pomočnikov-blagajnikov. Nadaljnja navodila bodo upoštevala ta primer.

2. korak. Izberite, katera znanja, strokovne sposobnosti in osebnostne lastnosti pomembno vplivajo na kakovost tega delovnega mesta. Na primer:

1. Disciplina.
2. Zvestoba.
3. Kakovost opravljenega dela.
4. Obseg opravljenega dela.
5. Strokovno znanje.
6. Vodstvene sposobnosti.
7. Ustvarjalne sposobnosti.
8. Sposobnost obvladovanja čustev.
9. Sposobnost določanja prioritet.
10. Sposobnost poslušanja.
11. Veščine ustne komunikacije.

Več ne pomeni boljše! Ne pehajte se za številom kriterijev Nekateri menedžerji zmotno verjamejo, da več kot določite kriterijev, bolj natančna bo vaša ocena.

Pravzaprav odvečna merila ne le podaljšajo čas za ocenjevanje osebja, ampak povzročijo tudi zamegljen rezultat. Da bi prihranili čas in hkrati dosegli natančen rezultat, priporočamo, da naredite tabelo.

Merila		Zaželeno
Disciplina
Zvestoba
Kakovost opravljenega dela
Obseg opravljenega dela
Strokovno znanje
Vodstvene sposobnosti
Ustvarjanje
Sposobnost obvladovanja čustev
Sposobnost določanja prioritet
Sposobnost soočanja s težkimi situacijami
Sposobnost poslušanja
Ustna sporočila

Primer je blagajnik. Vodstvene sposobnosti, kreativnost in sposobnost določanja prioritet ne vplivajo na opravljanje nalog zaposlenega. Ta merila lahko takoj izločimo iz ocene.

Pri tem so zelo pomembni disciplina, lojalnost, kakovost in obseg opravljenega dela, strokovno znanje in veščine govornega komuniciranja. Ta merila je treba brez izjeme upoštevati.

Merila v stolpcu »Zaželeno« (sposobnost obvladovanja čustev, reševanja težkih situacij in poslušanja stranke) niso potrebna za opravljanje funkcij blagajnika, vendar bistveno izboljšajo kakovost njegovega dela. Zato se jih splača tudi oceniti.

4. korak Razširite merila. Na kratko in jasno opišite, kaj pomeni posamezno merilo. Na primer, "Disciplina - ne zamujajte, ne zamudite dela brez utemeljenega razloga, ne zapravljajte delovnega časa za nepotrebne zadeve." Podate lahko tudi opis vsakega od kriterijev glede na ocenjevalno lestvico.

Merilo	Kratek opis merila	Popolna skladnost	Delna skladnost	Neskladnost
Disciplina	Odsotnost zamud in prehodov iz neopravičenih razlogov.	Vedno pride pravočasno. Odsoten le iz utemeljenih razlogov.	Ni dovolj točen. Morda pozabite vnaprej opozoriti na dober razlog.	Pogosto zamuja ali je odsoten, ne da bi o tem obvestil nadrejenega.
Zvestoba	Spoštovanje do organizacije, v kateri dela.	Izkazuje visok korporativni duh. Nikoli ne govori slabo o podjetju, nadrejenih ali sodelavcih.	Ne počuti se popolnoma del ekipe. Na splošno se izogiba javnemu izražanju nezadovoljstva, vendar občasno ne more zadržati negativnih čustev do podjetja in sodelavcev	Negativen odnos do podjetja in kolektiva. Zasleduje izključno osebne cilje, ne skrbi za interese podjetja in sodelavcev.
Kakovost opravljenega dela	Delo poteka v skladu s standardi dela s strankami. Natančno, skrbno, brez napak.	Delo se izvaja v skladu z zahtevami. Zelo redko pride do napak, ki jih zaposleni vedno popravi sam.	Delo poteka v skladu z zahtevami, včasih pa ga je treba preveriti, saj pride do napak, ki jih delavec ne opazi takoj.	Zahteve niso izpolnjene. Delo ni kakovostno. Zahteva stalno spremljanje.
Obseg opravljenega dela	Delo poteka v v celoti in pravočasno	Deluje hitro. V celoti dosega cilje ali jih presega.	Deluje počasi, zamuja z roki, mora biti "prilagojeno"	Deluje počasi. Prekinja roke. Ne ustreza zahtevanemu obsegu
Strokovno znanje	Zaposleni ima potrebno strokovno usposobljenost in znanje.	Dobro razume svoje dolžnosti. Za spopadanje z njimi ima dovolj znanja. Pojasnilo nadzornika je redko potrebno.	Ima potrebno znanje, vendar ne v celoti. Nekatera operativna vprašanja zahtevajo dodatna pojasnila	Ima nezadostno znanje, ki ne zadostuje za opravljanje nalog.
Sposobnost obvladovanja čustev	Sposobnost pravilnega obnašanja stresne situacije	Vedno ohranja zadržanost in pozitiven odnos do dela in strank, ne glede na situacijo.	Izkazuje enak odnos do strank in sodelavcev. Poskuša se obvladati v stresnih situacijah.	živčno vedenje. Slab odnos do strank in sodelavcev. Nagnjenost k škandalom.
Sposobnost soočanja s težkimi situacijami	Sposobnost samostojnega sprejemanja odločitev in iskanja izhoda iz težke situacije.	Vedno samostojno odloča v okviru svojih pristojnosti in je zanje odgovoren. Najde izhod iz težke situacije.	Raje ne sprejme neodvisne odločitve. Ko pride do težke situacije, se obrne na vodjo.	Izogiba se sprejemanju odločitev in prevzemanju odgovornosti zanje. Odločitve, ki jih je sprejel, ne popravljajo, ampak poslabšajo težko situacijo.
Sposobnost poslušanja	Sposobnost pravilnega razumevanja prejetih informacij.	Pozorno posluša in zna postaviti prava pojasnilna vprašanja. Ne prekinja sogovornika.	Pozorno posluša in poskuša razumeti prejete informacije.	Nepozorno posluša. Pogosto prekinja. Če nečesa ne razume, ne navaja, ampak interpretira tako, da je njemu koristno.
Ustna sporočila	Sposobnost jasnega izražanja svojih misli.	Svoje stališče argumentira. Lahko prenese svojo idejo sogovorniku.	Zna izraziti svoje stališče, vendar ima včasih težave z logiko dokazovanja svojega pravda.	Težko izraža svoje stališče. Če mu postavijo pojasnjevalno vprašanje, je užaljen in sogovornika obtožuje, da "ne razume".

Korak 5. Združite in razvrstite kriterije. Vsako merilo je treba urediti glede na njegovo pomembnost, da se določijo glavni in pomožni kazalniki skladnosti z zasedanim položajem.

Merila lahko razvrstimo v naslednje skupine:

• Skupina 1 - "Opravljanje glavnih delovnih nalog." Vključuje oceno kakovosti in obsega dela ter strokovnega znanja zaposlenega;
• 2. skupina - "Odnos do dela", vključno z lojalnostjo in disciplino;
• Skupina 3 - "Komunikacijske veščine", ki vključuje ustne komunikacijske veščine, sposobnost poslušanja, sposobnost nadzora nad manifestacijo čustev.

Zdaj pa naredimo razvrstitev. Videti bo takole:

1. Strokovno znanje.
2. Kakovost opravljenega dela.
3. Obseg opravljenega dela.

1. Disciplina.
2. Zvestoba.
3. Sposobnost odločanja v težkih situacijah.

1. Veščine ustne komunikacije.
2. Sposobnost obvladovanja izražanja čustev.
3. Sposobnost poslušanja sogovornika.

Katere dokumente uporabiti pri razvoju meril

Tukaj je približen seznam dokumentov, ki jih je treba upoštevati pri razvoju meril za ocenjevanje osebja:

• opisi delovnih mest;
• predpisi poslovnih procesov;
• strateški načrt razvoja podjetja;
• poslanstvo in cilji podjetja;
• delovni standardi itd.

Ocena, katera merila bodo pospešila delo skladiščnega osebja za 2-krat

Maria Ponomarenko, direktorica Smart Personal, Moskva

Prej sem bil eden od vodij podjetja, ki se ukvarja z valjanjem črnih kovin. V začetku leta 2000 je dobičkonosnost poslovanja upadla. Kupci so vedno bolj potrebovali male veleprodajne serije, zato smo se specializirali za veliko veleprodajo. Odločili smo se za prehod na prodajo majhnih serij kovine, kar je zahtevalo popolno prestrukturiranje skladiščne logistike.

Prej je bila kovina dostavljena v skladišče v svežnjih (ena vrsta kovine v enem svežnju, ki tehta 5–7 ton), raztovorjena z žerjavi v skladiščne kasete in nato v istih svežnjih naložena v tovornjake in poslana strankam. Delavce je zanimalo, da bi raztovorili in naložili čim več ton kovine. Po spremembi strategije je bilo treba pri odpremi kovine iz skladišča razbiti zavitek, izvleči in stehtati zahtevano prostornino, preostalo kovino pa zapakirati in vrniti v kaseto. Kompleksnost postopka se je povečala. Posadka je potrebovala 30 minut, da je poslala en predmet. Postalo je jasno, da če ne bi povečali hitrosti delovanja, bi bilo treba osebje delavcev podvojiti (bilo je 170-180 ljudi).

Struktura plač skladiščnikov vključuje plačo in bonus. Premijo so začeli obračunavati na podlagi treh kazalnikov.

1. Število vagonov, razloženih v skladišču in naloženih za stranke.

2. Število predelanih postavk asortimana (prej je bila namesto tega kazalnika uporabljena tonaža); uvedene so bile tarife za vsak nenaložen ali naložen vagon in vsako kos sortimenta, odpremljen kupcem.

3. Osebna učinkovitost, vključno s štirimi kriteriji. Da bi se izognili pristranskosti, vsakega zaposlenega po teh merilih najprej oceni delovodja, nato pa delovodja. Za določitev kazalnika osebne učinkovitosti se vse ocene seštejejo in pomnožijo z 0,01:

Kef \u003d Kots × 0,01, kjer je Koc kvalitativna ocena aktivnosti glede na ključne parametre oziroma kompetence delavca za obračunsko obdobje (dejanska vrednost Kef je v območju 0,2–1,0).

Štirje kriteriji za ocenjevanje delovne sile

№	Kvalitativna ocena ali parametri kompetenc	Najmanjša vrednost	Največja vrednost
1	Skladnost z varnostnimi predpisi in standardi varstva pri delu	5	25
2	Tehnološka skladnost nakladalne operacije, pravila shranjevanja. Zagotavljanje varnosti blaga in prevoznih sredstev.	5	25
3	Skladnost s predpisi o delu.	5	25
4	Skladnost z uveljavljenimi standardi interakcije in storitev za stranke.	5	25

Tukaj formula za izračun premije na podlagi treh kazalnikov: (B × S1 + P × S2) × Kef, Kje

• B - število razloženih ali naloženih vagonov na mesec;
• S1 - premija za vsak vagon (na primer 100 rubljev);
• P - število odpremljenih ali sprejetih artiklov asortimana na mesec;
• S2 - premija za vsako pozicijo (na primer 10 rubljev).

Tako se ob upoštevanju individualne uspešnosti zaposlenega njegov bonus giblje v razponu od 20 do 100% stopnje. Na primer, v enem mesecu je delavec kot del brigade raztovoril in naložil 100 vagonov in odpremil 650 artiklov sortimenta, njegovo osebno razmerje učinkovitosti pa je bilo 0,9 (prišlo je do kršitev tehnologije dela). Prejmemo bonus v višini 14.850 rubljev. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Vzporedno s spremembo motivacijskega sistema je potekalo delo za zagotovitev učinkovitejše razporeditve kovine, določene so bile optimalne poti za gibanje avtomobilov v skladišču itd.